企業(yè)經(jīng)營解決提企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略問題，當(dāng)大家者在管理層面解決問題的時(shí)候，誰能夠站在經(jīng)營層面解決就會(huì)高人一籌，但是如果大家都在經(jīng)營層面的時(shí)候，怎樣才能比別人領(lǐng)先一步呢？
那就要由一般的“經(jīng)營”提升到“精營”，也就是說你的經(jīng)營模式，經(jīng)營策略比別人要精到、更高明。
所謂的“精”就是精湛，精心，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營模式來講，經(jīng)營包括六個(gè)面，但要由經(jīng)營做到精營，六個(gè)面差一個(gè)都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。
客戶——獲得價(jià)值
價(jià)廉物美的商品是老百姓最關(guān)注的問題，沃爾瑪喊出“天天平價(jià)，始終如一”的口號(hào)，并在經(jīng)營過程中將平價(jià)進(jìn)行到底。到沃爾瑪去購物，你可以看到某些同牌子的商品，沃爾瑪?shù)臉?biāo)價(jià)要比同行的低。顧客購買到有所值的物品就會(huì)滿意，而顧客的滿意就是對(duì)企業(yè)最好的肯定。
另外，“一站式”購物也是沃爾瑪想客戶所想的一個(gè)體現(xiàn)。沃爾瑪購物廣場(chǎng)的商品品種齊全，貨架上琳瑯滿目，從家庭所需的生活用品如服裝、藥品、家電等，到汽車配件、小型游艇等等，應(yīng)有盡有。在這里，消費(fèi)者可以一次性買到自己所需的物品。同時(shí)，沃爾瑪還設(shè)立了休閑娛樂場(chǎng)地，讓客戶在購買的同時(shí)體驗(yàn)到快樂。此外，沃爾瑪還提供其他的特色服務(wù)。例如在深圳的山姆會(huì)員店，在高達(dá)12000平方米的營業(yè)面積中，設(shè)立了400個(gè)免費(fèi)停車位，顧客可以享受免費(fèi)停車的服務(wù)待遇。這一系列的服務(wù)，就是為了讓客戶覺得來這里比其他地方更方便，更有價(jià)值。
企業(yè)的價(jià)值在于客戶，客戶對(duì)產(chǎn)品滿意了、對(duì)服務(wù)滿意了，也就給企業(yè)帶來了效益。但是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪在保證了物美價(jià)廉的同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的和諧成為它的一個(gè)新的課題。
社會(huì)——促進(jìn)和諧
自汶川大地震發(fā)生后，許多地方和眾多人民群眾遭受災(zāi)害，大量的交通、通信、輸電等基礎(chǔ)設(shè)施受到了損害。在這個(gè)非常時(shí)刻，中國人壽所屬的“國壽慈善基金會(huì)”為在地震災(zāi)害中失去父母的孤兒提供了成長到18歲的基本生活保障，解決孤兒生活問題。同時(shí)，中國人壽向參與抗震救災(zāi)工作的公安干警、衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療救護(hù)人員、地震救援隊(duì)員、新聞工作者及檢察干警等五個(gè)群體每人捐贈(zèng)保額為20萬元的人身意外傷害保險(xiǎn)，保障抗震救災(zāi)工作。
從這個(gè)案例當(dāng)中，我們可以看到，企業(yè)追求經(jīng)營效益并不是一味地追求利潤最大化，而是要在創(chuàng)造利潤、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，肩負(fù)起一定的社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤最大化的行為是有悖于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。一個(gè)沒有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的，一個(gè)沒有責(zé)任感的企業(yè)也是不會(huì)長期繁榮、和諧發(fā)展的。
競(jìng)爭(zhēng)者——差異化
說到 零售 業(yè)，無人不提沃爾瑪與家樂福。沃爾瑪與家樂福“狹路相逢”沒有刀光劍影，沒有你死我活，反而是在競(jìng)爭(zhēng)中各自保持自己的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪打出的口號(hào)是“天天平價(jià)”，家樂福奉行的是階段性“超低價(jià)”，在營銷特色中保持一定的差異化，從而保持各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在目標(biāo)客戶的定位上，兩大 零售 巨頭之間的目標(biāo)群體錯(cuò)位。
家樂福將目標(biāo)定位在工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪則將目光鎖定在中高收入的高消費(fèi)群體。對(duì)于商場(chǎng)坐落地段的選擇，家樂福考慮更多的是交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)。而沃爾瑪則多將超市建在市郊，適合于中高檔次消費(fèi)者駕車前往。不過因?yàn)榧覙犯０训觊_在鬧市區(qū)，停車場(chǎng)面積有限，中高層消費(fèi)者駕車前往購物，停車問題沒能得到解決。相對(duì)于此，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場(chǎng)則吸引了這部分有私家車的高消費(fèi)人群。
競(jìng)爭(zhēng)者之間存在差異，不管是產(chǎn)品、價(jià)格或者服務(wù)，只要在營銷策略上稍有創(chuàng)新，就可以與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行錯(cuò)位營銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。所以，善于“精營”競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必定與競(jìng)爭(zhēng)者之間形成差異。
那就要由一般的“經(jīng)營”提升到“精營”，也就是說你的經(jīng)營模式，經(jīng)營策略比別人要精到、更高明。
所謂的“精”就是精湛，精心，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營模式來講，經(jīng)營包括六個(gè)面，但要由經(jīng)營做到精營，六個(gè)面差一個(gè)都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。
客戶——獲得價(jià)值
價(jià)廉物美的商品是老百姓最關(guān)注的問題，沃爾瑪喊出“天天平價(jià)，始終如一”的口號(hào)，并在經(jīng)營過程中將平價(jià)進(jìn)行到底。到沃爾瑪去購物，你可以看到某些同牌子的商品，沃爾瑪?shù)臉?biāo)價(jià)要比同行的低。顧客購買到有所值的物品就會(huì)滿意，而顧客的滿意就是對(duì)企業(yè)最好的肯定。
另外，“一站式”購物也是沃爾瑪想客戶所想的一個(gè)體現(xiàn)。沃爾瑪購物廣場(chǎng)的商品品種齊全，貨架上琳瑯滿目，從家庭所需的生活用品如服裝、藥品、家電等，到汽車配件、小型游艇等等，應(yīng)有盡有。在這里，消費(fèi)者可以一次性買到自己所需的物品。同時(shí)，沃爾瑪還設(shè)立了休閑娛樂場(chǎng)地，讓客戶在購買的同時(shí)體驗(yàn)到快樂。此外，沃爾瑪還提供其他的特色服務(wù)。例如在深圳的山姆會(huì)員店，在高達(dá)12000平方米的營業(yè)面積中，設(shè)立了400個(gè)免費(fèi)停車位，顧客可以享受免費(fèi)停車的服務(wù)待遇。這一系列的服務(wù)，就是為了讓客戶覺得來這里比其他地方更方便，更有價(jià)值。
企業(yè)的價(jià)值在于客戶，客戶對(duì)產(chǎn)品滿意了、對(duì)服務(wù)滿意了，也就給企業(yè)帶來了效益。但是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪在保證了物美價(jià)廉的同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的和諧成為它的一個(gè)新的課題。
社會(huì)——促進(jìn)和諧
自汶川大地震發(fā)生后，許多地方和眾多人民群眾遭受災(zāi)害，大量的交通、通信、輸電等基礎(chǔ)設(shè)施受到了損害。在這個(gè)非常時(shí)刻，中國人壽所屬的“國壽慈善基金會(huì)”為在地震災(zāi)害中失去父母的孤兒提供了成長到18歲的基本生活保障，解決孤兒生活問題。同時(shí)，中國人壽向參與抗震救災(zāi)工作的公安干警、衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療救護(hù)人員、地震救援隊(duì)員、新聞工作者及檢察干警等五個(gè)群體每人捐贈(zèng)保額為20萬元的人身意外傷害保險(xiǎn)，保障抗震救災(zāi)工作。
從這個(gè)案例當(dāng)中，我們可以看到，企業(yè)追求經(jīng)營效益并不是一味地追求利潤最大化，而是要在創(chuàng)造利潤、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，肩負(fù)起一定的社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤最大化的行為是有悖于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。一個(gè)沒有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的，一個(gè)沒有責(zé)任感的企業(yè)也是不會(huì)長期繁榮、和諧發(fā)展的。
競(jìng)爭(zhēng)者——差異化
說到 零售 業(yè)，無人不提沃爾瑪與家樂福。沃爾瑪與家樂福“狹路相逢”沒有刀光劍影，沒有你死我活，反而是在競(jìng)爭(zhēng)中各自保持自己的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪打出的口號(hào)是“天天平價(jià)”，家樂福奉行的是階段性“超低價(jià)”，在營銷特色中保持一定的差異化，從而保持各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在目標(biāo)客戶的定位上，兩大 零售 巨頭之間的目標(biāo)群體錯(cuò)位。
家樂福將目標(biāo)定位在工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪則將目光鎖定在中高收入的高消費(fèi)群體。對(duì)于商場(chǎng)坐落地段的選擇，家樂福考慮更多的是交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)。而沃爾瑪則多將超市建在市郊，適合于中高檔次消費(fèi)者駕車前往。不過因?yàn)榧覙犯０训觊_在鬧市區(qū)，停車場(chǎng)面積有限，中高層消費(fèi)者駕車前往購物，停車問題沒能得到解決。相對(duì)于此，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場(chǎng)則吸引了這部分有私家車的高消費(fèi)人群。
競(jìng)爭(zhēng)者之間存在差異，不管是產(chǎn)品、價(jià)格或者服務(wù)，只要在營銷策略上稍有創(chuàng)新，就可以與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行錯(cuò)位營銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。所以，善于“精營”競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必定與競(jìng)爭(zhēng)者之間形成差異。
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