“德比”一詞最早被用于賽馬場上。“德比”指英國小城德比郡，在英國的賽馬比賽中，參賽馬大都來自德比郡，“德比大戰(zhàn)”被用來形容“來自德比郡的馬之間的比賽”，漸漸地，“德比”被引申到其他體育比賽領(lǐng)域，形容同城兩個(gè)球隊(duì)之間的比賽。
和同城球隊(duì)之間的“德比”相比，同處一個(gè)城市、一個(gè)時(shí)代、一個(gè)行業(yè)的雅戈?duì)柵c杉杉，在十余年間所演繹的領(lǐng)跑與追逐，何嘗不是一段精彩的“德比之戰(zhàn)”？而透過這場“德比”，你幾乎可以看到中國服裝行業(yè)近20年發(fā)展的歷史；你更可以了解到身處重大歷史變革期的中國服裝企業(yè)，如何實(shí)踐和探索通往成功與輝煌的路徑；你還可以知道中國改革開放以來，第一代企業(yè)、企業(yè)家面對(duì)戰(zhàn)略選擇時(shí)的思考與抉擇。
———1983年，李如成開始擔(dān)任雅戈?duì)柷吧怼扒啻悍b廠”廠長；
———1989年，鄭永剛接管杉杉的前身“寧波甬港服裝廠”；
———1992年12月，杉杉正式成立；
———1993年3月，雅戈?duì)栒匠闪ⅲ?BR> ———1996年1月，杉杉股票上市；
———1998年11月，雅戈?duì)柟善鄙鲜校?BR> ———1993年至1999年，杉杉的主業(yè)西服曾在中國市場占有率連續(xù)7年保持第一，最高時(shí)占有整個(gè)市場份額的37%；
———1995年，雅戈?duì)栆r衫的市場占有率超過杉杉，成為同行業(yè)第一，并將此桂冠保持了十年至今；
———1998年，雅戈?duì)柕闹鳡I業(yè)務(wù)收入和凈利潤超過杉杉；
———2000年，雅戈?duì)栁鞣袌稣加新食^杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；
———2002年，雅戈?duì)栔鳡I業(yè)務(wù)收入和利稅雙雙排名中國服裝企業(yè)首位并保持至今。
但凡“德比”之所以受關(guān)注，一方面是因?yàn)樵谙嗨频沫h(huán)境有諸多可以比較的因素；另一方面因?yàn)楦偁庪p方要在相同的空間中去爭取更好的擁躉，于是同城之戰(zhàn)歷來是“火星撞地球”般精彩。雅戈?duì)柵c杉杉之爭，因?yàn)閮烧呤蔷奕伺c巨人之間的較量，兩者都有著足以影響行業(yè)的力量與志向；雅戈?duì)柵c杉杉之爭，還是歷史、現(xiàn)實(shí)與未來之間的博弈，因?yàn)閮烧叨家呀?jīng)分別領(lǐng)跑了一段，未來的孰勝孰敗就更值得關(guān)注；雅戈?duì)柵c杉杉之爭，長期以來一直受到業(yè)界與學(xué)界的廣泛關(guān)注，因此也延伸出很多思考與激辯。本文也力圖換個(gè)視角看待雅戈?duì)柵c杉杉在這十余年間精彩紛呈的領(lǐng)跑與追逐……
同一座城市、同一個(gè)行業(yè)、共同經(jīng)歷一段領(lǐng)跑與追逐的商戰(zhàn)風(fēng)云；
不同兩家企業(yè)、不同兩位企業(yè)家、不同兩種風(fēng)格與性格的對(duì)抗與交鋒；
十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……
看點(diǎn)：性格迥異的企業(yè)家
改革開放以來涌現(xiàn)的中國第一代企業(yè)家群體，是一個(gè)創(chuàng)造歷史的群體，他們有著相似的經(jīng)歷、他們有著相同的努力、他們有著相似的意念。而他們又是那么的不同，他們有著不同的性格特征、思維模式甚至是語言習(xí)慣，這其中最為典型的就是李如成與鄭永剛。
農(nóng)民與詩人
李如成出身農(nóng)民，鄭永剛曾經(jīng)當(dāng)過兵，李如成從不避諱自己“農(nóng)民”身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為“時(shí)尚老板”；李如成認(rèn)為正是因?yàn)樽约菏寝r(nóng)民才取得成功，“大家受的教育相對(duì)比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦”，鄭永剛被世人譽(yù)為“服裝界的巴頓”，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻，“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會(huì)成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其他嗜好，而鄭永剛則說：“我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打。”
李如成穿雅戈?duì)柕姆b，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實(shí)，因此他要建世界上氣派最足、規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)基地；鄭永剛的理念是將價(jià)值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規(guī)劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經(jīng)營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……
李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現(xiàn)實(shí)主義與浪漫主義，就像農(nóng)民與詩人。農(nóng)民追求的是“寫實(shí)”，一鋤頭、一鋤頭地?fù)]汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空地飛翔。當(dāng)然，浪漫的農(nóng)民也會(huì)不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現(xiàn)實(shí)的詩人也會(huì)不無調(diào)侃地描述自己是在“辛苦地筆耕”。
太極與拳擊
李如成是頂著父親右派帽子長大，從上海下放到寧波鄞縣務(wù)農(nóng)長達(dá)15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運(yùn)磚頭、當(dāng)小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時(shí)，李如成遠(yuǎn)赴東北攬下12噸面料的加工業(yè)務(wù)，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露出經(jīng)營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經(jīng)歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對(duì)于雅戈?duì)栔T多重大的決策和變化，李如成經(jīng)常會(huì)解釋為“沒辦法”才如此。堅(jiān)信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅(jiān)守著成果，一邊面對(duì)新的問題再去考慮如何解決。穩(wěn)健、謹(jǐn)慎，成為李如成的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)。
鄭永剛18歲進(jìn)入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠(yuǎn)眷戀著領(lǐng)軍沖鋒的激情時(shí)刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為中國服裝行業(yè)的“急先鋒”：1990年提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念；1992年構(gòu)建起當(dāng)時(shí)全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導(dǎo)入企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)；1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業(yè)進(jìn)入高科技領(lǐng)域……曾經(jīng)領(lǐng)跑中國服裝行業(yè)的鄭永剛，其實(shí)在很長一段時(shí)間內(nèi)是“孤獨(dú)求敗”。沒有對(duì)手與硝煙的生活讓一個(gè)軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足成為鄭永剛的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)。而鄭永剛也很樂于標(biāo)榜自己對(duì)中國服裝業(yè)的貢獻(xiàn)，更樂于標(biāo)榜自己的決策能力和超前眼光。
李如成講究的是存舊創(chuàng)新，鄭永剛倡導(dǎo)的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術(shù)，但太極講究的是借力打力，轉(zhuǎn)換劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)；拳擊倡導(dǎo)的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到性格，而且也使其在對(duì)現(xiàn)狀的看法與改變上存在很大的不同。
點(diǎn)評(píng)
面對(duì)生活，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點(diǎn)寧波小菜，喝一點(diǎn)稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過8小時(shí)，還常有時(shí)間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個(gè)星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對(duì)媒體，李如成喜歡談規(guī)模，談雅戈?duì)柕漠a(chǎn)能、產(chǎn)值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產(chǎn)、多品牌戰(zhàn)略；面對(duì)時(shí)空，李如成喜歡談現(xiàn)在，談目前的行業(yè)地位、談如何超越對(duì)手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對(duì)行業(yè)，李如成說雅戈?duì)栦N售收入與利稅情況反映出來的龍頭地位，而鄭永剛則堅(jiān)持認(rèn)為現(xiàn)在中國服裝業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈?duì)枴Ｋf：“真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動(dòng)行業(yè)發(fā)展、在事實(shí)上制定著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。”兩個(gè)成功的企業(yè)家就這樣個(gè)性鮮明，并將這種與眾不同的風(fēng)格浸染到企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞。很難想象一個(gè)沒有個(gè)性的企業(yè)如何能夠持久、精彩地生存。彰顯企業(yè)家的風(fēng)采，保持企業(yè)的個(gè)性，也是企業(yè)在嚴(yán)重同質(zhì)化時(shí)代最好的立身之本。
拐點(diǎn)：同一市場的不同決策
領(lǐng)跑多年的杉杉自1999年被雅戈?duì)栐阡N售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發(fā)生改變。
這個(gè)“拐點(diǎn)”的背后，到底發(fā)生了怎樣的重大決策？雅戈?duì)柍晒Τ缴忌迹⒊掷m(xù)增長多年，一舉在2002年全面實(shí)現(xiàn)了行業(yè)中銷售收入和利稅的領(lǐng)跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發(fā)生了怎樣驚心動(dòng)魄的變革？
根據(jù)杉杉和雅戈?duì)柕囊恍┯涗洠覀儾蹲降竭@樣兩個(gè)細(xì)節(jié)。1998年3月，地點(diǎn)是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個(gè)行業(yè)格局的重要會(huì)議。而也幾乎在同一個(gè)時(shí)刻，李如成在雅戈?duì)柸珖鵂I銷會(huì)議上幾乎歇斯底里地作了幾小時(shí)的演講，來重點(diǎn)闡述面對(duì)新環(huán)境、新變化，雅戈?duì)柎蛩悴扇〉男聭?zhàn)略、新策略。是不是就是這樣一個(gè)酒店、是不是就是這樣一種歇斯底里的表情，影響了兩個(gè)企業(yè)發(fā)生了如此重大的歷史轉(zhuǎn)折？
問題是思變的源泉
服裝企業(yè)的營銷與其他企業(yè)有著本質(zhì)的不同，那就是季節(jié)性極為突出，時(shí)尚流行的變化較大，最大的特點(diǎn)就是強(qiáng)大的現(xiàn)金流和物流，設(shè)計(jì)與銷售、物流同時(shí)完成。常言道：“貨不停留利自生”。而事實(shí)上很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留在流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達(dá)成現(xiàn)實(shí)的銷售，庫存和現(xiàn)金流嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。杉杉和雅戈?duì)枺磕暝阡N售渠道上壓制的貨款就高達(dá)億元。
同時(shí)在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通企業(yè)在很大程度上是拿生產(chǎn)企業(yè)的錢訂生產(chǎn)企業(yè)的貨，產(chǎn)品銷多銷少對(duì)銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當(dāng)時(shí)本土的服裝企業(yè)雖然都有一個(gè)自己的營銷體系，但規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強(qiáng)，效率也偏低，體現(xiàn)出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于渠道基本上是處于一種“對(duì)其不滿意，但自己又需要”的被動(dòng)境地。
而且由于當(dāng)時(shí)服裝市場的易于進(jìn)入和高利潤，國內(nèi)服裝經(jīng)營企業(yè)日漸增多，當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達(dá)到一定的水平，而又不能及時(shí)進(jìn)行有效的調(diào)整時(shí)，后進(jìn)入的競爭者必將對(duì)其形成很大的威脅。并且處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈?duì)柖济媾R著增長趨勢(shì)變緩，市場占有率下降的現(xiàn)狀。
面對(duì)諸多問題，任何一個(gè)上進(jìn)的企業(yè)都會(huì)進(jìn)行積極的思變。而恰恰是對(duì)于市場上存在的同類型問題，雅戈?duì)柵c杉杉走向了兩條差異極大的道路。
鄭永剛的“三板斧”
面對(duì)問題，鄭永剛又一次激情澎湃地做了“急先鋒”。
產(chǎn)銷剝離：鄭永剛的設(shè)想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經(jīng)營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是面對(duì)杉杉自1992年投資7億~8億元建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體系。具有2700多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和倉庫、3600多位銷售員規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團(tuán)原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，他認(rèn)為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動(dòng)式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期；在買方市場時(shí)期，應(yīng)是拉動(dòng)式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計(jì)的理念和時(shí)尚產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者挑選。同時(shí)一個(gè)企業(yè)兼做生產(chǎn)和銷售很難專業(yè)化。
多品牌戰(zhàn)略：其次杉杉開始積極推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，鄭永剛認(rèn)為服裝行業(yè)的“最具核心價(jià)值”環(huán)節(jié)在于品牌營運(yùn)及服裝設(shè)計(jì)。于是在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、合作了8個(gè)國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個(gè)國際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌法涵詩、紀(jì)諾思等；3個(gè)原創(chuàng)品牌意丹奴、小杉哥等21個(gè)服裝品牌。
多元化轉(zhuǎn)型：同時(shí)鄭永剛認(rèn)為國內(nèi)西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。因此，提出了向高科技方向發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想，并通過集團(tuán)公司作為孵化器，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化。并為適應(yīng)這個(gè)調(diào)整，將公司總部遷往上海。
李如成的“一根筋”
向“上游”取水：由于我國面料的自給率僅為40%，國內(nèi)高檔面料還無法替代進(jìn)口面料。雅戈?duì)柧托枰芏噙M(jìn)口。這就成了影響雅戈?duì)柍杀镜闹匾蛩兀硗鈬鴥?nèi)外很多面料企業(yè)把產(chǎn)業(yè)紛紛向下游發(fā)展，開始進(jìn)入成衣制造，如此一來，雅戈?duì)柕姆b制造空間進(jìn)一步被壓縮。在這個(gè)背景下，李如成決定投資建設(shè)紡織城。他認(rèn)為“最根本的我們還是想找一條自己獨(dú)創(chuàng)的路，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個(gè)階段。”
掌控“下游”渠道：雅戈?duì)栐?997年以前的營業(yè)費(fèi)用投入與一般服裝內(nèi)銷企業(yè)基本相當(dāng)，但1997年以后，營銷費(fèi)用大幅增加，按營銷費(fèi)用占銷售收入的比重來比較，雅戈?duì)柺钱?dāng)時(shí)杉杉的兩倍左右。從1995年到1999年底雅戈?duì)柟苍跔I銷網(wǎng)絡(luò)及配套軟硬件上投入11個(gè)億以上的資金。時(shí)至今日，雅戈?duì)栆褤碛辛?60多家銷售分公司，2200多個(gè)固定銷售點(diǎn)，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈?duì)?5%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。”根據(jù)李如成的思路，今天的雅戈?duì)枺坏巧a(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。
面對(duì)這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業(yè)是不應(yīng)該進(jìn)入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的分離是一個(gè)必然的結(jié)果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對(duì)客戶，這是一個(gè)很苦的行業(yè)。但這個(gè)行業(yè)是一個(gè)根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動(dòng)權(quán)，所以，我們要進(jìn)入流通。我們不能等，不能等中國的商業(yè)改革好，不能等外資進(jìn)入中國后，再來做銷售。
而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當(dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個(gè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時(shí)中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。實(shí)際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個(gè)性的時(shí)代靠單個(gè)品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實(shí)際規(guī)模都不大。就像大家說的，市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。這個(gè)市場份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來的，那么我情愿不要這個(gè)第一！
現(xiàn)實(shí)主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)“風(fēng)水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置，市場占有率也由最鼎盛時(shí)期的近40%下降到5%不到。而自以為用先進(jìn)模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進(jìn)行渠道的二次變革。而雅戈?duì)枀s在1997年至1999年期間，仍保持了29%~55%的增長勢(shì)頭。雅戈?duì)柛窃讷@得襯衫第一品牌的基礎(chǔ)上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置牢牢掌控。
點(diǎn)評(píng)
企業(yè)在經(jīng)營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對(duì)的等式關(guān)系，相反要維護(hù)高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈?duì)柕某晒χ幵谟冢]有因?yàn)閷?duì)規(guī)模的追求，放棄對(duì)品牌的塑造，其實(shí)它所走的路線是結(jié)合了目前中國市場的實(shí)際需求。
企業(yè)最大的成本是決策的成本，所以企業(yè)家如何在成功的歷史上，加大、加強(qiáng)科學(xué)決策的方法與依據(jù)，對(duì)于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。
雅戈?duì)朧S杉杉：“德比”大戰(zhàn)勝負(fù)還未定
說起來十分有意思，大家從不懷疑雅戈?duì)柺且粋€(gè)紡織服裝企業(yè)，可仔細(xì)看看數(shù)據(jù)，其實(shí)銷售收入和利潤的貢獻(xiàn)卻是房地產(chǎn)項(xiàng)目遙遙領(lǐng)先，紡織服裝儼然成了“副業(yè)”；而杉杉一路高喊高科技也已經(jīng)很多年了，但實(shí)際貢獻(xiàn)似乎也像很多上市公司推出的其他“花樣概念”一樣，有點(diǎn)“水中月、鏡中花”的味道，喊了多少年轉(zhuǎn)型，卻還是一個(gè)服裝企業(yè)的“說唱臉譜”。
幾乎和中國所有成功的企業(yè)一樣，面對(duì)“遍地是黃金”的中國市場，雅戈?duì)柡蜕忌純蓚€(gè)成功的服裝企業(yè)也無一例外地進(jìn)行了多元化的擴(kuò)張。而即使面對(duì)同樣的發(fā)展需求，它們還是選擇了不同的兩個(gè)方向，又一如他們個(gè)性鮮明的風(fēng)格，雅戈?duì)栠x擇“腳踏實(shí)地”的土地，而杉杉卻瞄準(zhǔn)了只有院士才能明白的高科技。
亮點(diǎn)：別具一格的多元化
多元化的構(gòu)架：
雅戈?duì)柌扇〉氖恰傲嗱?qū)動(dòng)”———服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等，其中服裝紡織在產(chǎn)業(yè)內(nèi)是自成一體，涉身外貿(mào)是為了推動(dòng)主業(yè)的國際化發(fā)展，身入證券、房地產(chǎn)是為了調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握巨額利潤的機(jī)會(huì)，參與基礎(chǔ)設(shè)施是為了保證資本運(yùn)作的穩(wěn)健經(jīng)營。依雅戈?duì)栁磥戆l(fā)展目標(biāo)和服裝主業(yè)在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中所占比重來看，雅戈?duì)柖嘣倪壿嬍且环N關(guān)聯(lián)性多元化。
杉杉則與此不同，杉杉未來的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)是要成為橫跨服裝、高科技、資本運(yùn)作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在多元化的發(fā)展邏輯上，杉杉的設(shè)想是讓服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營、互不搭界。雖然目前服裝板塊在杉杉集團(tuán)中的比重很大，但未來杉杉會(huì)逐步將投資的重心轉(zhuǎn)向高科技板塊。顯然，杉杉選擇的是非關(guān)聯(lián)性發(fā)展。
多元化的成果：
李如成傾向于把資金投入到相對(duì)穩(wěn)健的產(chǎn)業(yè)中。目前，寧波最大的房地產(chǎn)公司和國際貿(mào)易公司都屬于雅戈?duì)枺鼈兊睦麧櫼呀?jīng)占據(jù)集團(tuán)總收入的60％。2002年~2004年，服裝、酒店、貿(mào)易等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績每年基本持平。除新增的紡織業(yè)務(wù)外，雅戈?duì)柕臉I(yè)績?cè)鲩L來源于地產(chǎn)業(yè)績快速增長。雅戈?duì)柆F(xiàn)已有土地儲(chǔ)備136.8萬平方米，已開發(fā)和擬開發(fā)的建筑面積達(dá)到220萬平方米，具有國內(nèi)中上規(guī)模地產(chǎn)公司的資質(zhì)。計(jì)劃在4年左右完成開發(fā)，2008年底前地產(chǎn)預(yù)計(jì)總收入接近130億元。2007年前后是地產(chǎn)重要收獲期。除了房地產(chǎn)和對(duì)外貿(mào)易，雅戈?duì)栠€將部分資金涉足旅游業(yè)、傳媒業(yè)等。
鄭永剛則將高科技作為了杉杉重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。目前杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項(xiàng)國家863項(xiàng)目。此外還擁有CO2萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級(jí)電容器、奧思旺材料等9個(gè)高科技項(xiàng)目。目前，杉杉集團(tuán)對(duì)高科技領(lǐng)域的累積投資約為10億元，如今旗下已有高科技公司共達(dá)13家。
介入高科技的同時(shí)，鄭永剛?cè)€出擊，欲將杉杉改造成為一個(gè)控股企業(yè)。通過成立上海科潤創(chuàng)業(yè)投資有限公司，鄭永剛在購并方面快速擴(kuò)張。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮(600100.SH，現(xiàn)更名為“中科英華”)。2002年5月，中科院主動(dòng)出讓一些股份給杉杉，杉杉成了第一大股東。2002年收購從事外貿(mào)的國際合作集團(tuán)，成立了上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)公司。“產(chǎn)業(yè)資本之后，就必須與金融資本結(jié)合。”鄭永剛開始進(jìn)入金融領(lǐng)域。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對(duì)大股東。而杉杉還參股了寧波市商業(yè)銀行和寧波杉立期貨經(jīng)紀(jì)公司。
多元化的理由：
李如成曾這樣解釋雅戈?duì)柕亩嘣骸安灰蜒鸥隊(duì)杻H僅看作一個(gè)服裝企業(yè)。在做大了以后，也可以做別的產(chǎn)業(yè)。說不定雅戈?duì)枎资暌院螅煨l(wèi)星也是有可能的。很多500強(qiáng)企業(yè)的主業(yè)也并不是最開始的業(yè)務(wù)。一個(gè)行業(yè)總會(huì)老化，我們還會(huì)尋找新的投入。”“在中國做房地產(chǎn)還有幾十年的前景，房地產(chǎn)也是雅戈?duì)柹?jí)換代的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)會(huì)成為雅戈?duì)柕囊粋€(gè)長期產(chǎn)業(yè)來做。衣食住行之中，住也是一個(gè)很大的產(chǎn)業(yè)。”
鄭永剛對(duì)自己的多元化也作了這樣的闡述：“服裝是個(gè)基礎(chǔ)性的行業(yè)，光靠服裝板塊難以實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此集團(tuán)需要重新定位，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。杉杉投資的高新技術(shù)板塊，主攻方向是新材料，這也是科技部的主攻方向，它領(lǐng)域廣，生命周期長，而且ＣＭＳ項(xiàng)目我們擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”“我們的服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立運(yùn)營，互不搭界。目前服裝對(duì)集團(tuán)的支撐非常大，但今后高科技板塊對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)會(huì)更大。”
現(xiàn)在看來鄭永剛真是有點(diǎn)辛苦，高科技產(chǎn)業(yè)的回報(bào)周期長、風(fēng)險(xiǎn)大還使得許多不確定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是這樣帶著問號(hào)陌路狂奔，值得期待，也讓人揪心。而雅戈?duì)枂问窃趯幉ㄒ坏鼐蛽碛腥绱硕嗟耐恋貎?chǔ)備，一方面說明李如成的眼光獨(dú)到，另一方面也不能不說，這是其在寧波發(fā)展壯大后獲得的一種獎(jiǎng)賞。紡織服裝企業(yè)規(guī)模大，能夠解決大量就業(yè)；原料、成衣、銷售的產(chǎn)業(yè)一體化，又為地方GDP的增長帶來不少貢獻(xiàn)。
面對(duì)一個(gè)揮揮手“登陸”上海灘的鄭永剛，李如成的務(wù)實(shí)、穩(wěn)重、識(shí)大體似乎也讓當(dāng)?shù)氐摹案改腹佟笔中蕾p，在欣賞之余，給點(diǎn)優(yōu)惠與支持也就顯得十分自然了。這讓李如成在寧波享受的“親情”與鄭永剛到上海得到的“歡迎”之間形成反差，于是自然在經(jīng)濟(jì)回報(bào)方面也顯出一定的差距。
對(duì)于李如成斥巨資建設(shè)的紡織城、服裝城、終端門店的未來，嘗到房地產(chǎn)甜頭的李老板一點(diǎn)都不擔(dān)心：“紡織城和專賣店系統(tǒng)本身都包含了龐大的地產(chǎn)儲(chǔ)備，即使專賣店運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了，還可以坐地收租金，這些店面出租年收益也將超過10％。而將來寧波市區(qū)擴(kuò)展到雅戈?duì)柤徔棾菚r(shí)，紡織城的地價(jià)就要比今天高出許多，那時(shí)將廠房拆除開發(fā)房地產(chǎn)也是很賺錢的。”莫不成雅戈?duì)栕詈蠛?麥當(dāng)勞 一樣？賺了一堆土地和房產(chǎn)？
點(diǎn)評(píng)：
在中國，一個(gè)相對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)如沒有實(shí)施多元化，會(huì)被別人認(rèn)為水平不行。因?yàn)橹袊袌龅牟灰?guī)范、法制的不健全，很多企業(yè)幾乎俯身就可獲得較高回報(bào)。而更多企業(yè)的多元化之舉也是被機(jī)會(huì)利誘的、政府吹捧的、銀行驕縱的、股市包裝的。
有時(shí)候看看杉杉的各種選擇，聽聽鄭永剛的各種分析，不就是我們常講的“趨勢(shì)”嗎？所以我們好像也希望機(jī)會(huì)的天平是向他傾斜的，來論證世界上的規(guī)律也一定會(huì)在中國發(fā)生。但我們又必須清醒，看任何現(xiàn)象，分析任何問題，一定不要忘記所在的區(qū)域與所處的時(shí)間。“中國”、“市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期”，這是需要我們經(jīng)常加入到戰(zhàn)略分析坐標(biāo)系的重要考量。
盲點(diǎn)：左顧右盼的領(lǐng)跑
我曾經(jīng)在一篇文章中談到：一個(gè)“恐龍”級(jí)的企業(yè)，看不到身后；一個(gè)“鯨魚”級(jí)的企業(yè)，看不到頭頂；一個(gè)“大象”級(jí)的企業(yè)，看不到腳下。“視野”消失了，于是思考與努力都顯得十分盲目。
我想任何一個(gè)個(gè)人與企業(yè)都不希望出現(xiàn)“盲點(diǎn)”，但我們的確無法避免，尤其我們身處這樣一個(gè)“變化”可以用光速來形容的社會(huì)。“比較”的好處在此時(shí)就顯得十分重要，你可以忘乎所以，但當(dāng)你選擇好一個(gè)時(shí)空坐標(biāo)時(shí)，選擇好你的標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，這樣你即使不低頭也會(huì)知道自己在哪里。看雅戈?duì)柵c杉杉，現(xiàn)在各種分析的聲音幾乎是一邊倒的。在一個(gè)長期以結(jié)果為導(dǎo)向的社會(huì)中，這既是規(guī)則也很公平。但即使這樣，我們難道就沒有盲點(diǎn)嗎？
盲點(diǎn)一：標(biāo)準(zhǔn)
有個(gè)相聲中說到一副對(duì)子，上聯(lián)是“說你行，你就行，不行也行”；下聯(lián)是“說不行，就不行，行也不行”。橫批是“不服不行”。其實(shí)在我理解，這就是“標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)定，會(huì)直接影響對(duì)一個(gè)事物的判斷。今天無論是眾人對(duì)杉杉的批駁、對(duì)雅戈?duì)柕陌?jiǎng)，其實(shí)我們是在心中設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)———行業(yè)排名、銷售收入。
對(duì)于企業(yè)都追求的“大”，我們想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500強(qiáng)這樣的“大”面前，雅戈?duì)柡蜕忌级贾挥幸粋€(gè)結(jié)果———“差距”，這時(shí)它們自身之間的差距在這種比較的坐標(biāo)中幾乎可以忽略不計(jì)；放到德隆這樣盛極而衰的“大”面前，雅戈?duì)柡蜕忌嫉慕】荡嬖谝诧@得一樣沒有差距，短期的“大”與“小”都要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)；放到王均瑤“壯士未酬身先死”的“大”面前，企業(yè)家的“大”與永續(xù)經(jīng)營的“大”可能才是影響雅戈?duì)柵c杉杉未來走勢(shì)的關(guān)鍵因素。
如果說，雅戈?duì)柵c杉杉之間的競爭是一場球賽。不能因?yàn)檠鸥隊(duì)杽倓傔M(jìn)了一個(gè)球，你在歡呼的同時(shí)就對(duì)比賽有了肯定的判斷。不要忘記開場時(shí)杉杉已經(jīng)進(jìn)過一個(gè)球，現(xiàn)在的比分只是一比一平。因?yàn)檫€有“未來”這個(gè)下半場的時(shí)間，所以任何判斷都也只能算是預(yù)測(cè)。
盲點(diǎn)二：時(shí)空
“以史為鑒可知古今”，其實(shí)在雅戈?duì)柵c杉杉之間發(fā)生的故事，很多方面最終證明鄭永剛是判斷對(duì)了方向，而李如成是做對(duì)了結(jié)果。而完成這樣逆轉(zhuǎn)的神奇力量就是無人覺察的“時(shí)間”。鄭永剛判斷西服領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位會(huì)逐步下降，以此為信號(hào)進(jìn)行了服裝產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。的確如此，與杉杉當(dāng)年40%的市場占有率相比，雅戈?duì)柤词鼓壳白鳛橹袊b行業(yè)的第一品牌，目前也只擁有10%的市場占有率。但是，也同樣是市場占有率下降的這幾年，而幾乎包括杉杉在內(nèi)的優(yōu)勢(shì)服裝企業(yè)的銷售收入?yún)s在穩(wěn)步上升。為什么？以前城里人不經(jīng)常穿的，現(xiàn)在經(jīng)常穿了；以前只有城里人穿的，現(xiàn)在農(nóng)村也開始穿了；以前只有讓中國人穿的，現(xiàn)在老外也開始穿了。這種量的變化恐怕是鄭永剛當(dāng)年所沒有想到的，也一定不會(huì)是李如成當(dāng)年就能預(yù)料到的。
鄭永剛判斷服裝品牌會(huì)越來越趨個(gè)性化，于是他開發(fā)、合作了幾十個(gè)服裝品牌。的確如此，目前中國個(gè)性化的服裝品牌如雨后春筍般迅速崛起。而就在這個(gè)時(shí)候，這個(gè)倡導(dǎo)多品牌戰(zhàn)略的“教主”卻把自己苦心經(jīng)營多年的法涵詩和梵尚兩個(gè)品牌出售。而多年堅(jiān)持單品牌策略的雅戈?duì)枀s進(jìn)行了品牌延伸，分別推出了“綠色雅戈?duì)枴薄ⅰ八{(lán)色雅戈?duì)枴薄ⅰ敖鹕鸥隊(duì)枴薄槭裁磿?huì)產(chǎn)生這樣的反差？其實(shí)脫離了市場的品牌只能算是空中樓閣，“品牌”的價(jià)值不在于你是否擁有它的“產(chǎn)權(quán)證”，而是在于它究竟有多少“追隨者”。
鄭永剛判斷服裝企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)銷系統(tǒng)一定會(huì)增加許多不必要的成本，而且很難很好進(jìn)行整合。的確如此，雅戈?duì)栐趶?qiáng)力推進(jìn)產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈一體化的過程中，鄭先生的語言與判斷都在雅戈?duì)柕膶?shí)際操作中出現(xiàn)了。產(chǎn)能過剩了，1995年之后雅戈?duì)柕匿N售網(wǎng)絡(luò)基本能夠不能很好消化強(qiáng)大的產(chǎn)能，但是雅戈?duì)柧驮谶@個(gè)時(shí)期采取了兩條腿走路的方式，1996年至2002年期間，雅戈?duì)栕杂衅放其N售收入的比例下降為71%，委托加工的“其他產(chǎn)品”比例上升至29%。上游原料生產(chǎn)、下游渠道網(wǎng)絡(luò)的管理因數(shù)量的增多困難了，但就在這個(gè)時(shí)候，“討厭”的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理科學(xué)結(jié)合的發(fā)展，又一次將鄭先生的判斷推向一個(gè)兩難的境地。2001年開始，雅戈?duì)柵c中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施了“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，建立溝通雅戈?duì)柤瘓F(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并進(jìn)行161家分公司的物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)和啟動(dòng)了150家賣場的數(shù)字化管理系統(tǒng)，將分散在各地的需求、資源和庫存數(shù)據(jù)集成起來。一個(gè)龐大的“恐龍”軀體像裝上了全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，步履輕盈地大步向前。
鄭永剛當(dāng)時(shí)判斷的很多問題都出現(xiàn)了，但在出現(xiàn)這些問題的同時(shí)，能夠解決這些問題的辦法與工具也在與時(shí)俱進(jìn)地誕生著，這是他沒有想到的。正是時(shí)空的變化，使得鄭永剛先生未能如愿成為一個(gè)成功的預(yù)言家，這也是他的一個(gè)遺憾。
盲點(diǎn)三：成功
俄國著名作家托爾斯泰寫過這樣一個(gè)短篇故事：有一個(gè)農(nóng)夫，每天早出晚歸地耕種一小片貧瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可憐農(nóng)夫的境遇，就對(duì)農(nóng)夫說，只要他能不停地跑一圈，他跑過的地方就全部歸其所有。于是，農(nóng)夫興奮地朝前跑去，跑累了，想停下來休息一會(huì)兒，然而一想到家里的妻子兒女們都需要更多的土地來生活，又拼命地再往前跑……有人告訴他，你到了該往回跑的時(shí)候了，不然，你就完了。農(nóng)夫根本聽不進(jìn)去，他只想得到更多的土地，更多的金錢，更多的享受。可是，終因心衰力竭，倒地而亡。生命沒有了，土地沒有了，一切都沒有了，欲望使他失去了一切。
中國企業(yè)現(xiàn)在有兩個(gè)問題應(yīng)該引起足夠重視，一個(gè)是曾經(jīng)成功過，對(duì)曾經(jīng)的成功有著深深的眷戀；另一個(gè)就是渴望不斷的成功，涸澤而漁，透支企業(yè)資源，最終無功而返。這種眷戀成功與奢望成功加速了成功企業(yè)的衰亡之路。
在這個(gè)角度上來講，我認(rèn)為杉杉具有比雅戈?duì)柛鼮樨S富、寶貴的財(cái)富。他經(jīng)歷過輝煌，聽過掌聲、看過鮮花；他也經(jīng)歷挫折，飽受質(zhì)疑、有口難言；他又在經(jīng)歷新的成長，坦坦蕩蕩、心靜若水。一個(gè)有過波折與痛苦的企業(yè)其實(shí)擁有更強(qiáng)的承忍力與爆發(fā)力。雅戈?duì)査愕蒙鲜且宦肪G燈，但是不是應(yīng)該反思在未來的時(shí)間里，還有多少個(gè)如寧波這樣的房地產(chǎn)商機(jī)可以獲取？面對(duì)浙江越來越高的用工、用電、物流成本，一個(gè)龐大機(jī)體如何才能持續(xù)保持強(qiáng)勁的增長？面對(duì)紡織服裝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)在全球的周期性轉(zhuǎn)移，逐步丟失OEM訂單的空余超大規(guī)模產(chǎn)能如何釋放？雅戈?duì)柸绾伪ＷC在沒有“前敵”的孤獨(dú)中堅(jiān)持自己、保持自己？
點(diǎn)評(píng)：
領(lǐng)跑有幾種危險(xiǎn)的情緒：其一、驕傲，自以為第一沾沾自喜，殊不知高手對(duì)決，最后勝負(fù)只在毫厘；其二、懈怠，沒有對(duì)手的緊逼，警惕性與節(jié)奏性都有所放松，這樣被追趕的案例在中國可以用筐裝；其三、盲目，對(duì)于一個(gè)越野車手來講，最迷茫的時(shí)候就是看不到車轍的時(shí)候，即使領(lǐng)先也很茫然，因?yàn)槿魏我淮卧诼房诘腻e(cuò)誤選擇都可以會(huì)失掉來之不易的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
領(lǐng)跑需要的不僅僅是實(shí)力，尤其是長期領(lǐng)跑。領(lǐng)跑者無法左顧右盼，因?yàn)槟銋⒄盏闹挥凶约海阈枰健?zhàn)勝的也只有自己。否則，你只有等待一個(gè)比你更自信的追逐者趕上來給你指引。
通過整篇雅戈?duì)柵c杉杉“四點(diǎn)”分析能夠看清什么？窺一斑而見全豹？由點(diǎn)及面、由表及里？也許什么都不能，也許只是比“三點(diǎn)”考慮得更周密“一點(diǎn)”。
現(xiàn)在的中國企業(yè)有時(shí)候誰也看不懂，你今天覺得他就是標(biāo)桿、就是典型、就是模式，結(jié)果他死得速度比任何人預(yù)想的都要快。看到別人眾口鑠金質(zhì)疑一家企業(yè)時(shí)，你以為“真理總是站在少數(shù)人”一邊而自鳴得意時(shí)，給你耳光的都是你“恨鐵不成鋼的主”。
杉杉的鄭先生最喜歡談品牌，但看看他現(xiàn)在干的這些高科技，卻是技術(shù)門檻很高，而到底需不需要品牌都要打個(gè)問號(hào)的項(xiàng)目。而雅戈?duì)柕睦钕壬m然干的是產(chǎn)業(yè)鏈整合的苦活、累活，但現(xiàn)在絲毫不敢把品牌建設(shè)拋在腦后。難道這就是“德比”之戰(zhàn)的不可預(yù)料？難道這就是究竟誰是下個(gè)階段領(lǐng)跑者與追逐者的又一“拐點(diǎn)”？
不知道結(jié)果！是“德比”最大的一種期待……
作者：燕濤 黃江偉
和同城球隊(duì)之間的“德比”相比，同處一個(gè)城市、一個(gè)時(shí)代、一個(gè)行業(yè)的雅戈?duì)柵c杉杉，在十余年間所演繹的領(lǐng)跑與追逐，何嘗不是一段精彩的“德比之戰(zhàn)”？而透過這場“德比”，你幾乎可以看到中國服裝行業(yè)近20年發(fā)展的歷史；你更可以了解到身處重大歷史變革期的中國服裝企業(yè)，如何實(shí)踐和探索通往成功與輝煌的路徑；你還可以知道中國改革開放以來，第一代企業(yè)、企業(yè)家面對(duì)戰(zhàn)略選擇時(shí)的思考與抉擇。
———1983年，李如成開始擔(dān)任雅戈?duì)柷吧怼扒啻悍b廠”廠長；
———1989年，鄭永剛接管杉杉的前身“寧波甬港服裝廠”；
———1992年12月，杉杉正式成立；
———1993年3月，雅戈?duì)栒匠闪ⅲ?BR> ———1996年1月，杉杉股票上市；
———1998年11月，雅戈?duì)柟善鄙鲜校?BR> ———1993年至1999年，杉杉的主業(yè)西服曾在中國市場占有率連續(xù)7年保持第一，最高時(shí)占有整個(gè)市場份額的37%；
———1995年，雅戈?duì)栆r衫的市場占有率超過杉杉，成為同行業(yè)第一，并將此桂冠保持了十年至今；
———1998年，雅戈?duì)柕闹鳡I業(yè)務(wù)收入和凈利潤超過杉杉；
———2000年，雅戈?duì)栁鞣袌稣加新食^杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；
———2002年，雅戈?duì)栔鳡I業(yè)務(wù)收入和利稅雙雙排名中國服裝企業(yè)首位并保持至今。
但凡“德比”之所以受關(guān)注，一方面是因?yàn)樵谙嗨频沫h(huán)境有諸多可以比較的因素；另一方面因?yàn)楦偁庪p方要在相同的空間中去爭取更好的擁躉，于是同城之戰(zhàn)歷來是“火星撞地球”般精彩。雅戈?duì)柵c杉杉之爭，因?yàn)閮烧呤蔷奕伺c巨人之間的較量，兩者都有著足以影響行業(yè)的力量與志向；雅戈?duì)柵c杉杉之爭，還是歷史、現(xiàn)實(shí)與未來之間的博弈，因?yàn)閮烧叨家呀?jīng)分別領(lǐng)跑了一段，未來的孰勝孰敗就更值得關(guān)注；雅戈?duì)柵c杉杉之爭，長期以來一直受到業(yè)界與學(xué)界的廣泛關(guān)注，因此也延伸出很多思考與激辯。本文也力圖換個(gè)視角看待雅戈?duì)柵c杉杉在這十余年間精彩紛呈的領(lǐng)跑與追逐……
同一座城市、同一個(gè)行業(yè)、共同經(jīng)歷一段領(lǐng)跑與追逐的商戰(zhàn)風(fēng)云；
不同兩家企業(yè)、不同兩位企業(yè)家、不同兩種風(fēng)格與性格的對(duì)抗與交鋒；
十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……
看點(diǎn)：性格迥異的企業(yè)家
改革開放以來涌現(xiàn)的中國第一代企業(yè)家群體，是一個(gè)創(chuàng)造歷史的群體，他們有著相似的經(jīng)歷、他們有著相同的努力、他們有著相似的意念。而他們又是那么的不同，他們有著不同的性格特征、思維模式甚至是語言習(xí)慣，這其中最為典型的就是李如成與鄭永剛。
農(nóng)民與詩人
李如成出身農(nóng)民，鄭永剛曾經(jīng)當(dāng)過兵，李如成從不避諱自己“農(nóng)民”身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為“時(shí)尚老板”；李如成認(rèn)為正是因?yàn)樽约菏寝r(nóng)民才取得成功，“大家受的教育相對(duì)比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦”，鄭永剛被世人譽(yù)為“服裝界的巴頓”，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻，“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會(huì)成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其他嗜好，而鄭永剛則說：“我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打。”
李如成穿雅戈?duì)柕姆b，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實(shí)，因此他要建世界上氣派最足、規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)基地；鄭永剛的理念是將價(jià)值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規(guī)劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經(jīng)營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……
李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現(xiàn)實(shí)主義與浪漫主義，就像農(nóng)民與詩人。農(nóng)民追求的是“寫實(shí)”，一鋤頭、一鋤頭地?fù)]汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空地飛翔。當(dāng)然，浪漫的農(nóng)民也會(huì)不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現(xiàn)實(shí)的詩人也會(huì)不無調(diào)侃地描述自己是在“辛苦地筆耕”。
太極與拳擊
李如成是頂著父親右派帽子長大，從上海下放到寧波鄞縣務(wù)農(nóng)長達(dá)15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運(yùn)磚頭、當(dāng)小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時(shí)，李如成遠(yuǎn)赴東北攬下12噸面料的加工業(yè)務(wù)，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露出經(jīng)營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經(jīng)歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對(duì)于雅戈?duì)栔T多重大的決策和變化，李如成經(jīng)常會(huì)解釋為“沒辦法”才如此。堅(jiān)信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅(jiān)守著成果，一邊面對(duì)新的問題再去考慮如何解決。穩(wěn)健、謹(jǐn)慎，成為李如成的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)。
鄭永剛18歲進(jìn)入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠(yuǎn)眷戀著領(lǐng)軍沖鋒的激情時(shí)刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為中國服裝行業(yè)的“急先鋒”：1990年提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念；1992年構(gòu)建起當(dāng)時(shí)全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導(dǎo)入企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)；1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業(yè)進(jìn)入高科技領(lǐng)域……曾經(jīng)領(lǐng)跑中國服裝行業(yè)的鄭永剛，其實(shí)在很長一段時(shí)間內(nèi)是“孤獨(dú)求敗”。沒有對(duì)手與硝煙的生活讓一個(gè)軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足成為鄭永剛的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)。而鄭永剛也很樂于標(biāo)榜自己對(duì)中國服裝業(yè)的貢獻(xiàn)，更樂于標(biāo)榜自己的決策能力和超前眼光。
李如成講究的是存舊創(chuàng)新，鄭永剛倡導(dǎo)的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術(shù)，但太極講究的是借力打力，轉(zhuǎn)換劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)；拳擊倡導(dǎo)的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到性格，而且也使其在對(duì)現(xiàn)狀的看法與改變上存在很大的不同。
點(diǎn)評(píng)
面對(duì)生活，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點(diǎn)寧波小菜，喝一點(diǎn)稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過8小時(shí)，還常有時(shí)間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個(gè)星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對(duì)媒體，李如成喜歡談規(guī)模，談雅戈?duì)柕漠a(chǎn)能、產(chǎn)值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產(chǎn)、多品牌戰(zhàn)略；面對(duì)時(shí)空，李如成喜歡談現(xiàn)在，談目前的行業(yè)地位、談如何超越對(duì)手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對(duì)行業(yè)，李如成說雅戈?duì)栦N售收入與利稅情況反映出來的龍頭地位，而鄭永剛則堅(jiān)持認(rèn)為現(xiàn)在中國服裝業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈?duì)枴Ｋf：“真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動(dòng)行業(yè)發(fā)展、在事實(shí)上制定著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。”兩個(gè)成功的企業(yè)家就這樣個(gè)性鮮明，并將這種與眾不同的風(fēng)格浸染到企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞。很難想象一個(gè)沒有個(gè)性的企業(yè)如何能夠持久、精彩地生存。彰顯企業(yè)家的風(fēng)采，保持企業(yè)的個(gè)性，也是企業(yè)在嚴(yán)重同質(zhì)化時(shí)代最好的立身之本。
拐點(diǎn)：同一市場的不同決策
領(lǐng)跑多年的杉杉自1999年被雅戈?duì)栐阡N售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發(fā)生改變。
這個(gè)“拐點(diǎn)”的背后，到底發(fā)生了怎樣的重大決策？雅戈?duì)柍晒Τ缴忌迹⒊掷m(xù)增長多年，一舉在2002年全面實(shí)現(xiàn)了行業(yè)中銷售收入和利稅的領(lǐng)跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發(fā)生了怎樣驚心動(dòng)魄的變革？
根據(jù)杉杉和雅戈?duì)柕囊恍┯涗洠覀儾蹲降竭@樣兩個(gè)細(xì)節(jié)。1998年3月，地點(diǎn)是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個(gè)行業(yè)格局的重要會(huì)議。而也幾乎在同一個(gè)時(shí)刻，李如成在雅戈?duì)柸珖鵂I銷會(huì)議上幾乎歇斯底里地作了幾小時(shí)的演講，來重點(diǎn)闡述面對(duì)新環(huán)境、新變化，雅戈?duì)柎蛩悴扇〉男聭?zhàn)略、新策略。是不是就是這樣一個(gè)酒店、是不是就是這樣一種歇斯底里的表情，影響了兩個(gè)企業(yè)發(fā)生了如此重大的歷史轉(zhuǎn)折？
問題是思變的源泉
服裝企業(yè)的營銷與其他企業(yè)有著本質(zhì)的不同，那就是季節(jié)性極為突出，時(shí)尚流行的變化較大，最大的特點(diǎn)就是強(qiáng)大的現(xiàn)金流和物流，設(shè)計(jì)與銷售、物流同時(shí)完成。常言道：“貨不停留利自生”。而事實(shí)上很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留在流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達(dá)成現(xiàn)實(shí)的銷售，庫存和現(xiàn)金流嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。杉杉和雅戈?duì)枺磕暝阡N售渠道上壓制的貨款就高達(dá)億元。
同時(shí)在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通企業(yè)在很大程度上是拿生產(chǎn)企業(yè)的錢訂生產(chǎn)企業(yè)的貨，產(chǎn)品銷多銷少對(duì)銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當(dāng)時(shí)本土的服裝企業(yè)雖然都有一個(gè)自己的營銷體系，但規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強(qiáng)，效率也偏低，體現(xiàn)出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于渠道基本上是處于一種“對(duì)其不滿意，但自己又需要”的被動(dòng)境地。
而且由于當(dāng)時(shí)服裝市場的易于進(jìn)入和高利潤，國內(nèi)服裝經(jīng)營企業(yè)日漸增多，當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達(dá)到一定的水平，而又不能及時(shí)進(jìn)行有效的調(diào)整時(shí)，后進(jìn)入的競爭者必將對(duì)其形成很大的威脅。并且處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈?duì)柖济媾R著增長趨勢(shì)變緩，市場占有率下降的現(xiàn)狀。
面對(duì)諸多問題，任何一個(gè)上進(jìn)的企業(yè)都會(huì)進(jìn)行積極的思變。而恰恰是對(duì)于市場上存在的同類型問題，雅戈?duì)柵c杉杉走向了兩條差異極大的道路。
鄭永剛的“三板斧”
面對(duì)問題，鄭永剛又一次激情澎湃地做了“急先鋒”。
產(chǎn)銷剝離：鄭永剛的設(shè)想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經(jīng)營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是面對(duì)杉杉自1992年投資7億~8億元建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體系。具有2700多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和倉庫、3600多位銷售員規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團(tuán)原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，他認(rèn)為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動(dòng)式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期；在買方市場時(shí)期，應(yīng)是拉動(dòng)式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計(jì)的理念和時(shí)尚產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者挑選。同時(shí)一個(gè)企業(yè)兼做生產(chǎn)和銷售很難專業(yè)化。
多品牌戰(zhàn)略：其次杉杉開始積極推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，鄭永剛認(rèn)為服裝行業(yè)的“最具核心價(jià)值”環(huán)節(jié)在于品牌營運(yùn)及服裝設(shè)計(jì)。于是在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、合作了8個(gè)國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個(gè)國際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌法涵詩、紀(jì)諾思等；3個(gè)原創(chuàng)品牌意丹奴、小杉哥等21個(gè)服裝品牌。
多元化轉(zhuǎn)型：同時(shí)鄭永剛認(rèn)為國內(nèi)西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。因此，提出了向高科技方向發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想，并通過集團(tuán)公司作為孵化器，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化。并為適應(yīng)這個(gè)調(diào)整，將公司總部遷往上海。
李如成的“一根筋”
向“上游”取水：由于我國面料的自給率僅為40%，國內(nèi)高檔面料還無法替代進(jìn)口面料。雅戈?duì)柧托枰芏噙M(jìn)口。這就成了影響雅戈?duì)柍杀镜闹匾蛩兀硗鈬鴥?nèi)外很多面料企業(yè)把產(chǎn)業(yè)紛紛向下游發(fā)展，開始進(jìn)入成衣制造，如此一來，雅戈?duì)柕姆b制造空間進(jìn)一步被壓縮。在這個(gè)背景下，李如成決定投資建設(shè)紡織城。他認(rèn)為“最根本的我們還是想找一條自己獨(dú)創(chuàng)的路，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個(gè)階段。”
掌控“下游”渠道：雅戈?duì)栐?997年以前的營業(yè)費(fèi)用投入與一般服裝內(nèi)銷企業(yè)基本相當(dāng)，但1997年以后，營銷費(fèi)用大幅增加，按營銷費(fèi)用占銷售收入的比重來比較，雅戈?duì)柺钱?dāng)時(shí)杉杉的兩倍左右。從1995年到1999年底雅戈?duì)柟苍跔I銷網(wǎng)絡(luò)及配套軟硬件上投入11個(gè)億以上的資金。時(shí)至今日，雅戈?duì)栆褤碛辛?60多家銷售分公司，2200多個(gè)固定銷售點(diǎn)，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈?duì)?5%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。”根據(jù)李如成的思路，今天的雅戈?duì)枺坏巧a(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。
面對(duì)這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業(yè)是不應(yīng)該進(jìn)入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的分離是一個(gè)必然的結(jié)果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對(duì)客戶，這是一個(gè)很苦的行業(yè)。但這個(gè)行業(yè)是一個(gè)根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動(dòng)權(quán)，所以，我們要進(jìn)入流通。我們不能等，不能等中國的商業(yè)改革好，不能等外資進(jìn)入中國后，再來做銷售。
而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當(dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個(gè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時(shí)中國特有的短缺經(jīng)濟(jì)狀況。實(shí)際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個(gè)性的時(shí)代靠單個(gè)品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實(shí)際規(guī)模都不大。就像大家說的，市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運(yùn)作方式也完成了它的使命。這個(gè)市場份額第一如果是以大量的浪費(fèi)打拼出來的，那么我情愿不要這個(gè)第一！
現(xiàn)實(shí)主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)“風(fēng)水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置，市場占有率也由最鼎盛時(shí)期的近40%下降到5%不到。而自以為用先進(jìn)模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進(jìn)行渠道的二次變革。而雅戈?duì)枀s在1997年至1999年期間，仍保持了29%~55%的增長勢(shì)頭。雅戈?duì)柛窃讷@得襯衫第一品牌的基礎(chǔ)上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置牢牢掌控。
點(diǎn)評(píng)
企業(yè)在經(jīng)營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對(duì)的等式關(guān)系，相反要維護(hù)高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈?duì)柕某晒χ幵谟冢]有因?yàn)閷?duì)規(guī)模的追求，放棄對(duì)品牌的塑造，其實(shí)它所走的路線是結(jié)合了目前中國市場的實(shí)際需求。
企業(yè)最大的成本是決策的成本，所以企業(yè)家如何在成功的歷史上，加大、加強(qiáng)科學(xué)決策的方法與依據(jù)，對(duì)于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。
雅戈?duì)朧S杉杉：“德比”大戰(zhàn)勝負(fù)還未定
說起來十分有意思，大家從不懷疑雅戈?duì)柺且粋€(gè)紡織服裝企業(yè)，可仔細(xì)看看數(shù)據(jù)，其實(shí)銷售收入和利潤的貢獻(xiàn)卻是房地產(chǎn)項(xiàng)目遙遙領(lǐng)先，紡織服裝儼然成了“副業(yè)”；而杉杉一路高喊高科技也已經(jīng)很多年了，但實(shí)際貢獻(xiàn)似乎也像很多上市公司推出的其他“花樣概念”一樣，有點(diǎn)“水中月、鏡中花”的味道，喊了多少年轉(zhuǎn)型，卻還是一個(gè)服裝企業(yè)的“說唱臉譜”。
幾乎和中國所有成功的企業(yè)一樣，面對(duì)“遍地是黃金”的中國市場，雅戈?duì)柡蜕忌純蓚€(gè)成功的服裝企業(yè)也無一例外地進(jìn)行了多元化的擴(kuò)張。而即使面對(duì)同樣的發(fā)展需求，它們還是選擇了不同的兩個(gè)方向，又一如他們個(gè)性鮮明的風(fēng)格，雅戈?duì)栠x擇“腳踏實(shí)地”的土地，而杉杉卻瞄準(zhǔn)了只有院士才能明白的高科技。
亮點(diǎn)：別具一格的多元化
多元化的構(gòu)架：
雅戈?duì)柌扇〉氖恰傲嗱?qū)動(dòng)”———服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等，其中服裝紡織在產(chǎn)業(yè)內(nèi)是自成一體，涉身外貿(mào)是為了推動(dòng)主業(yè)的國際化發(fā)展，身入證券、房地產(chǎn)是為了調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握巨額利潤的機(jī)會(huì)，參與基礎(chǔ)設(shè)施是為了保證資本運(yùn)作的穩(wěn)健經(jīng)營。依雅戈?duì)栁磥戆l(fā)展目標(biāo)和服裝主業(yè)在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中所占比重來看，雅戈?duì)柖嘣倪壿嬍且环N關(guān)聯(lián)性多元化。
杉杉則與此不同，杉杉未來的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)是要成為橫跨服裝、高科技、資本運(yùn)作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在多元化的發(fā)展邏輯上，杉杉的設(shè)想是讓服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營、互不搭界。雖然目前服裝板塊在杉杉集團(tuán)中的比重很大，但未來杉杉會(huì)逐步將投資的重心轉(zhuǎn)向高科技板塊。顯然，杉杉選擇的是非關(guān)聯(lián)性發(fā)展。
多元化的成果：
李如成傾向于把資金投入到相對(duì)穩(wěn)健的產(chǎn)業(yè)中。目前，寧波最大的房地產(chǎn)公司和國際貿(mào)易公司都屬于雅戈?duì)枺鼈兊睦麧櫼呀?jīng)占據(jù)集團(tuán)總收入的60％。2002年~2004年，服裝、酒店、貿(mào)易等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績每年基本持平。除新增的紡織業(yè)務(wù)外，雅戈?duì)柕臉I(yè)績?cè)鲩L來源于地產(chǎn)業(yè)績快速增長。雅戈?duì)柆F(xiàn)已有土地儲(chǔ)備136.8萬平方米，已開發(fā)和擬開發(fā)的建筑面積達(dá)到220萬平方米，具有國內(nèi)中上規(guī)模地產(chǎn)公司的資質(zhì)。計(jì)劃在4年左右完成開發(fā)，2008年底前地產(chǎn)預(yù)計(jì)總收入接近130億元。2007年前后是地產(chǎn)重要收獲期。除了房地產(chǎn)和對(duì)外貿(mào)易，雅戈?duì)栠€將部分資金涉足旅游業(yè)、傳媒業(yè)等。
鄭永剛則將高科技作為了杉杉重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。目前杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項(xiàng)國家863項(xiàng)目。此外還擁有CO2萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級(jí)電容器、奧思旺材料等9個(gè)高科技項(xiàng)目。目前，杉杉集團(tuán)對(duì)高科技領(lǐng)域的累積投資約為10億元，如今旗下已有高科技公司共達(dá)13家。
介入高科技的同時(shí)，鄭永剛?cè)€出擊，欲將杉杉改造成為一個(gè)控股企業(yè)。通過成立上海科潤創(chuàng)業(yè)投資有限公司，鄭永剛在購并方面快速擴(kuò)張。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮(600100.SH，現(xiàn)更名為“中科英華”)。2002年5月，中科院主動(dòng)出讓一些股份給杉杉，杉杉成了第一大股東。2002年收購從事外貿(mào)的國際合作集團(tuán)，成立了上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)公司。“產(chǎn)業(yè)資本之后，就必須與金融資本結(jié)合。”鄭永剛開始進(jìn)入金融領(lǐng)域。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對(duì)大股東。而杉杉還參股了寧波市商業(yè)銀行和寧波杉立期貨經(jīng)紀(jì)公司。
多元化的理由：
李如成曾這樣解釋雅戈?duì)柕亩嘣骸安灰蜒鸥隊(duì)杻H僅看作一個(gè)服裝企業(yè)。在做大了以后，也可以做別的產(chǎn)業(yè)。說不定雅戈?duì)枎资暌院螅煨l(wèi)星也是有可能的。很多500強(qiáng)企業(yè)的主業(yè)也并不是最開始的業(yè)務(wù)。一個(gè)行業(yè)總會(huì)老化，我們還會(huì)尋找新的投入。”“在中國做房地產(chǎn)還有幾十年的前景，房地產(chǎn)也是雅戈?duì)柹?jí)換代的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)會(huì)成為雅戈?duì)柕囊粋€(gè)長期產(chǎn)業(yè)來做。衣食住行之中，住也是一個(gè)很大的產(chǎn)業(yè)。”
鄭永剛對(duì)自己的多元化也作了這樣的闡述：“服裝是個(gè)基礎(chǔ)性的行業(yè)，光靠服裝板塊難以實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此集團(tuán)需要重新定位，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。杉杉投資的高新技術(shù)板塊，主攻方向是新材料，這也是科技部的主攻方向，它領(lǐng)域廣，生命周期長，而且ＣＭＳ項(xiàng)目我們擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”“我們的服裝、高科技、資本運(yùn)作三個(gè)板塊獨(dú)立運(yùn)營，互不搭界。目前服裝對(duì)集團(tuán)的支撐非常大，但今后高科技板塊對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)會(huì)更大。”
現(xiàn)在看來鄭永剛真是有點(diǎn)辛苦，高科技產(chǎn)業(yè)的回報(bào)周期長、風(fēng)險(xiǎn)大還使得許多不確定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是這樣帶著問號(hào)陌路狂奔，值得期待，也讓人揪心。而雅戈?duì)枂问窃趯幉ㄒ坏鼐蛽碛腥绱硕嗟耐恋貎?chǔ)備，一方面說明李如成的眼光獨(dú)到，另一方面也不能不說，這是其在寧波發(fā)展壯大后獲得的一種獎(jiǎng)賞。紡織服裝企業(yè)規(guī)模大，能夠解決大量就業(yè)；原料、成衣、銷售的產(chǎn)業(yè)一體化，又為地方GDP的增長帶來不少貢獻(xiàn)。
面對(duì)一個(gè)揮揮手“登陸”上海灘的鄭永剛，李如成的務(wù)實(shí)、穩(wěn)重、識(shí)大體似乎也讓當(dāng)?shù)氐摹案改腹佟笔中蕾p，在欣賞之余，給點(diǎn)優(yōu)惠與支持也就顯得十分自然了。這讓李如成在寧波享受的“親情”與鄭永剛到上海得到的“歡迎”之間形成反差，于是自然在經(jīng)濟(jì)回報(bào)方面也顯出一定的差距。
對(duì)于李如成斥巨資建設(shè)的紡織城、服裝城、終端門店的未來，嘗到房地產(chǎn)甜頭的李老板一點(diǎn)都不擔(dān)心：“紡織城和專賣店系統(tǒng)本身都包含了龐大的地產(chǎn)儲(chǔ)備，即使專賣店運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了，還可以坐地收租金，這些店面出租年收益也將超過10％。而將來寧波市區(qū)擴(kuò)展到雅戈?duì)柤徔棾菚r(shí)，紡織城的地價(jià)就要比今天高出許多，那時(shí)將廠房拆除開發(fā)房地產(chǎn)也是很賺錢的。”莫不成雅戈?duì)栕詈蠛?麥當(dāng)勞 一樣？賺了一堆土地和房產(chǎn)？
點(diǎn)評(píng)：
在中國，一個(gè)相對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)如沒有實(shí)施多元化，會(huì)被別人認(rèn)為水平不行。因?yàn)橹袊袌龅牟灰?guī)范、法制的不健全，很多企業(yè)幾乎俯身就可獲得較高回報(bào)。而更多企業(yè)的多元化之舉也是被機(jī)會(huì)利誘的、政府吹捧的、銀行驕縱的、股市包裝的。
有時(shí)候看看杉杉的各種選擇，聽聽鄭永剛的各種分析，不就是我們常講的“趨勢(shì)”嗎？所以我們好像也希望機(jī)會(huì)的天平是向他傾斜的，來論證世界上的規(guī)律也一定會(huì)在中國發(fā)生。但我們又必須清醒，看任何現(xiàn)象，分析任何問題，一定不要忘記所在的區(qū)域與所處的時(shí)間。“中國”、“市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期”，這是需要我們經(jīng)常加入到戰(zhàn)略分析坐標(biāo)系的重要考量。
盲點(diǎn)：左顧右盼的領(lǐng)跑
我曾經(jīng)在一篇文章中談到：一個(gè)“恐龍”級(jí)的企業(yè)，看不到身后；一個(gè)“鯨魚”級(jí)的企業(yè)，看不到頭頂；一個(gè)“大象”級(jí)的企業(yè)，看不到腳下。“視野”消失了，于是思考與努力都顯得十分盲目。
我想任何一個(gè)個(gè)人與企業(yè)都不希望出現(xiàn)“盲點(diǎn)”，但我們的確無法避免，尤其我們身處這樣一個(gè)“變化”可以用光速來形容的社會(huì)。“比較”的好處在此時(shí)就顯得十分重要，你可以忘乎所以，但當(dāng)你選擇好一個(gè)時(shí)空坐標(biāo)時(shí)，選擇好你的標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，這樣你即使不低頭也會(huì)知道自己在哪里。看雅戈?duì)柵c杉杉，現(xiàn)在各種分析的聲音幾乎是一邊倒的。在一個(gè)長期以結(jié)果為導(dǎo)向的社會(huì)中，這既是規(guī)則也很公平。但即使這樣，我們難道就沒有盲點(diǎn)嗎？
盲點(diǎn)一：標(biāo)準(zhǔn)
有個(gè)相聲中說到一副對(duì)子，上聯(lián)是“說你行，你就行，不行也行”；下聯(lián)是“說不行，就不行，行也不行”。橫批是“不服不行”。其實(shí)在我理解，這就是“標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)定，會(huì)直接影響對(duì)一個(gè)事物的判斷。今天無論是眾人對(duì)杉杉的批駁、對(duì)雅戈?duì)柕陌?jiǎng)，其實(shí)我們是在心中設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)———行業(yè)排名、銷售收入。
對(duì)于企業(yè)都追求的“大”，我們想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500強(qiáng)這樣的“大”面前，雅戈?duì)柡蜕忌级贾挥幸粋€(gè)結(jié)果———“差距”，這時(shí)它們自身之間的差距在這種比較的坐標(biāo)中幾乎可以忽略不計(jì)；放到德隆這樣盛極而衰的“大”面前，雅戈?duì)柡蜕忌嫉慕】荡嬖谝诧@得一樣沒有差距，短期的“大”與“小”都要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)；放到王均瑤“壯士未酬身先死”的“大”面前，企業(yè)家的“大”與永續(xù)經(jīng)營的“大”可能才是影響雅戈?duì)柵c杉杉未來走勢(shì)的關(guān)鍵因素。
如果說，雅戈?duì)柵c杉杉之間的競爭是一場球賽。不能因?yàn)檠鸥隊(duì)杽倓傔M(jìn)了一個(gè)球，你在歡呼的同時(shí)就對(duì)比賽有了肯定的判斷。不要忘記開場時(shí)杉杉已經(jīng)進(jìn)過一個(gè)球，現(xiàn)在的比分只是一比一平。因?yàn)檫€有“未來”這個(gè)下半場的時(shí)間，所以任何判斷都也只能算是預(yù)測(cè)。
盲點(diǎn)二：時(shí)空
“以史為鑒可知古今”，其實(shí)在雅戈?duì)柵c杉杉之間發(fā)生的故事，很多方面最終證明鄭永剛是判斷對(duì)了方向，而李如成是做對(duì)了結(jié)果。而完成這樣逆轉(zhuǎn)的神奇力量就是無人覺察的“時(shí)間”。鄭永剛判斷西服領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位會(huì)逐步下降，以此為信號(hào)進(jìn)行了服裝產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。的確如此，與杉杉當(dāng)年40%的市場占有率相比，雅戈?duì)柤词鼓壳白鳛橹袊b行業(yè)的第一品牌，目前也只擁有10%的市場占有率。但是，也同樣是市場占有率下降的這幾年，而幾乎包括杉杉在內(nèi)的優(yōu)勢(shì)服裝企業(yè)的銷售收入?yún)s在穩(wěn)步上升。為什么？以前城里人不經(jīng)常穿的，現(xiàn)在經(jīng)常穿了；以前只有城里人穿的，現(xiàn)在農(nóng)村也開始穿了；以前只有讓中國人穿的，現(xiàn)在老外也開始穿了。這種量的變化恐怕是鄭永剛當(dāng)年所沒有想到的，也一定不會(huì)是李如成當(dāng)年就能預(yù)料到的。
鄭永剛判斷服裝品牌會(huì)越來越趨個(gè)性化，于是他開發(fā)、合作了幾十個(gè)服裝品牌。的確如此，目前中國個(gè)性化的服裝品牌如雨后春筍般迅速崛起。而就在這個(gè)時(shí)候，這個(gè)倡導(dǎo)多品牌戰(zhàn)略的“教主”卻把自己苦心經(jīng)營多年的法涵詩和梵尚兩個(gè)品牌出售。而多年堅(jiān)持單品牌策略的雅戈?duì)枀s進(jìn)行了品牌延伸，分別推出了“綠色雅戈?duì)枴薄ⅰ八{(lán)色雅戈?duì)枴薄ⅰ敖鹕鸥隊(duì)枴薄槭裁磿?huì)產(chǎn)生這樣的反差？其實(shí)脫離了市場的品牌只能算是空中樓閣，“品牌”的價(jià)值不在于你是否擁有它的“產(chǎn)權(quán)證”，而是在于它究竟有多少“追隨者”。
鄭永剛判斷服裝企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)銷系統(tǒng)一定會(huì)增加許多不必要的成本，而且很難很好進(jìn)行整合。的確如此，雅戈?duì)栐趶?qiáng)力推進(jìn)產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈一體化的過程中，鄭先生的語言與判斷都在雅戈?duì)柕膶?shí)際操作中出現(xiàn)了。產(chǎn)能過剩了，1995年之后雅戈?duì)柕匿N售網(wǎng)絡(luò)基本能夠不能很好消化強(qiáng)大的產(chǎn)能，但是雅戈?duì)柧驮谶@個(gè)時(shí)期采取了兩條腿走路的方式，1996年至2002年期間，雅戈?duì)栕杂衅放其N售收入的比例下降為71%，委托加工的“其他產(chǎn)品”比例上升至29%。上游原料生產(chǎn)、下游渠道網(wǎng)絡(luò)的管理因數(shù)量的增多困難了，但就在這個(gè)時(shí)候，“討厭”的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理科學(xué)結(jié)合的發(fā)展，又一次將鄭先生的判斷推向一個(gè)兩難的境地。2001年開始，雅戈?duì)柵c中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施了“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，建立溝通雅戈?duì)柤瘓F(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并進(jìn)行161家分公司的物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)和啟動(dòng)了150家賣場的數(shù)字化管理系統(tǒng)，將分散在各地的需求、資源和庫存數(shù)據(jù)集成起來。一個(gè)龐大的“恐龍”軀體像裝上了全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，步履輕盈地大步向前。
鄭永剛當(dāng)時(shí)判斷的很多問題都出現(xiàn)了，但在出現(xiàn)這些問題的同時(shí)，能夠解決這些問題的辦法與工具也在與時(shí)俱進(jìn)地誕生著，這是他沒有想到的。正是時(shí)空的變化，使得鄭永剛先生未能如愿成為一個(gè)成功的預(yù)言家，這也是他的一個(gè)遺憾。
盲點(diǎn)三：成功
俄國著名作家托爾斯泰寫過這樣一個(gè)短篇故事：有一個(gè)農(nóng)夫，每天早出晚歸地耕種一小片貧瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可憐農(nóng)夫的境遇，就對(duì)農(nóng)夫說，只要他能不停地跑一圈，他跑過的地方就全部歸其所有。于是，農(nóng)夫興奮地朝前跑去，跑累了，想停下來休息一會(huì)兒，然而一想到家里的妻子兒女們都需要更多的土地來生活，又拼命地再往前跑……有人告訴他，你到了該往回跑的時(shí)候了，不然，你就完了。農(nóng)夫根本聽不進(jìn)去，他只想得到更多的土地，更多的金錢，更多的享受。可是，終因心衰力竭，倒地而亡。生命沒有了，土地沒有了，一切都沒有了，欲望使他失去了一切。
中國企業(yè)現(xiàn)在有兩個(gè)問題應(yīng)該引起足夠重視，一個(gè)是曾經(jīng)成功過，對(duì)曾經(jīng)的成功有著深深的眷戀；另一個(gè)就是渴望不斷的成功，涸澤而漁，透支企業(yè)資源，最終無功而返。這種眷戀成功與奢望成功加速了成功企業(yè)的衰亡之路。
在這個(gè)角度上來講，我認(rèn)為杉杉具有比雅戈?duì)柛鼮樨S富、寶貴的財(cái)富。他經(jīng)歷過輝煌，聽過掌聲、看過鮮花；他也經(jīng)歷挫折，飽受質(zhì)疑、有口難言；他又在經(jīng)歷新的成長，坦坦蕩蕩、心靜若水。一個(gè)有過波折與痛苦的企業(yè)其實(shí)擁有更強(qiáng)的承忍力與爆發(fā)力。雅戈?duì)査愕蒙鲜且宦肪G燈，但是不是應(yīng)該反思在未來的時(shí)間里，還有多少個(gè)如寧波這樣的房地產(chǎn)商機(jī)可以獲取？面對(duì)浙江越來越高的用工、用電、物流成本，一個(gè)龐大機(jī)體如何才能持續(xù)保持強(qiáng)勁的增長？面對(duì)紡織服裝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)在全球的周期性轉(zhuǎn)移，逐步丟失OEM訂單的空余超大規(guī)模產(chǎn)能如何釋放？雅戈?duì)柸绾伪ＷC在沒有“前敵”的孤獨(dú)中堅(jiān)持自己、保持自己？
點(diǎn)評(píng)：
領(lǐng)跑有幾種危險(xiǎn)的情緒：其一、驕傲，自以為第一沾沾自喜，殊不知高手對(duì)決，最后勝負(fù)只在毫厘；其二、懈怠，沒有對(duì)手的緊逼，警惕性與節(jié)奏性都有所放松，這樣被追趕的案例在中國可以用筐裝；其三、盲目，對(duì)于一個(gè)越野車手來講，最迷茫的時(shí)候就是看不到車轍的時(shí)候，即使領(lǐng)先也很茫然，因?yàn)槿魏我淮卧诼房诘腻e(cuò)誤選擇都可以會(huì)失掉來之不易的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
領(lǐng)跑需要的不僅僅是實(shí)力，尤其是長期領(lǐng)跑。領(lǐng)跑者無法左顧右盼，因?yàn)槟銋⒄盏闹挥凶约海阈枰健?zhàn)勝的也只有自己。否則，你只有等待一個(gè)比你更自信的追逐者趕上來給你指引。
通過整篇雅戈?duì)柵c杉杉“四點(diǎn)”分析能夠看清什么？窺一斑而見全豹？由點(diǎn)及面、由表及里？也許什么都不能，也許只是比“三點(diǎn)”考慮得更周密“一點(diǎn)”。
現(xiàn)在的中國企業(yè)有時(shí)候誰也看不懂，你今天覺得他就是標(biāo)桿、就是典型、就是模式，結(jié)果他死得速度比任何人預(yù)想的都要快。看到別人眾口鑠金質(zhì)疑一家企業(yè)時(shí)，你以為“真理總是站在少數(shù)人”一邊而自鳴得意時(shí)，給你耳光的都是你“恨鐵不成鋼的主”。
杉杉的鄭先生最喜歡談品牌，但看看他現(xiàn)在干的這些高科技，卻是技術(shù)門檻很高，而到底需不需要品牌都要打個(gè)問號(hào)的項(xiàng)目。而雅戈?duì)柕睦钕壬m然干的是產(chǎn)業(yè)鏈整合的苦活、累活，但現(xiàn)在絲毫不敢把品牌建設(shè)拋在腦后。難道這就是“德比”之戰(zhàn)的不可預(yù)料？難道這就是究竟誰是下個(gè)階段領(lǐng)跑者與追逐者的又一“拐點(diǎn)”？
不知道結(jié)果！是“德比”最大的一種期待……
作者：燕濤 黃江偉
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