走出何哲偉（Uwe Hoelzer）的上海辦公室，穿過(guò)簡(jiǎn)單裝修的辦公區(qū)，就到了 麥德龍 在中國(guó)的第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)。作為 麥德龍 中國(guó)總裁，何哲偉會(huì)經(jīng)常去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店逛逛，但從不購(gòu)買。對(duì)于這位身高兩米的德國(guó)人來(lái)說(shuō)， 麥德龍 可以提供人們所有的日常所需，是最優(yōu)秀的購(gòu)物場(chǎng)所。而對(duì)于顧客，何哲偉有著一種歐洲商人特有的鄰里情感——曾經(jīng)有媒體因?yàn)橐诖筚u場(chǎng)為他拍照而試圖請(qǐng)顧客避讓，他迅速阻止并要求絕對(duì)不要打擾購(gòu)物的顧客。

　　在此次記者采訪中，何哲偉很簡(jiǎn)要地講述了 麥德龍 如何在中國(guó)引入全球同類市場(chǎng)最佳實(shí)踐，同時(shí)又是如何將中國(guó)特有的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則傳遞給總部，助力公司在衰退期發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，采訪的直覺(jué)屢次告訴我這些看似平淡的、500強(qiáng)教科書式的行事規(guī)則背后往往站著一位非常有特點(diǎn)的CEO。這群人中有相當(dāng)一部分在30多歲就擔(dān)任了世界500強(qiáng)公司的海外子公司或是業(yè)務(wù)部門的一把手，在非常年輕的時(shí)候就展露出某一方面的商業(yè)才能。此外，這些人有著相當(dāng)近似的品質(zhì)，比如關(guān)注細(xì)節(jié)，謙虛、嚴(yán)謹(jǐn)又不失果斷等。何哲偉碰巧就是這樣一位CEO，不過(guò)年僅49歲的他有著更為不同尋常的經(jīng)歷。

　　1964年，何哲偉出生于南非約翰內(nèi)斯堡。他的父親是漢莎航空的外派人員。兒時(shí)的經(jīng)歷培養(yǎng)了他對(duì)不同文化的興趣。22歲時(shí)，他開(kāi)始在德國(guó)科隆大學(xué)攻讀商科學(xué)位，他的論文是關(guān)于“重點(diǎn)客戶管理”。重點(diǎn)客戶管理的理念來(lái)源于發(fā)展快速的消費(fèi)品行業(yè)。這個(gè)研究激起了何哲偉的興趣，并最終促使他在畢業(yè)后選擇了一家非常有意思的公司——德國(guó)阿爾迪連鎖超市。

　　在一次采訪中，何哲偉回憶自己的祖母曾經(jīng)無(wú)法相信他選擇加入一家零售公司，因?yàn)樗麄円患胰硕紡氖路▌?wù)工作，家里希望他能成為一名檢察官。不過(guò)祖母同樣沒(méi)有想到的是何哲偉在30歲時(shí)就成為了阿爾迪歷史上最年輕的總經(jīng)理。而很多業(yè)內(nèi)人士和分析家認(rèn)為正是這家德國(guó)本地的連鎖超市在2006年打敗了沃爾瑪，將這家所向披靡的美國(guó)連鎖超市逼出德國(guó)市場(chǎng)，成為了目前為止這家世界上最大的公司唯一戰(zhàn)敗、并至今無(wú)法進(jìn)入的美國(guó)境外市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)內(nèi)的一家著名連鎖超市的高管甚至在此之后親自趕赴德國(guó)，花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間暗中探訪這家以超低價(jià)格和靈活策略著稱的公司，研究它如何打敗沃爾瑪。同時(shí)在西方零售業(yè)界，這個(gè)案例時(shí)隔7年之后依然是分析人士熱議的話題。

　　雖然從時(shí)間上看，何哲偉僅僅與沃爾瑪短暫交手——他于1998年，也就是后者剛剛進(jìn)入德國(guó)之時(shí)就離開(kāi)了阿爾迪，加入了擁有獨(dú)特商業(yè)模式的 麥德龍 。但是我們要注意的是2006年沃爾瑪慘敗德國(guó)之后，接手其85家分店的一方正是何哲偉首次作為CEO執(zhí)掌的 麥德龍 集團(tuán)連鎖零售賣場(chǎng)：Real。隨后，何哲偉輾轉(zhuǎn)越南和波蘭，擔(dān)任 麥德龍 在這些國(guó)家分公司的總裁，開(kāi)始積累德國(guó)以外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于從小有著跨國(guó)生活經(jīng)歷的他來(lái)說(shuō)，去不同的地方與不同的團(tuán)隊(duì)合作、應(yīng)對(duì)不同的消費(fèi)文化是一種樂(lè)趣。

　　兩年前，這位年輕卻戰(zhàn)功卓著的CEO開(kāi)始擔(dān)任 麥德龍 中國(guó)總裁。“我們?cè)趲缀跛惺袌?chǎng)的份額都在上升，不過(guò)也有例外，比如天津的福利和禮品采購(gòu)業(yè)務(wù)。我猜測(cè)這可能和政府的政策改變有關(guān)，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)。”何哲偉簡(jiǎn)單概括了當(dāng)前的形勢(shì)。作為全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先公司， 麥德龍 于1995年與錦江國(guó)際（集團(tuán)）有限公司合作，建立了錦江 麥德龍 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司。1996年， 麥德龍 在上海開(kāi)設(shè)了它在中國(guó)的第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)，把這種創(chuàng)新模式帶入中國(guó)。迄今， 麥德龍 在中國(guó)的47個(gè)城市開(kāi)設(shè)65家商場(chǎng)，有10,000多名員工和逾380萬(wàn)客戶。

　　2013年公司繼續(xù)保持之前的擴(kuò)張速度，此前一年 麥德龍 在中國(guó)開(kāi)設(shè)了12家新店，是集團(tuán)新的速度記錄。公司目前的四大戰(zhàn)略重點(diǎn)是大型企事業(yè)單位福利采購(gòu)、食堂業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)和滿足熱衷于高品質(zhì)生活的消費(fèi)者的需求。何哲偉的野心：“市場(chǎng)份額要在2020年翻倍。”

　　從公司的傳統(tǒng)策略來(lái)看， 麥德龍 倉(cāng)儲(chǔ)式超市是將超市和倉(cāng)儲(chǔ)合二為一的業(yè)態(tài)。它之所以可以低成本高效率是因?yàn)槭〉袅藗鹘y(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因?yàn)橥恋貎r(jià)格相對(duì)便宜，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。而資料顯示，其商圈的輻射半徑通常為50公里。

　　但是到了中國(guó)之后，由于中國(guó)的餐廳往往需要提供配送服務(wù)， 麥德龍 開(kāi)始建立配送中心，發(fā)展送貨業(yè)務(wù)，以提升對(duì)酒店、餐館、食堂、中小型零售商、企事業(yè)單位等專業(yè)客戶的本地化服務(wù)，配合日益緊密的客戶關(guān)系，這些舉措成為了公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。即使在疲軟的市場(chǎng)大環(huán)境下，2012年 麥德龍 中國(guó)也實(shí)現(xiàn)了18.9億歐元的銷售額，整體業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)近23%。2013年， 麥德龍 采取了租賃與買地并重的靈活方式來(lái)保證擴(kuò)張速度，江蘇鹽城店的開(kāi)業(yè)拉開(kāi)了2013年 麥德龍 中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的序幕。

　　何哲偉認(rèn)為一家跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實(shí)踐和成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本地市場(chǎng)。在采訪的同一天，公司在上海舉辦了一個(gè)專題討論會(huì)，詳細(xì)地討論了公司未來(lái)發(fā)展連鎖商店、便利店的解決方案。何哲偉從自己之前的工作地，波蘭總部邀請(qǐng)了深諳相關(guān)解決方案的人，同時(shí)從德國(guó)總部請(qǐng)了一位對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常了解的同事。之所以如此安排是因?yàn)楣驹诓ㄌm已經(jīng)有了非常成功的先例——名為Odido的連鎖小店。“我們把這方面的知識(shí)融入到我們今天的討論中。”何哲偉說(shuō)道。據(jù)報(bào)道， 麥德龍 不久前開(kāi)張了波蘭第2,000家Odido連鎖，基本保持每半年500家的增長(zhǎng)速度，成為了波蘭市場(chǎng)上發(fā)展最迅速的零售網(wǎng)絡(luò)。

　Odido連鎖的目標(biāo)是拉攏當(dāng)?shù)氐莫?dú)立的小商店，幫助它們提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體做法包括為它們提供商業(yè)建議、宣傳推廣等，前提是這些小商店同意銷 麥德龍 部分自有品牌的商品，同時(shí)獲得一些商品折扣。這樣一來(lái)，這些小店可以在保持自己財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)獨(dú)立的前提下獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在這種模式已經(jīng)擴(kuò)張到羅馬尼亞、保加利亞和塞爾維亞，發(fā)展了大量的中小食品店。

　　 麥德龍 中國(guó)估計(jì)在自己的商圈輻射范圍內(nèi)，有600,000家小商店。“這些中國(guó)的小店與波蘭的本質(zhì)上沒(méi)有什么不同。”何哲偉指出。“但是它們同樣需要多樣化的商品品類，比如礦泉水、酒和可樂(lè)等。你要考慮如何在一家很小的店面里擺放出最優(yōu)化的品類，同時(shí)也要考慮該選擇什么樣的家具。”他指出這些問(wèn)題和小商店的店主討論，并培訓(xùn)他們。他發(fā)現(xiàn)在無(wú)錫幾乎所有的商店都是一樣的品類。“事實(shí)上，你應(yīng)該先了解周邊的商圈，再建立品類。在這一方面我們有很多知識(shí)積累。”何哲偉舉了個(gè)例子：當(dāng)公司要往大學(xué)區(qū)發(fā)展時(shí)就需要更多針對(duì)學(xué)生的品類，比如糖果、飲料、小吃等等。而 麥德龍 中國(guó)現(xiàn)在做的事就是借用波蘭市場(chǎng)的知識(shí)積累來(lái)解讀無(wú)錫等地的各種商圈，以指導(dǎo)小店業(yè)主。

　　另一方面，來(lái)參加研討會(huì)的兩位海外員工也改變了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的印象：他們?cè)疽詾橹袊?guó)小城的商店類似于歐洲50年前隔著柜臺(tái)交易的傳統(tǒng)小店，但是最后見(jiàn)到的卻是非常現(xiàn)代化的店面，與東西歐的現(xiàn)代商店并無(wú)差別。何哲偉認(rèn)為這些同事會(huì)把類似信息帶回杜塞爾多夫總部，讓管理層認(rèn)識(shí)到未來(lái)新的增長(zhǎng)市場(chǎng)會(huì)在中國(guó)、俄國(guó)、波蘭、捷克等地。

　　此外，同樣讓總部感興趣的是中國(guó)公司本地的一些創(chuàng)新，比如食品安全方面的舉措——麥咨達(dá)（直譯過(guò)來(lái)是“明星農(nóng)場(chǎng)”）。 麥德龍 與最上游的農(nóng)民一起工作，培訓(xùn)他們，告訴他們食品標(biāo)準(zhǔn)，最終建立高水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量可追溯系統(tǒng)和認(rèn)證。以蘋果為例，顧客可以方便地查詢到蘋果種植環(huán)境的相關(guān)信息。不久前， 麥德龍 在中國(guó)范圍內(nèi)提供了可追溯的三文魚魚肉。公司在一些優(yōu)選出的國(guó)際三文魚漁場(chǎng)采購(gòu)魚肉，每周兩次在72小時(shí)內(nèi)空運(yùn)到中國(guó)。公司主要的三文魚魚肉來(lái)源于北半球，包括挪威、英國(guó)、加拿大等地的漁場(chǎng)。在運(yùn)輸過(guò)程中公司確保中間是一條持續(xù)的冷鏈，從而保證魚肉的新鮮、高質(zhì)和安全。到了商店，顧客則可以通過(guò)店內(nèi)的終端、官網(wǎng)或是移動(dòng)應(yīng)用來(lái)掃描魚尾巴上的二維碼，從而追蹤三文魚的全部運(yùn)輸路徑。何哲偉表示可追溯的食品安全體系在中國(guó)試驗(yàn)成功以后，公司正在討論將其應(yīng)用到巴基斯坦、越南和印度等國(guó)。

　　談到本地競(jìng)爭(zhēng)，何哲偉指出公司在食品批發(fā)方面正面對(duì)一個(gè)高度碎片化的市場(chǎng)：有很多中國(guó)小公司專注于各種具體品類，比如調(diào)料、肉、酒等商品。但是他認(rèn)為相對(duì)于這些公司來(lái)說(shuō)， 麥德龍 的優(yōu)勢(shì)在于可以通過(guò)一次配送支持所有的品類需求。反過(guò)來(lái)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)連鎖的大客戶來(lái)說(shuō)，他們只需要一次談判，就可以在全中國(guó)范圍內(nèi)得到供貨服務(wù)。而何哲偉認(rèn)為目前只有 麥德龍 可以在全中國(guó)范圍內(nèi)提供類似的服務(wù)。他指出 麥德龍 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈爾濱的采購(gòu)權(quán)不會(huì)交給當(dāng)?shù)啬骋粋€(gè)人，所有的商品、供應(yīng)商都由中國(guó)總部統(tǒng)一管理和決策。“這也是為什么我們有一個(gè)更加安全的系統(tǒng)。但是如果你有更為本地化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)時(shí)，這就會(huì)變得非常具有風(fēng)險(xiǎn)。”何哲偉最后談到本地合作伙伴的誠(chéng)信問(wèn)題，他指出公司曾遇到過(guò)卡車運(yùn)輸途中部分商品被掉包的事件，所以最后 麥德龍 還是需要依靠自身非常嚴(yán)格的檢查。“單靠信任不夠，我們有合同，有懲罰措施，但是到最后還是要依靠自身的檢查，以確保這些是否真的來(lái)自雀巢、或是寶潔。”此外，公司會(huì)在實(shí)驗(yàn)室做品質(zhì)抽檢，以確定產(chǎn)品是否采用了違禁的農(nóng)藥等等。　

　　我的生活與工作的原則

　　我總是家里第一個(gè)起床的人。我有兩個(gè)兒子，大兒子要去英國(guó)牛津讀本科了，16歲的小兒子與妻子和我生活在一起。我每天6點(diǎn)起床，花45分鐘晨練。因?yàn)槊恐苡袃扇瓮獠康纳虡I(yè)晚餐，所以我與家人主要的相處時(shí)間就在周末。在身體鍛煉方面，非常坦白地說(shuō)，中國(guó)最容易做的運(yùn)動(dòng)就是去健身房，或是去跑步，有時(shí)我也游游泳。

　　我的管理風(fēng)格是每周與管理層會(huì)見(jiàn)一次，用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)討論發(fā)生了什么。我的員工總是抱怨我們已經(jīng)有了太多的會(huì)議，所以我們的會(huì)議必須是高效、有價(jià)值的。我的原則是取消所有可能超過(guò)5個(gè)小時(shí)的會(huì)議，因?yàn)?個(gè)小時(shí)已經(jīng)超過(guò)了我們精力的極限。

　　我試圖在團(tuán)隊(duì)會(huì)議的時(shí)候讓員工說(shuō)出自己的觀點(diǎn)，尤其是當(dāng)他們需要對(duì)其他人提出批評(píng)的時(shí)候。而批評(píng)有的時(shí)候可能非常具有建設(shè)性，否則我們無(wú)法觸及到問(wèn)題的根源。中國(guó)員工希望會(huì)一對(duì)一解決問(wèn)題，但是會(huì)議有的時(shí)候需要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而不僅僅是解決問(wèn)題。

　　關(guān)于人事任免，首先要搞清楚什么是錯(cuò)誤的人和正確的人。我發(fā)現(xiàn)有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)自己說(shuō)“不”的人就是錯(cuò)誤的人。相反，我認(rèn)為那些拋開(kāi)事實(shí)和問(wèn)題根源，永遠(yuǎn)對(duì)老板說(shuō)“是”的人才是錯(cuò)誤的人。作為老板你需要真實(shí)的反饋，需要知道事實(shí)。我們需要在公司內(nèi)部建立一種相互信任的關(guān)系，從而進(jìn)行開(kāi)放誠(chéng)懇的對(duì)話。如果不具備技能、或是工作超負(fù)荷的人工作出錯(cuò)，那么就要考慮我們是否應(yīng)該培訓(xùn)他。

　　在越南，不會(huì)有人向你坦白說(shuō)他不知道該怎么做；但是在德國(guó)，員工就會(huì)要求你解釋他不了解的問(wèn)題，或是提出接受訓(xùn)練的請(qǐng)求。在亞洲國(guó)家，人們有一種怕丟面子的文化。所以，我在公司內(nèi)部安排了一名外部教練。從管理層到賣場(chǎng)員工，她與不同層級(jí)的人做了數(shù)百個(gè)訪談，當(dāng)我和她交談時(shí)，她會(huì)作為客觀的第三方反饋。我會(huì)問(wèn)她我的員工是否了解公司的戰(zhàn)略，是否了解他們?cè)谄渲邪缪莸慕巧欠裼袌F(tuán)隊(duì)觀念等等。此外我們有績(jī)效考評(píng)、轉(zhuǎn)崗、輪崗等工具讓正確的人轉(zhuǎn)移到恰當(dāng)?shù)穆毼簧先ァ！　?/p>

　　 麥德龍 （METRO）

　　總部：德國(guó)杜塞爾多夫銷售收入：670億歐元（2012年）《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第87位

　　公司簡(jiǎn)介： 麥德龍 集團(tuán)是全球最為重要的零售貿(mào)易企業(yè)之一，2012年銷售額達(dá)670億歐元左右，28萬(wàn)余名員工和2,200多家商場(chǎng)覆蓋世界32個(gè)國(guó)家。 麥德龍 集團(tuán)旗下銷售業(yè)態(tài)包括全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù) 麥德龍 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)、Real大賣場(chǎng)、歐洲消費(fèi)電子市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)得城和Saturn電器賣場(chǎng)以及Galeria Kaufhof百貨商場(chǎng)。 麥德龍 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)是集團(tuán)旗下最大的銷售分支，2012年銷售額約達(dá)320億歐元，目前在全球29個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)700家商場(chǎng)和12萬(wàn)名員工。

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