對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 便利店 的新機(jī)遇，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲提出了五個(gè)觀點(diǎn)：
1.“兩個(gè)成本”不突破，搞不定 便利店 ；
2.更應(yīng)鼓勵(lì)消費(fèi)者就近自提，而非附送物流；
3. 便利店 須從獲“單”到獲“客”；
4.每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco；
5.從四個(gè)“在線”做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。
“ 便利店 不是新零售的風(fēng)口，而是新零售的門口。”嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）主辦的“2017中國 便利店 大會(huì)”上打出這樣一句口號(hào)。在題為《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 便利店 的新機(jī)遇》的演講中，他認(rèn)為，物流和引流這兩個(gè)成本問題，反而將成為實(shí)體 便利店 的發(fā)展機(jī)會(huì)。
“每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco。”衛(wèi)哲為未來 便利店 月銷售翻十倍提出“產(chǎn)品、客戶、員工、管理”四個(gè)“在線”的解決方案，并說“ 便利店 站在新零售的大門口，要大膽、堅(jiān)定地走過去”。
以下為衛(wèi)哲演講精編——
衛(wèi)哲進(jìn)行現(xiàn)場演講
觀點(diǎn)一：“兩個(gè)成本”不突破，搞不定 便利店
商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本。
第一，物流成本。 便利店 的客單價(jià)十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)。這種模式是不可持續(xù)的。第二，引流成本。 便利店 這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？
這兩個(gè)成本就是互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過 便利店 ，而是這兩個(gè)成本無法突破。
觀點(diǎn)二：更應(yīng)鼓勵(lì)消費(fèi)者就近自提，而非附送物流
為什么 便利店 能夠成為這只互聯(lián)網(wǎng)打不倒的小螞蟻？因?yàn)?便利店 離千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對(duì)消費(fèi)者來說， 便利店 就在他散步100-500米的地方。
不要去提升所謂的消費(fèi)體驗(yàn)。檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿足“兩個(gè)凡是”：凡是對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的， 便利店 給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。
所以，我認(rèn)為 便利店 應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無法做到的。
觀點(diǎn)三： 便利店 須從獲“單”到獲“客”
今天如果做得好的話， 便利店 還是可以做到2-3塊錢一個(gè)獲客。客已經(jīng)到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？
以前， 便利店 是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么， 便利店 的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的，也是別人無法取代的。
觀點(diǎn)四：每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco
我們通常把客戶體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但是，用戶體驗(yàn)中的多快好省不可能同時(shí)滿足。
Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達(dá)Costco。Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
便利店 正好相反。 便利店 最主打的一定是快，最短的距離內(nèi)、最快的時(shí)間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。第二，次打的是“相對(duì)好”。同時(shí)，犧牲了多和省。
但是，這是新零售之前的Costco和 便利店 。今天， 便利店 的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco。
這個(gè)不是夢想，我們?cè)谧鲆恍﹪L試，也看到一些契機(jī)。現(xiàn)在一個(gè) 便利店 的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。我說， 便利店 單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是今天經(jīng)營水平的10倍。
如果每個(gè) 便利店 能發(fā)展1200個(gè)會(huì)員。每天發(fā)展4個(gè)，幾個(gè)月就能完成。如果每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬。2500元對(duì)于一二三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的 便利店 商品、靠 便利店 的價(jià)格是無法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個(gè) 便利店 后面加上一個(gè)虛擬的Costco。在那個(gè)Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時(shí)，加上省和多。
觀點(diǎn)五： 便利店 想要月銷售×10要從四個(gè)“在線”做起
所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個(gè)“在線”做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。
產(chǎn)品在線， 便利店 是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。
客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多 便利店 在做客戶100%電子會(huì)員化。每一個(gè) 便利店 要奔著近一萬個(gè)會(huì)員去。 便利店 有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會(huì)模式來管理。有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級(jí)管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開在線會(huì)議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線。
員工在線，只有員工對(duì)于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號(hào)?，F(xiàn)在，很多 便利店 都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來開的，他比任何零售都有自動(dòng)力來服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢？四個(gè)在線的核心是員工在線。
便利店 不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會(huì)過去的，不要去跟風(fēng)， 便利店 站在所有新零售的門口。要大膽、堅(jiān)定地走過去。
1.“兩個(gè)成本”不突破，搞不定 便利店 ；
2.更應(yīng)鼓勵(lì)消費(fèi)者就近自提，而非附送物流；
3. 便利店 須從獲“單”到獲“客”；
4.每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco；
5.從四個(gè)“在線”做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。
“ 便利店 不是新零售的風(fēng)口，而是新零售的門口。”嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）主辦的“2017中國 便利店 大會(huì)”上打出這樣一句口號(hào)。在題為《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 便利店 的新機(jī)遇》的演講中，他認(rèn)為，物流和引流這兩個(gè)成本問題，反而將成為實(shí)體 便利店 的發(fā)展機(jī)會(huì)。
“每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco。”衛(wèi)哲為未來 便利店 月銷售翻十倍提出“產(chǎn)品、客戶、員工、管理”四個(gè)“在線”的解決方案，并說“ 便利店 站在新零售的大門口，要大膽、堅(jiān)定地走過去”。
以下為衛(wèi)哲演講精編——
衛(wèi)哲進(jìn)行現(xiàn)場演講
觀點(diǎn)一：“兩個(gè)成本”不突破，搞不定 便利店
商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本。
第一，物流成本。 便利店 的客單價(jià)十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)。這種模式是不可持續(xù)的。第二，引流成本。 便利店 這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？
這兩個(gè)成本就是互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過 便利店 ，而是這兩個(gè)成本無法突破。
觀點(diǎn)二：更應(yīng)鼓勵(lì)消費(fèi)者就近自提，而非附送物流
為什么 便利店 能夠成為這只互聯(lián)網(wǎng)打不倒的小螞蟻？因?yàn)?便利店 離千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對(duì)消費(fèi)者來說， 便利店 就在他散步100-500米的地方。
不要去提升所謂的消費(fèi)體驗(yàn)。檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿足“兩個(gè)凡是”：凡是對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的， 便利店 給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。
所以，我認(rèn)為 便利店 應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無法做到的。
觀點(diǎn)三： 便利店 須從獲“單”到獲“客”
今天如果做得好的話， 便利店 還是可以做到2-3塊錢一個(gè)獲客。客已經(jīng)到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？
以前， 便利店 是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么， 便利店 的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的，也是別人無法取代的。
觀點(diǎn)四：每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco
我們通常把客戶體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但是，用戶體驗(yàn)中的多快好省不可能同時(shí)滿足。
Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達(dá)Costco。Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。
便利店 正好相反。 便利店 最主打的一定是快，最短的距離內(nèi)、最快的時(shí)間內(nèi)，能夠找到他想要的商品。第二，次打的是“相對(duì)好”。同時(shí)，犧牲了多和省。
但是，這是新零售之前的Costco和 便利店 。今天， 便利店 的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè) 便利店 應(yīng)該是7-11+Costco。
這個(gè)不是夢想，我們?cè)谧鲆恍﹪L試，也看到一些契機(jī)。現(xiàn)在一個(gè) 便利店 的月銷售可能是10多萬，優(yōu)秀的大約30多萬。我說， 便利店 單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是今天經(jīng)營水平的10倍。
如果每個(gè) 便利店 能發(fā)展1200個(gè)會(huì)員。每天發(fā)展4個(gè)，幾個(gè)月就能完成。如果每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬。2500元對(duì)于一二三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的 便利店 商品、靠 便利店 的價(jià)格是無法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個(gè) 便利店 后面加上一個(gè)虛擬的Costco。在那個(gè)Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時(shí)，加上省和多。
觀點(diǎn)五： 便利店 想要月銷售×10要從四個(gè)“在線”做起
所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個(gè)“在線”做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。
產(chǎn)品在線， 便利店 是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。
客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多 便利店 在做客戶100%電子會(huì)員化。每一個(gè) 便利店 要奔著近一萬個(gè)會(huì)員去。 便利店 有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會(huì)模式來管理。有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級(jí)管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開在線會(huì)議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線。
員工在線，只有員工對(duì)于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號(hào)?，F(xiàn)在，很多 便利店 都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來開的，他比任何零售都有自動(dòng)力來服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢？四個(gè)在線的核心是員工在線。
便利店 不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會(huì)過去的，不要去跟風(fēng)， 便利店 站在所有新零售的門口。要大膽、堅(jiān)定地走過去。
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