1、所謂培養(yǎng)就是使其改變
培養(yǎng)是提高 員工 作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。從結(jié)果來考慮，“培養(yǎng)”可以定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。
1改正不良習(xí)性
改正部下的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時匯報、不具備團(tuán)隊(duì)精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使 員工 本人變得不被周圍的人所信賴。
2培養(yǎng)新能力
之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個 員工 都希望提高工資，每個 員工 都有上進(jìn)心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力， 員工 本人也會更加自信。
3改變 員工 對事物的想法和態(tài)度
例如，有的 員工 以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的 員工 以前對沒有經(jīng)驗(yàn)的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。
2、不要為了自己培養(yǎng)人才
部下不是工作的手段。正因?yàn)橛腥耍静拍艹闪ⅲ瑸榱巳耍静艜嬖凇Ｍ涍@一原則就不會實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下應(yīng)該銘記兩個事項(xiàng)。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。
同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴(kuò)張權(quán)力而培養(yǎng)人才，就是極荒唐的錯誤。
不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點(diǎn)進(jìn)步，這樣一心實(shí)干才是培養(yǎng)人才。
3、人自己會成長，要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。
如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。
4、以身作則，做好示范
做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新 員工 ，首先指導(dǎo)人自己要在新 員工 面前示范。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓 員工 本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚(yáng)，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)。
5、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新 員工 培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，因?yàn)槿耸植蛔闼詸?quán)宜之計將就著使用新 員工 ，這樣的想法是很有問題的。
同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新 員工 時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：
1. 示范給新 員工 看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。
2. 觀察新 員工 的行為，徹底教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。
3. 打開新 員工 的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。
6、沒有信任感就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑相互信賴的關(guān)系。一點(diǎn)都不了解部下的為難之處，只是一味地強(qiáng)加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點(diǎn)是非常重要的。
7、不喜歡的事情自己承擔(dān)
有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭，只有在能出風(fēng)頭時才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。
對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。
8、指導(dǎo)也要適可而止
對部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實(shí)際一交給部下時，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致。專業(yè)的超市管理實(shí)操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進(jìn)行關(guān)注。
對部下的指示要適可而止。即使認(rèn)為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點(diǎn)很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時絕對必要。
過分放任會讓部下一無所獲，但過分細(xì)致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。
9、真正的批評使人進(jìn)步
表揚(yáng)是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。
沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀(jì)律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。從這個意義上說，用六分表揚(yáng)四分批評的平衡法來處理是很重要的。
10、“真可憐”害死人
有人認(rèn)為不該讓新 員工 做力所不能及的工作，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗(yàn)的工作是很可憐且值得同情的。
但是，這樣會剝奪一個人成長的機(jī)會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。
人的能力由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認(rèn)為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。
11、領(lǐng)導(dǎo)越忙碌越能培養(yǎng)人才
很多人雖然認(rèn)識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。
將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中認(rèn)為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在“培養(yǎng)=教育=學(xué)校”這樣的思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。
12、培養(yǎng)人才也要活用組織
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團(tuán)隊(duì)活動非常關(guān)注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進(jìn)展得順利嗎？”或者講講其他取得成果的團(tuán)隊(duì)的情況來激勵自己的小組。
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