序言一、謀：定位
二、利：制造競爭優勢
三、地：從市場結構謀縫隙
四、天：讓消費潮流推著走
五、戰：塑造對手
六、爭：切割市場份額
七、勢：用組合打造創意動能
八、速：閃電執行
九、樂：趣味為王
序言
《孫子兵法》5000余字，研究評論的著作文字不下5000萬字！《孫子兵法》對現代商業社會的價值臺灣、日本最先進行了大量的研究，歸結為兩點：孫子兵法是經營謀略；孫子兵法是市場營銷。
換句話說，由孫子兵法中的戰爭原則所引申的商業原則，不僅可以指導“做什么”這類經營決策問題，而且可以解答“怎么做”這類營銷方法問題。
透過《孫子兵法》所認識的商業運作規則與市場營銷教材或MBA教案有何不同呢？
商業及市場營銷的運作是一種既有法則又需創意的復雜行為系統。就是說，商業成功與理論知識的積累并非簡單因果關系。MBA畢業生可以成為一名優秀的管理者，但并不一定可以是成功的“生意人”。
商業行為的競爭性太容易與戰爭行為產生聯想，盡管戰爭只是政治的表現形式之一，而并非目的本身，商業卻是以其自身（獲利）為目的的行為，因此這兩種競爭行為的人性背景是極不相同的。
兵法大多研究如何創造性地利用資源及調動對手以達成勝利，所以，與MBA教案或市場營銷的4P、4C相比，兵法對于培養領導與組織能力具有更大的實用價值。
《孫子兵法》十三篇，本人從營銷角度解讀，總結為行銷兵法九則。銷售是個古老的名詞，不能涵蓋現代營銷的豐富內容，營銷則顯得有些靜態、學究氣，臺灣的行銷概念將銷售與營銷融合為一，恰可以體現營銷戰的核心內涵。
《行銷兵法》秉承《孫子兵法》的文筆風格，以減少文字數量為原則，提供的是思考之路徑，期望激發閱讀者的思維按鈕，所舉例證也點到即止。
總之，以一家之言啟大家議論，如能夠拋磚引玉，或有同道者會心一笑，則不枉著者野芹之獻！
一、謀：定位
為什么營銷要做品牌？
曾經有人提出過不做品牌做銷量的觀點，比較符合傳統銷售管理體制下的企業狀況，頗有一些市場，但在實際上沒有品牌的產品其生存壽命短得驚人！
做品牌只有兩個目的：做品牌是為了賣更貴的產品；做品牌是為了持續地賣更貴的產品！簡單講，賺穩定而豐厚的利潤！這是商業的本質，也是商業的原始動力。
如果所謂的品牌推廣運動不能達到上述兩個衡量指標的要求，那么就是一場“燒錢”游戲！如果企業的品牌管家（廣告公司也好、企劃部門也好）不是以上述兩個目標作為品牌策劃的試金石，就是騙人的花拳繡腿！
品牌定位改變不了產品本身，而是改變產品在目標客戶心靈地圖中的位置。產品的特性、功能是相對不變的，但對于目標客戶的利益卻可以根據 行銷的需要重新設計，如將一粒普通的抗感冒藥中撲而敏成分加多一些，然后將其調成黑色顆粒，與原來的白色放在一起，命名為“白加黑”，就立即在幾乎被“康 泰克”一統天下的市場中獲得一席之地。
目標客戶的產品體驗與品牌體驗是通過不同的感知渠道被認知的：產品體驗作用于人的感覺器官（眼、耳、鼻、舌、身），而品牌體驗則是通過 語詞、構圖、經驗記憶等進入人的“意識黑箱”，在這里，意識黑箱會迅速將體驗放入記憶里的品牌清單中，如果一個品牌進不了清單的前三位，被購買的機率幾乎 為零！
營銷戰的表現形式有廣告戰、通路戰、促銷戰、價格戰、新品戰等，但營銷戰的最終戰場是消費者的“意識黑箱”，在這里決定著營銷戰的最后 結果，只有占據意識黑箱優勢位置的品牌才具有靈活運用各種戰術手段的最大空間。孫子曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。
從伐謀、伐交到伐兵、攻城，處處是強調用智不用力的重要性，是努力用最小代價獲得最大收益，以小搏大是創造利潤的源泉，這始終是商業的首要原則。
從營銷角度講，“伐謀”就是從消費趨勢與競爭結構出發尋找一條出色的“定位”之路，即在交通擁堵的道路上另辟“無人之徑”達到目標，孫子云：“行千里而不勞者，行于無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也”。這是里斯與特勞特在？定位論？里反復強調的思想。
出色的定位可以令對手的優勢、強勢無法發揮，如七喜7UP“非可樂”的定位，漢堡王“烤而不炸”的USP（獨特銷售主張），都建立了與 強勢領導品牌相區隔的產品特點，從而迅速形成自己的核心顧客群。相比而言，娃哈哈“非常可樂”以“中國人自己的可樂”為USP，盡管可以取得暫時的業績， 但在與兩樂的戰爭中最終會處于弱勢，因為在全球村的背景下，民族情結會越來越難以成為驅動消費的因素。
品牌的策劃并不是產品研發，在今天的時代，品牌訴求的設計更多是對大眾文化甚至流行文化的洞察。流行文化指引著消費群的心靈地圖，這里是消費群的需求、欲望、夢想的表達，是消費群愿意進行價值交換的心靈按鈕。品牌的策劃必須在這些心靈地圖的山頭上尋找屬于自己的地盤：
由消費群人數決定的市場規模；
由消費群可支付能力與意愿決定的市場價值；
由消費群動機緊迫程度決定的市場成長性。
符合上述三項指標的產品及品牌必然成為Big Ideal（大創意）產品，帶來巨大的生意空間與利潤。如從Walkman、CD到mp3的產品變遷，“偉哥”產品的問世；即使不具備產品上的新穎性，通 過品牌的重新定位也可以扭轉銷售形勢，如著名的大眾汽車“甲殼蟲”重新定位，“腦白金”由保健訴求變為禮品訴求產生的巨大購買市場，一粒普通的果味糖被包 裝成“雅客V9”就迅速熱賣全國等。
從銷售角度來說，可以作為渠道策略的指導方針：“伐交”就是將競爭對手的銷售大戶（總經銷商或超級終端）轉為自己的客戶；“伐兵”則是 針對次級客戶如二級批發商（俗稱傳統通路）進行分化瓦解；“攻城”則是將雙方的營銷手段直接用于爭奪同一個客戶，比如商場柜臺前的促銷小姐大戰。
伐謀者，全爭天下；伐交者，勢爭天下；伐兵者，威爭天下；攻城者，拼比實力，為不得已。
不戰而屈人之兵，強勢者可通過設立進入門檻、競爭門檻令進攻方不敢輕于冒險，免得血本無回；弱勢者則可以行不由徑、攻其所不守乃至不能守，亦可收兵不血刃之效；此皆上兵伐謀之道。
以全爭而獲全利，用收購或兼并的方法化敵為友、消滅對手，如惠普HP對康柏COMPAQ的收購；或是攻其所不能守、另辟新疆土，如七喜 對可樂創造新品類的定位方法，英特爾制造所謂“摩爾定律”保持其在微處理器市場的壟斷地位等，都是以“不戰而屈人之兵”的全爭之道獲取近乎壟斷的全利之 果！
以全爭獲全利的觀點是孫子對兵法思想的最大貢獻。這一論點是對傳統戰爭觀的一次顛覆，改變了軍事將領認為戰爭謀略是研究如何消滅對手的 直線思維模式。同樣在商業及市場行為上是生意觀念的一種革命：用最小的代價（成本）獲得最大的利益。對待競爭對手，無論是處于何種市場位置，從策略上講， 都必須避免正面開戰、直接進攻的簡單思維，而要尋找最有利于發揮自己的資源優勢、最能減少自己的投入成本、同時最有利于回避競爭對手的強項而利用其弱勢之 處的方法（強者弱處不禁打）。
德魯克將營銷的作用定義為“使銷售成為不必要”的觀點，是一種理想狀態，在自由競爭的市場環境下，營銷的作用是建立“銷售保障系統”， 即創造有利于銷售的境況，使銷售如順水推舟。進而借助銷售勢能不斷優化企業資源（質與量兩方面）實力，持續地提高競爭優勢，超越對手，從而確立企業在其事 業領域中的優勢地位。
二、利：制造競爭優勢
孫子明確提出“軍以利動”的戰術指導原則，因為利對于軍隊的意義在于：軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。但爭利的危害也是巨大的：擒三將軍、蹶三將軍；所以“智者之慮，必雜于利害”。
利者，資源也。對企業而言，利不僅指貨幣利潤，而且泛指一切可以對經營運轉起支持作用的資源，如關系、聲譽等。現實商業環境中的“利”是一種寬泛的概念，有一利必有一害；商業上的“害”也是一樣。
許多企業將追求利潤最大化作為解釋企業行為的終極理由，仿佛可以見利則取，卻不知要“懸權而動”，有時可以看見的利里埋藏著禍害，故孫 子曰“軍爭之難，在以迂為直，以患為利”。企業之難，在于能否不斷提高主營業務的市場地位（GE的第一或第二戰略），能否通過改善內部系統的效率增強核心 競爭力，能否拒絕沒有利潤的銷售增長，能否不為小利、眼前之利而損害企業的商業資源如品牌、信譽、公共關系等。
對于二十一世紀的企業來說，利潤的來源將主要取決于改善內部流程、提高處理定單及需求的速度帶來的成本降低，一個企業如果不能通過完善 內部流程以降低成本，其長遠的市場競爭力必然下降。在完全開放的市場環境下，消費者可接受的市場價格都相對固定，大多數商品的社會平均價格限定了企業定價 的自由空間，除了降低成本增加相對利潤別無他途，尤其對絕大多數FMCG（快速消費品）產品及品牌。寶潔P&G2004年在中國市場投放零售價 9.9元的“飄柔”洗發水，其意圖應是希望通過低價策略來清理市場，但由于低價策略與寶潔的品牌文化差異很大，這一策略可能難以起到預期的效果。
智者之慮，必雜于利害：對決策者來說，不可以只見利為利、見害為害，而必須看到利中之害、害中之利。模仿性（跟風）產品應見利思害后再 決定是否投資上市，如腦白金制造的市場是否可以跟進之類的選擇；而競爭對手失敗退出的市場倒可以認真研究測量是否有可借用之資源，比如早年的萬燕VCD市 場推廣失敗，但3年后的愛多VCD卻成為最熱銷的產品，因為萬燕教育了消費者接受了VCD這一新娛樂工具，卻沒有天時（電影碟片太少），也失去人和（價格 居高不下），同時企業沒有主動創造市場及消費，如改進技術、降低成本進而降低售價，以打開消費者的心理價位防線，提高用戶普及率，從而占穩腳跟。
商業上知利不知害的行為：盲目多元化或市場擴張導致管理失控，隨意的產品延伸致使品牌核心價值模糊，過度投資陷入現金流匱乏，等等。而 以患為利者如史玉柱還款贏得“誠信”的無價資源，以迂為直者如正大集團以文藝贊助獲取強勢媒體及其背后的巨大政治資源，從而順利地成為中國養雞產業的龍頭 企業，這都是深諳爭利之道的典范。
輜重如主導業務，制勝之器；糧食如利潤，合軍聚眾之膠；委積如企業的無形資產，持盈保泰之母。故曰：企業無主導業務則亡，無現金利潤則亡，無商業資源則亡！
營銷戰的正循環是：塑造競爭優勢或差別優勢形成銷售勢能，以銷售勢能擴大市場占有率，形成市場優勢，利用市場優勢整合企業資源，形成資 源優勢，而資源優勢必然進一步增強競爭優勢，在理想狀況下，甚至形成絕對壟斷或相對壟斷的優勢地位。如中國乳制品巨頭伊力、光明、蒙牛、三元等對奶源的收 購控制，統一在臺灣向流通領域的成功滲透等，都在形成相對壟斷的生意環境，制造較高的進入門檻，確保生意的永續經營、基業長青。而上述環節之間的互動具有 幾何級放大效應，其正確的戰略循環一旦形成，將迅速制造市場奇跡，如蒙牛四年銷售額達到50多億，平均一天超過一家乳品企業，從新生兒迅速成長為前四位品 牌。
三、地：從市場結構謀縫隙
市場營銷中的“地形”就是通常所謂的市場結構：以價格與銷量為經緯線編織出的一幅市場實景，這是一個互動結構，所有的參與者既是其構成分子，又是它的棋子（一強壟斷型市場無此關系）。
市場結構是營銷戰的出發點與承載體，實際的營銷戰爭在此發生。任何一個品類的產品，由于受到消費者支付能力的影響，其市場結構都是具有 層級性的。在市場結構的背后，是消費者的群體特性，包括：年齡、性別、籍貫、文化程度、購買力（收入水平）、職業、專業等客觀特征，以及消費心理、消費動 機、潛在消費需求與欲望等主觀特征。
營銷經理通過對市場結構的研究尋找“市場機會”，發現能夠與企業資源相匹配的市場空間，從而精確地制定營銷組合策略。營銷經理透過市場結構的表象，洞察其背后消費心態與行為中蘊藏的機會，將市場機會轉化為可以為企業利用的營銷戰略，實現企業資源的價值最大化。
企業核心的營銷決策只有兩種：開發新產品及進入新市場（包括渠道），其余的營銷舉措只是對這兩項初始決策的細化與補充。因此，營銷管理 應將這兩項主要工作列為優先處理的事項，必須避免被日常或緊急事務干擾這兩項工作。按照二八定律，80%的營銷人員在從事現有產品及現有市場的維 護，20%的營銷人員在從事新產品開發以及開發新市場；管理者80%的時間在處理日常事務，20%的時間研究新品或新市場的開拓。做好80%的工作最多成 為一個盡職的管理者，只有做好另外20%的工作，才可以成為優秀的經理人。
對于企業來說，開發新產品與新市場的速度與質量具有決定企業命運的作用，是推動企業發展、增加企業利潤、保持企業具有持續市場競爭力的 關鍵管理工作，是管理者尤其是高層領導的核心工作，成功的經理人或CEO無不在此體現其智慧、見識、魄力，如著名的諾基亞NOKIA從挪威的家具生產商轉 型無線數字通信產品，成功地超越傳統企業成為世界領先的手機品牌。孫子曰：知兵之將，民之司命，國家安危之主也。
開發新產品或新市場都需要首先對市場結構進行深入的研究，孫子曰：不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍。沒有對市場結構進行研究就投入新產品或進入新市場，就好象海上航船卻沒有導航儀與聲納探測器，無論船的大小還是材料，都最終免不了觸礁翻船的命運。
孫子曰：地之道，將之至任，不可不察也。對市場結構的研究是營銷經理的職責所在，未經市場研究的產品開發、行銷策略都是盲目的，是將銷售人員拋入一場沒有勝算的賭博之中。
四、天：讓消費潮流推著走
世人皆曉孫子提出的“知己知彼、百戰不殆”，但無數戰史都顯示“知天知地”是獲取輝煌戰果的決定因素，赤壁之戰、斯大林格勒戰役等，得天地之助者可變強為弱、化害為利，故曰知天知地、勝乃不窮。
時下企業喜談“基業長青”，創業不易守業更難。市場營銷中的“地”是市場結構，不知營銷之地者恰如航行大海卻不知何處有旋渦暗礁；什么是營銷之“天”呢？就是隱藏在市場結構背后主導市場結構形態的消費潮流與趨勢。
在現實的市場中，消費者需求是一個相對常量，保持一定的穩定性，但消費潮流則是一個變量，呈現不規則變化的波動狀態，消費需求是通過消 費潮流轉化為現實的消費動機。說市場營銷的核心是發現并滿足消費者需求，只說對一半，而且常常是不管用的一半。營銷不單是發現消費者需求，更關鍵的是要能 夠測知消費趨勢，預見消費潮流的變化方向。
營銷不同于銷售的價值正在于此：將企業資源及時從舊潮流中抽出，投入新潮流。營銷的作用就是：或成為新潮流的首創者、推動者、領潮者， 實現戰略大突破；或成為潮流推動下成長的幸運兒，避免變成舊潮流的殉葬品。如數字通信技術對模擬蜂窩式通信技術的革新，數字技術造就了諾基亞NOKIA、 愛立信ERRICSON，令摩托羅拉MOTOROLA喪失領先位置，正在運用的CDMA1X技術造就了新一代通信企業如樂金LG、三星SAMSUN等，而 未來的3G技術又會形成另一幅市場景況。
推動潮流轉變的因素有：技術進步或創新（如家電的升級換代）；觀念的轉變（如綠色食品、旅游消費）；名流效應（如服裝業）；人口結構的改變（如老年用品市場）；購買力提高（如汽車消費）；等等。但不成熟市場中的潮流轉變更多是受廣告運動影響的沖動消費（如保健品）。
案例：98年三星SAMSUN手機投放市場，為了宣傳產品的功能特點，其廣告表現上以一個中年男士（象辦公室主任）滿頭大汗地將文件包 折疊成三星手機，然后輕松拿走。這個廣告傳達了三星手機的USP：功能強大、輕薄小巧。有錯嗎？沒錯。有問題嗎？有大問題！為什么？98年的中國手機市場 已經站在消費心理轉變的關口：隨著手機的普及，手機已不是身份的象征，消費者選擇的關鍵點不是功能，而是潮流與時尚。三星的這一宣傳毫無趣味性，與讀產品 說明書沒有區別，不僅不能成為推動購買的按鈕，而且令人覺得三星企業的老舊化。99年，三星確定了“數字生活先鋒”的品牌定位策略，并啟用如日中天的歌后 陳慧琳，一曲“瘋狂世界”令人耳目一新，99年深圳高交會上，歌后勁曲加上靚女銳舞，將三星“數字先鋒”的品牌內涵演繹得淋漓盡致！現在的三星大有超越索 尼SONY、松下PANASONIC成為數碼新貴的勢頭。
五、戰：塑造對手
從道、天、將、地、法推算戰爭的勝負結局，但實際的勝負卻是“不可為”！不僅因為運用之妙、存乎一心，更重要的是孫子提出勝負之機的新 觀點：可勝在敵！如曹袁的官渡之戰，軍事上袁紹占優勢，卻由于自身的錯誤將曹操送上了歷史的祭壇，蛇吞象的故事里更多地會發現強者的錯誤，而不是弱勢方的 精明。
成功人人所欲也，成功的故事個個編織得熱鬧刺激、充滿戲劇性，但真實的情況是：勝于易勝者也、勝于已敗者也。“不可勝在己”：你可以有 正確的戰略、智慧的方法、精確的數據、先進的設備、高品質的產品、優秀的員工、創意的廣告，但并不能保證一定會暢銷。因為“可勝在敵”：如果是產品，那就 取決于消費者是否將你放入其大腦中的購物清單里去；如果是晉升，那就取決于你的上司是否將你排在其他后選者之前，等等。
在現實的戰爭中，研究敵人比研究自己更重要；在銷售中，研究客戶和競爭對手比研究自己的產品更重要。你所需要的不是向目標顧客喋喋不休 地說明自己產品的特點、優點、功能、價格等，而是讓他意識到你的產品或銷售策略區別并優勝于競爭者的特點，同時讓他相信正是這個特點會令你的產品從對手處 成功地攫取市場份額。
致人者，利之害之；不致于人者，人不知其利與害。無論從戰略上或是戰術上，掌握主動權意味著讓對手跟隨自己的策略與戰術制定其策略，也就是由我方掌握變化的主動權。
形人而我無形：形人，讓對手在我方預期的方向上投入資源，如統一與康師傅之爭里的“面餅重量”，誘使康師傅推出“面霸120”；我無形，對手對我方的資源重點及策略產生錯誤認識，如統一秘密準備桶面生產線的舉措。
紛紛紜紜，斗亂而不可亂：市場競爭經常出現混戰的境況，從廣告投放、通路促銷（買贈、捆綁、返利）、終端爭奪（買店、鎖店、買位置、人 員鋪市），到消費者爭奪（促銷小姐、抽獎、免費試用、分期付款）、新產品大量投放等，在手段、時間、新品三維角度呈現立體競爭的場面，讓人眼花繚亂。主動 進攻的一方可以做到亂斗不亂陣，而被動應戰的一方則會在亂斗中迷失自己的戰略重心，陷入消耗資源的困境，最終喪失主動進攻的能力。能為敵之司命：三流企業 做市場，二流企業做投資，一流企業做標準。不僅如英特爾、微軟之類的高科技企業設置的技術標準，如可口可樂、耐克、麥當勞等消費品企業設置的品牌標準，都 足以讓其品牌成為消費者選擇同類產品的指標。這些居領導地位的標桿品牌，不僅定義了其自身的品牌特點，而且定義了行業（品類）的屬性、標準、特點，因此， 行業標桿品牌達到了致人原則的最高境界：能為敵之司命！
六、爭：切割市場份額
戰爭的最終結果是雙方軍事力量對比關系的變化，克勞塞維茨將戰爭的邏輯定義為“暴力的最大運用”，強調的是戰爭的本性；孫子提出的“全爭天下”的思想，強調的是戰爭的藝術；如果將兩位“兵圣”的思想融為一體，則恰可以體現戰爭的終極目的：消滅戰爭！
商業競爭的邏輯究竟是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚（蛇吞象）的游戲呢？現實的商業結果顯示，沒有什么比所謂市場份額更不牢靠的東西了，商 業競爭的終極目的也是消滅競爭，做到“兵不頓而利可全”。利潤與市場份額是商業行為的目標，而對營銷戰來說，市場份額的爭奪是攻擊策略的起點與終點。一切 沒有對市場份額的增減趨勢進行準確評估的市場攻擊，都只是原始的銷售行為，是一種不具備戰略價值的資源消耗戰，而不是真正的營銷戰！
市場份額的品牌分割狀況造就了市場地盤上的山頭座次，品牌地位決定著營銷戰的規模與形式，也是制定競爭策略必須客觀評估的內容，定義戰爭形式是戰爭成功的前提。
按照藍契斯特法則，各品牌市場占有率都在26.12%以下是分裂型市場，出現一家品牌超過41.7%是成長型市場，出現兩家品牌超過 41.7%是兩強壟斷型市場，出現一家品牌超過73.88%的是一強壟斷型市場。分裂型與成長型市場的進攻機會最多，而壟斷型市場的進攻成本最高。
波士頓咨詢集團（BCG）提出了成熟市場的“三一律”模型：即在發育成熟的市場里，第一品牌的份額是第二品牌的3倍，第二品牌的份額是 第三品牌的3倍，如果市場分割形勢不是這一格局，市場的競爭將極為激烈。波士頓咨詢集團深信市場份額與利潤的關系，即高市場份額帶來高利潤，著名的波士頓 矩陣為企業產品線或戰略業務單元（SBU）決策提供了指針。從上述角度分析市場與自身狀況（SWOT），確定進攻的方式、成本、變數、目標，一場營銷戰的 方案就基本形成。
二十一世紀的營銷對市場份額提出更高要求，凸顯了現代營銷與傳統銷售的區別：傳統銷售以產品為起點，以推銷為行為模式，以銷售額為目 標，以市場份額為終點；現代營銷以消費者需求為起點，以創造消費動機為行為模式，以消費者忠誠度為目標，以顧客認知的市場地位為終點。傳統銷售管理注重產 品的成本與利潤分析，現代營銷注重的是顧客成本與貢獻率的分析。
盡管市場份額的戰斗發生在通路、終端、客戶等層面，但最終起決定作用的仍然是目標顧客，最終市場份額的爭奪是品牌在目標顧客心靈地圖中的位置。
七、勢：用組合打造創意動能
孫子曰：凡戰，以正合，以奇勝。奇正之變，不可勝窮。營銷的基本元素4P、6P、12P，以及銷售促進的各種手段TV、RADIO、OUTDOOR、NP、PR、DM等，對每一方都是相同的，但運用的方式與形式卻千差萬別。在這種創意組合里，反映出領導者的指揮智慧。
正有形，奇生勢。
兵形在軍事上指以何種陣勢將兵力、裝備予以集結確保作戰的有利態勢，克勞塞維茨指出決戰的前提是：必須在決定性的地點把盡可能多的軍隊 投入戰斗。在營銷上意謂著如何將自己的核心競爭力轉化為“營銷之刃”去切割市場大餅。如格蘭仕以“低價”為武器獲得微波爐市場的領先地位，因為成本領先是 它的核心優勢；達能以“資本”為網羅捕獲中國水市兩強樂百氏、娃哈哈，從而在轉瞬之間手握半壁江山。
營銷上的“形”即進行市場打擊的一切條件，如各類業務人員、多媒體廣告、事件公關、通路展示與促銷、現場體驗、新品上市、免費贈送等， 可以根據自身的資源狀況及目標設計靈活的攻擊之“形”。用合適之形去制造進攻的有利態勢，做到“以鎰稱銖”的相對優勢，起到“若決積水于千仞之溪”的戰術 效果。從這個角度看，營銷中的市場攻擊策略，必須在戰術上具有快速增加銷售額的效果，才可以算是正確的策略，反之，則應檢討策略的有效性。
“形”是兵力布置的原則，“勢”則是兵力運用的方法。形的目的是達成雙方對陣局面的強弱變化，勢的運用強調市場進攻的突然性（以卒待之）、連續性（如轉圓石于千仞之山），達到了這種“險”勢“短”節，自然可以“擇人而任勢”。
在營銷里，“正”指企業通過自身作為可以達成的狀況，如產品的質量、銷售人員的素質、經銷商的質量、終端網點的分布與質量、廣告的創意性、促銷計劃的完備性等，“奇”則是運用上述市場手段的順序、節奏、速度。
企業的資源與市場手段大體相同，但運用這些資源與手段的方法卻各不相同，資源是企業生存的基礎，但資源的大小并不能成為獲得市場成功的根本因素，是對資源的運用創造出業績，故孫子曰：善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。
創意與執行，營銷戰的兩大核心。有創意而無執行，如手捧金碗乞討；有執行而無創意，最終是空忙一場！
形人而我無形，即讓對手疲于應付、分散資源，可以獲得“兵不頓而利可全”的效果，這也是致人而不致于人的外部現實。
經典案例：方便面市場統一對康師傅的進攻。
在臺灣食品界稱王的統一在初入大陸時落后于先進入者康師傅，當時的方便面品牌混雜，康師傅占據主導地位，市場份額高達60%，統一則在 10%以下徘徊不前。統一用投入大量的廣告宣傳試圖改變消費者的品牌認知，結果沒有成效，那一時的“小浣熊”雖小有成績但無法改變市場格局。在此情況下， 統一策劃了一場戰略進攻。其過程是：統一推出“統一100”方便面并發動大規模市場進攻，從廣告到鋪貨，康師傅兩個月后推出“面霸120”進行攔截，結果 在第四個月，正當消費者為選100還是120煩惱的時候，“來一桶”橫空出世，那些方便面的重度消費群幾乎被統一的“來一桶”一桶打盡！
點評：統一盡管有深厚的企業文化與實力，但在大陸康師傅是領先及領導品牌，單純的品牌競爭是在以弱敵強，自然無法奏效。
統一決勝之戰首先選擇轉移消費者關注點的營銷策略：即用“面餅重量”這一關注點將消費者從品牌選擇轉入品種選擇，選擇路徑被重新界定。這一招使康師傅的強勢（品牌力）無法成為截擊的武器，造成“敵雖眾可使無斗”的戰略局面。
在這種情況下，如果康師傅不采取攔截措施，則統一100將一路凱歌。結果康師傅很快推出“面霸120”加入戰團，這一被動應戰的攔截產品進一步強化了“面餅重量”概念的重要性，雙方的廣告戰強化著消費者的認知。
統一“來一桶”的問世水到渠成、順理成章，立即成為重量之王，不僅結束了重量之爭，而且使統一成為“首創者”。經過這一輪營銷戰，競爭格局發生了變化，統一份額上升到30%，康師傅則下降到45%左右。統一的方便面之戰取得了輝煌的戰果！
玄機：面霸120可以在兩個月內攔截統一100，康師傅的桶面要多久才能擔此重任呢？六個月！在康師傅的桶面（就算吃過也只記得桶面叫 來一桶）上市前，統一有六個月的“無競爭市場空間”！孫子的全勝全利、致敵速勝思想得到了有效驗證：好的營銷必然是“沒有對手”的銷售，盡管方便面市場大 小品牌魚龍混雜、硝煙彌漫，統一仍然以優秀的戰略、出色的產品、高效率的執行顯示了食品之王的實力與內涵。
八、速：閃電執行
何以言兵為國之大事？孫子曰：興師十萬，出征千里，日費千金，相守數年，爭一日之勝。這就是戰爭！如果不能速勝，會造成國用不足，諸侯乘其弊而起！
在商業上，投放新產品也好、進入新市場也好，如果銷售額不能快速增長，而行銷費用卻不斷增加，必然出現現金流匱乏，導致企業危機的出現。戰爭也好、營銷戰也好，必須認識到速勝并不僅是戰斗本身的要求，而是生存的需要！
任何偉大的戰略都是由一系列戰役組合而成，成功（速勝全勝）的戰略必然有成功的戰役：衡量戰略成功是其結果的達成，衡量戰略指導下的戰 役成功也不是戰役本身的勝負，而是設計的戰役目標是否達成。因此，成功的戰略不是要求每一場戰役必須勝利，戰略性的失敗（即用失敗去制造自己需要的境況） 是可以允許的。
戰役目標達成的有效性是衡量戰略成敗的指針。如果一個戰略在其設計的主要戰役中不能有效達成目標，那么戰略本身的可靠性就需要重新評估。
對一場營銷戰來說，戰略階段的定位、資源配備、運形造勢等，都必須在戰役實施階段得到驗證。或攻而必取，如“七喜”（7UP）汽水的 “非可樂”定位，是攻其（可口可樂）所不守及不能守；或進而不可御，如統一的“來一桶”終結面餅重量之爭，是打到了康師傅的弱項（沖其虛）；或以卒待之， 發動突然襲擊。大多數成功的戰略都會設計一個規模較大的閃電戰，幾乎在轉瞬之間制造出有利戰略展開的態勢，如百事可樂的“新一代選擇”廣告運動，令可口可 樂頓時變成一個仿佛與流行時尚脫節的“老”牌子，百事在推出這一創意時運用了幾乎所有的大眾媒體，高覆蓋、高頻次、集中性確保了認知度迅速提高。
對于市場領先者或創新者來說，如果企業在培育市場引導消費的過程中不能迅速擴大銷售額或獲得利潤，就會被更強大、更有準備的后來者乘虛 而入，掠奪成果。如萬燕之于VCD、名人之于PDA。而在國際競爭的大背景下，如達能對中國水市場的收購整合，以及華潤對區域啤酒品牌的整合等案例，不僅 詮釋著速勝的重要性，更驗證著全勝觀念的現實性。
對于領導品牌而言，有機會坐收漁人之利；而對于競爭中居前三位的品牌來說，不能只顧行業內的自相爭斗，而要站在市場結構演化及消費潮流趨向的高度，認識競爭的環境，思考速勝全勝的戰略策略，才可以避免落入螳螂捕蟬、黃雀在后的局面。
欲求速勝除了要了解、掌握、運用自身的力量外，瓦解、削弱對手的力量也是關鍵因素之一。企業的“有形資源”如設備、廠房、車輛、資金等 是不能夠直接攫取的，但可以從其“無形資源”中掠奪養分。企業的無形資源包括：廣告代理商（影響品牌）、供應商（影響品質）、經銷商（影響銷售）、銀行 （影響融資能力）、關鍵人物（key people）挖角（影響正常管理）、媒體關系（影響聲譽）、政府管制部門如工商、稅務、衛生、計監、勞動等（分散企業的專注力）、老板本人（群龍無首） 等。從對手處攫取資源，不僅是滿足自身的需要，更是削弱競爭對手的實力，為戰略決戰尋找戰役時機創造有利條件。因此孫子才提出“食敵一鐘，當吾二十鐘”的 觀點，市場營銷中對競爭對手內部力量的瓦解、削弱同樣是致勝之道！
市場競爭歸根到底是雙方營銷人員的競爭，如何保持高昂的士氣是銷售管理的重要內容。孫子提出“勝敵而益強”的方法：對在戰斗中做出貢獻 的人要立即獎賞（賞其先得者），對從競爭對手處投入己方陣營的人要予以優待（卒善而養之）。孫子曰：“善用兵者，攜手若使一人”，這是管理界對軍隊高執行 力的一個普遍迷思。但細究戰爭執行力的人性背景，則生與死之本能是形成萬眾一心的基礎：甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗。因此，戰爭的高執 行力來自于恐懼、來自于面對死亡的求生本能，處于如此境況，甚至可以“不修而戒、不求而得、不約而親、不言而信，至死無所亡”。老子說：兵者，不祥之器！
商業競爭或營銷戰的終極目的是以產品或服務與消費者進行價值交換，競爭將促使供應方提高產品或服務的價格性能比，因此，營銷戰的人性背景是生命的升華，是獲得生存與生命的樂趣。
品牌的核心是趣味性。只有趣味性才可以塑造品牌的獨特魅力，賦予品牌無限的內涵與形式，獲得目標消費者持久的青睞與支持。百事可樂的 CEO稱：百事可樂與可口可樂競爭的勝負并不重要，重要的是要讓這場競爭變得有趣。消費者不需要緊張、限制、壓力這些戰爭元素，而是放松、樂趣、休閑這些 人性元素。
將銷售提升至營銷階段或將業務行為從產品推銷提高到品牌營銷水平的標志是行銷層面的人性化，即趣味化。銷售一件僅有物質層面內涵的產 品，與銷售一個令人心動的品牌，其感覺是截然不同的兩個境界：前者所碰到的是降價、折扣、促銷，而后者所致力的是與其目標消費者的溝通、對話、交流，是展 示其超物質層面的豐富內涵：情感的、心靈的、人文的、歷史的、等等。營銷史上的長青品牌如：哈雷機車、ZIPPO火機、絕對伏特加、雀巢、喜力啤酒等，無 不令消費者產生擁有的沖動而不是在價格間選擇，品牌的唯一性正體現于此。
趣味性可以體現在營銷的每一個環節及層面：
命名：名稱對于品牌的重要性有時是絕對的。長沙“活力28”
洗衣粉是暢銷全國的品牌，該公司推出“活力28”純凈水，包括“五糧液”推出的五糧液礦泉水，都是一種不當命名或品牌延伸。最令人匪夷 所思的是成都“恩威”（婦科洗液）竟然貼牌“恩威”干紅葡萄酒。但法國推出的一種名為“毒氣（POISON）”的香水品牌卻令該品牌一夜成名，迅速熱銷； “小糊涂仙”的命名巧借鄭板橋膾炙人口的“糊涂詞”，開白酒文化營銷的先河，打破傳統白酒吆喝“年頭久”的單調局面。
包裝：包裝的趣味性體現在構圖、色彩、材質與產品特性的一致上。可口可樂早期對其玻璃瓶形曲線的大肆渲染，而百事可樂在90年代改變 紅、白、藍的三色包裝，轉而用單色藍與可口可樂的單色紅對抗，有效地配合了百事新定位，樹立了百事品牌自己而不是追隨者的獨特風格。包裝材質上，“水井 坊”在酒瓶的底部烙上古代井市生活的片段畫面，使酒瓶成為一件具有欣賞價值的物件，與水井坊“穿越歷史、見證文明”的定位一脈相承。
品牌訴求：從經典的M&M俏皮的“只溶在口、不容在手”，80年代中期一個叫“來福靈”的農藥品牌用一群害蟲高唱“我們是害 蟲”，到趙本山演繹的“北極人”保暖內衣“地球人都知道”，農夫山泉的“課堂上不要發出這種聲音”對其獨特瓶蓋的渲染，無不體現品牌“趣味性”這一核心精 神。
明星效應：請明星做品牌代言人已成為一個廣告慣性。對于低知名度或新上市產品而言，明星代言可以起到迅速提高社會認知的作用，此時品牌 的內涵與個性沒有得到張揚；而對于追求自己品牌核心價值的企業來說，選擇明星則較為慎重。劉曉慶成就了“TCL王牌”彩電、李嘉欣又給“TCL電工”帶去 高品質的印象，但TCL究竟是什么呢？反觀“海爾Haier”，放棄了明星路線，但在“真誠到永遠”的服務承諾與“海爾、中國造”的民族情結之間拿捏不 定。“金嗓子”以羅納爾多為品牌代言人，似乎只是在炫耀其實力，與品牌的內在聯系卻很弱。出色運用明星達到品牌目的的有“立白”洗衣粉使用陳佩斯傳達了 “不傷手、立即白”的產品USP（家庭篇與飛機篇），以及2004年可口可樂使用葛優傳達的“冰爽”USP。這些明星廣告風趣、夸張地演繹了產品的 USP，有效地借助明星達到了傳達自身品牌個性的目的，而不是大多數明星廣告如洗發水廣告，只能記住明星卻不能記住品牌。
我們已經走過因匱乏而需求的階段，盡管未滿足的需求及欲望還有很多。在心理層面，依靠制造匱乏驅動需求的營銷路徑已顯示了其疲軟無力，同樣，依靠明星的影響借勢生花又大多變成為他人做嫁，出路何在？
趣味化行銷或曰營銷趣味化。
在這個所謂的“無欲望時代”，那些陷入商品信息海洋而喪失品牌感覺的消費者，唯有趣味可以觸動他們的品牌購買神經，唯有趣味可以產生“無欲之欲”，唯有趣味化的品牌可以進入消費者心靈地圖并占據制高點。
在中國龐大的快速消費品市場上，真正的營銷才剛剛開始，那些沒有出現市場占有率在41.7%至73.88%品牌的市場上，都是品牌營銷需要爭奪的山頭。
當營銷總監或CEO們抬起被日常管理消磨疲乏的眼睛，從新的角度認識市場、認識消費者、認識競爭者、認識古老背景下生長出的文化新方向，也許你的品牌旗幟就會在417或7388高地上飄揚！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 行銷兵法：九種制勝之道
