這家全球最大的零售企業(yè)的精明之處，就在于別人算的是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
作為沃爾瑪（中國）投資有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，陳耀昌去過中國的上百座城市，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村。他知道在北京稻香村的糕點最有名，湖北人愛吃熱干面，而到了“驚蟄”這天，梨會在山西多賣幾百斤。他最喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當(dāng)?shù)氐某猩饧t火，他都會在里面“潛伏”幾個小時，看看人家的商品組合、價格，甚至促銷方式，如果被店員認(rèn)出，他會大方誠懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪?shù)年愐?，歡迎你到沃爾瑪。”
對于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個再熟悉不過的名字。1996年當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動線設(shè)計開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。
與今天的沃爾瑪相比，那時沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場設(shè)計則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運來。
在此后的數(shù)年間，中國零售連鎖行業(yè)開始了快速發(fā)展，今天在中國零售市場各領(lǐng)風(fēng)騷的重量級企業(yè)悉數(shù)登場，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在中國開出了第100家店，整整用了10年。
但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對中國市場未來的精打細(xì)算。用這十幾年的時間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個區(qū)域市場供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經(jīng)摘掉了“全球第一”的光環(huán)，放下了身段，在每個區(qū)域市場，虛心向本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何成為一家更本土的零售商。
“在每個區(qū)域市場，我們都是很小的，都要向當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)學(xué)習(xí)。”陳耀昌這樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2009年中國零售市場連鎖百強排名，沃爾瑪排在第五位，但令整個零售行業(yè)頗為關(guān)注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的53家，而且從今年的勢頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到5家，目前沃爾瑪在中國的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到180家。
經(jīng)過漫長的準(zhǔn)備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現(xiàn)在可以在中國市場加速前進了。
最吝嗇的與最慷慨的
在剛剛結(jié)束的2010財年，沃爾瑪收入達(dá)到4050億美元，連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠。而且，通過在全球15個國家或地區(qū)擁有的超過8400家連鎖賣場、山姆會員店，以及數(shù)十萬家供應(yīng)商、合作伙伴，沃爾瑪已經(jīng)建立了一個龐大的零售帝國。但是就是這樣一個位于財富500強榜首的企業(yè)，卻是一個出了名的“摳門”公司。
當(dāng)沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke ）搬入總裁辦公室時，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會一直用下去。對于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業(yè)，對成本的節(jié)約已經(jīng)達(dá)到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會有嚴(yán)格的控制，在沃爾瑪開會，經(jīng)常看到高層管理人員拿著廢報告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會建議供應(yīng)商簡化包裝，比如去掉運送產(chǎn)品所用包裝箱上的油墨彩印，既環(huán)保，又節(jié)省了不必要的成本投入。
一直以來，低成本、低費用結(jié)構(gòu)以及低價格確保了沃爾瑪成為最大零售企業(yè)的關(guān)鍵，但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。
2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了中國第一家環(huán)保旗艦店，這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆?，但陳耀昌看重的卻是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會以及企業(yè)效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”陳耀昌這樣說。
其實，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長遠(yuǎn)看，這是一筆不錯的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計了考核指標(biāo)，每個部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計劃。每個月，公司都會對各個部門進行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因為省下的每一分錢，都可以變成實惠返給顧客，而讓它自己的“低價競爭力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。
2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農(nóng)超對接”項目就是一個典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定收入的同時，也讓顧客享受到新鮮、低價的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。
在“農(nóng)超對接”項目中，沃爾瑪專門聘請專家親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因為它需要讓這些直接同伙的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒?。目前，沃爾瑪在中?4個省市建立了28個直接采購基地，總面積達(dá)30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。
所以沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對供應(yīng)鏈的維護上，沃爾瑪一直很大方。為了幫助中國供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪聘請專家為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進的零售技術(shù)零售鏈（Retail Link），分享商品適時銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存；幫助供應(yīng)商改進包裝，提高物流配送能力；同時還將最新的消費信息與趨勢和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品，并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。
陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負(fù)責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能保證做到這一點。”
說到底，如何在通過“低價競爭力”獲得持續(xù)的成長空間，是沃爾瑪真正最關(guān)注的問題，零售行業(yè)競爭越來越激烈，對于沃爾瑪這樣的以低價策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競爭力必然會不斷衰減。
現(xiàn)在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個區(qū)域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場沃爾瑪都能遇到強勁的競爭對手，爭奪好的店址、貨源、顧客。
而且，沃爾瑪在中國市場并不能完全復(fù)制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略。“中國各個省級市場長期存在分級代理制，這意味著在深入各個區(qū)域市場時，沃爾瑪必須要和各級市場的代理商對接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時也很難獲得價格優(yōu)惠。”一位曾經(jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進自己的供應(yīng)商體系建設(shè)。”
某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對立統(tǒng)一”。其實無論是在中國還是在全球的零售業(yè)市場環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要保障。其精明之處，就在于別人算得是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
變化的與堅持的
每天下午6點左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會迎來一天中最熱鬧的時段。尤其是在生鮮區(qū)，手里領(lǐng)著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺前排起了長隊；一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會趁著這時新鮮出爐。而在不遠(yuǎn)處，現(xiàn)場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業(yè)員已經(jīng)忙的不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號”，無論是稻香村的糕點還是天福號的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。
中國地大物薄，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的。”陳耀昌這樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。”在中國市場，沃爾瑪也在不斷改變著自己的，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。
最初進入中國市場時，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用竦南M習(xí)慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪在不斷的擴大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在中國生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達(dá)到27%-28%，“生鮮區(qū)的比例在不斷的擴大，這也是我們順應(yīng)中國獨特的消費習(xí)慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。
而在每個區(qū)域市場，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢τ诟瞄L一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費盡心思?，F(xiàn)在，為了適應(yīng)中國市場，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)猓谑称凡少徤希譅柆斣诟鱾€區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。
在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二、三線市場時，沃爾瑪會根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量，如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。
其實，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，回顧它的歷史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)新任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“山姆會員店”，都是山姆?沃爾頓從競爭對手那里學(xué)習(xí)而來，但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟?，它敢于嘗試，而且能夠比競爭對手執(zhí)行的更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字，而這有賴于沃爾瑪過去十幾年在中國市場開店的經(jīng)驗積累，以及背后一條可持續(xù)供應(yīng)鏈的支持。
但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業(yè)時間已經(jīng)從過去的幾個月提高到兩周半。什么時候安裝貨架、什么時候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細(xì)致的流程，哪個時段執(zhí)行什么樣的動作，都按照流程進行。這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個行之有效的體系，這是一套涉及經(jīng)營、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案，在本土化的同時，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤?，沃爾瑪要做這樣的企業(yè)。”陳昌耀說。
而這些年一直堅持的對本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時，能夠有源源不斷的人才輸送到各個區(qū)域。現(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工全部來自本土，其中包括所有的商場總經(jīng)理和副總。堅持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些？農(nóng)歷節(jié)日都會如何慶祝？有什么特色產(chǎn)品？這樣，在每個特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)厝孙L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。
“要知道，顧客不會因為我們是全球第一就到我們這里來。”陳耀昌強調(diào)說，“要想在中國市場取得長足發(fā)展，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M者的需求，變得更加本土化。”
作為沃爾瑪（中國）投資有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，陳耀昌去過中國的上百座城市，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村。他知道在北京稻香村的糕點最有名，湖北人愛吃熱干面，而到了“驚蟄”這天，梨會在山西多賣幾百斤。他最喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當(dāng)?shù)氐某猩饧t火，他都會在里面“潛伏”幾個小時，看看人家的商品組合、價格，甚至促銷方式，如果被店員認(rèn)出，他會大方誠懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪?shù)年愐?，歡迎你到沃爾瑪。”
對于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個再熟悉不過的名字。1996年當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動線設(shè)計開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。
與今天的沃爾瑪相比，那時沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場設(shè)計則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運來。
在此后的數(shù)年間，中國零售連鎖行業(yè)開始了快速發(fā)展，今天在中國零售市場各領(lǐng)風(fēng)騷的重量級企業(yè)悉數(shù)登場，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在中國開出了第100家店，整整用了10年。
但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對中國市場未來的精打細(xì)算。用這十幾年的時間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個區(qū)域市場供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經(jīng)摘掉了“全球第一”的光環(huán)，放下了身段，在每個區(qū)域市場，虛心向本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何成為一家更本土的零售商。
“在每個區(qū)域市場，我們都是很小的，都要向當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)學(xué)習(xí)。”陳耀昌這樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了2009年中國零售市場連鎖百強排名，沃爾瑪排在第五位，但令整個零售行業(yè)頗為關(guān)注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的53家，而且從今年的勢頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到5家，目前沃爾瑪在中國的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到180家。
經(jīng)過漫長的準(zhǔn)備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現(xiàn)在可以在中國市場加速前進了。
最吝嗇的與最慷慨的
在剛剛結(jié)束的2010財年，沃爾瑪收入達(dá)到4050億美元，連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠。而且，通過在全球15個國家或地區(qū)擁有的超過8400家連鎖賣場、山姆會員店，以及數(shù)十萬家供應(yīng)商、合作伙伴，沃爾瑪已經(jīng)建立了一個龐大的零售帝國。但是就是這樣一個位于財富500強榜首的企業(yè)，卻是一個出了名的“摳門”公司。
當(dāng)沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke ）搬入總裁辦公室時，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會一直用下去。對于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業(yè)，對成本的節(jié)約已經(jīng)達(dá)到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會有嚴(yán)格的控制，在沃爾瑪開會，經(jīng)常看到高層管理人員拿著廢報告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會建議供應(yīng)商簡化包裝，比如去掉運送產(chǎn)品所用包裝箱上的油墨彩印，既環(huán)保，又節(jié)省了不必要的成本投入。
一直以來，低成本、低費用結(jié)構(gòu)以及低價格確保了沃爾瑪成為最大零售企業(yè)的關(guān)鍵，但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。
2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了中國第一家環(huán)保旗艦店，這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆?，但陳耀昌看重的卻是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會以及企業(yè)效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”陳耀昌這樣說。
其實，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長遠(yuǎn)看，這是一筆不錯的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計了考核指標(biāo)，每個部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計劃。每個月，公司都會對各個部門進行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因為省下的每一分錢，都可以變成實惠返給顧客，而讓它自己的“低價競爭力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。
2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農(nóng)超對接”項目就是一個典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定收入的同時，也讓顧客享受到新鮮、低價的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。
在“農(nóng)超對接”項目中，沃爾瑪專門聘請專家親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因為它需要讓這些直接同伙的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒?。目前，沃爾瑪在中?4個省市建立了28個直接采購基地，總面積達(dá)30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。
所以沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對供應(yīng)鏈的維護上，沃爾瑪一直很大方。為了幫助中國供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪聘請專家為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進的零售技術(shù)零售鏈（Retail Link），分享商品適時銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存；幫助供應(yīng)商改進包裝，提高物流配送能力；同時還將最新的消費信息與趨勢和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品，并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。
陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負(fù)責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能保證做到這一點。”
說到底，如何在通過“低價競爭力”獲得持續(xù)的成長空間，是沃爾瑪真正最關(guān)注的問題，零售行業(yè)競爭越來越激烈，對于沃爾瑪這樣的以低價策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競爭力必然會不斷衰減。
現(xiàn)在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個區(qū)域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場沃爾瑪都能遇到強勁的競爭對手，爭奪好的店址、貨源、顧客。
而且，沃爾瑪在中國市場并不能完全復(fù)制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略。“中國各個省級市場長期存在分級代理制，這意味著在深入各個區(qū)域市場時，沃爾瑪必須要和各級市場的代理商對接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時也很難獲得價格優(yōu)惠。”一位曾經(jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進自己的供應(yīng)商體系建設(shè)。”
某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對立統(tǒng)一”。其實無論是在中國還是在全球的零售業(yè)市場環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要保障。其精明之處，就在于別人算得是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
變化的與堅持的
每天下午6點左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會迎來一天中最熱鬧的時段。尤其是在生鮮區(qū)，手里領(lǐng)著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺前排起了長隊；一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會趁著這時新鮮出爐。而在不遠(yuǎn)處，現(xiàn)場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業(yè)員已經(jīng)忙的不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號”，無論是稻香村的糕點還是天福號的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。
中國地大物薄，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的。”陳耀昌這樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。”在中國市場，沃爾瑪也在不斷改變著自己的，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。
最初進入中國市場時，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用竦南M習(xí)慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪在不斷的擴大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在中國生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達(dá)到27%-28%，“生鮮區(qū)的比例在不斷的擴大，這也是我們順應(yīng)中國獨特的消費習(xí)慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。
而在每個區(qū)域市場，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢τ诟瞄L一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費盡心思?，F(xiàn)在，為了適應(yīng)中國市場，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)猓谑称凡少徤希譅柆斣诟鱾€區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。
在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二、三線市場時，沃爾瑪會根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量，如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。
其實，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，回顧它的歷史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)新任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“山姆會員店”，都是山姆?沃爾頓從競爭對手那里學(xué)習(xí)而來，但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟?，它敢于嘗試，而且能夠比競爭對手執(zhí)行的更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字，而這有賴于沃爾瑪過去十幾年在中國市場開店的經(jīng)驗積累，以及背后一條可持續(xù)供應(yīng)鏈的支持。
但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業(yè)時間已經(jīng)從過去的幾個月提高到兩周半。什么時候安裝貨架、什么時候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細(xì)致的流程，哪個時段執(zhí)行什么樣的動作，都按照流程進行。這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個行之有效的體系，這是一套涉及經(jīng)營、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案，在本土化的同時，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤?，沃爾瑪要做這樣的企業(yè)。”陳昌耀說。
而這些年一直堅持的對本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時，能夠有源源不斷的人才輸送到各個區(qū)域。現(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工全部來自本土，其中包括所有的商場總經(jīng)理和副總。堅持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些？農(nóng)歷節(jié)日都會如何慶祝？有什么特色產(chǎn)品？這樣，在每個特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)厝孙L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。
“要知道，顧客不會因為我們是全球第一就到我們這里來。”陳耀昌強調(diào)說，“要想在中國市場取得長足發(fā)展，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M者的需求，變得更加本土化。”
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