當(dāng)一家零售企業(yè)決定進(jìn)軍便利店業(yè)態(tài)，向全球便利店“老大”7-11學(xué)習(xí)，無(wú)疑是捷徑一條。比如，去年某土豪公司從北京7-11便利店挖了一幫經(jīng)理人打造了一個(gè)叫做“鄰家（Lin+）的便利品牌，至今已經(jīng)開(kāi)出數(shù)十家之多，其模式便是脫胎于7-11。
　　7-11模式對(duì)本土便利店影響之深遠(yuǎn)由此可窺一斑。但在位于北京西南角的房山區(qū)，卻開(kāi)出了這樣一家不學(xué)7-11、堅(jiān)持走本地化路線的便利店：Spar華冠便利店。
　　Spar華冠便利店是 華冠超市 旗下首家便利店，坐落在北京房山區(qū)良鄉(xiāng)拱辰大街，經(jīng)營(yíng)面積約120平米，擁有6名員工，開(kāi)業(yè)至今經(jīng)營(yíng)一個(gè)多月時(shí)間。
　　作為一家從事零售業(yè)二十年的“老炮兒”， 華冠超市 創(chuàng)辦便利店堅(jiān)持一條務(wù)實(shí)的法則：不惟“成功模式”、只聚焦本地消費(fèi)者需求，這使得它放棄了當(dāng)前便利店常見(jiàn)的關(guān)東煮、三明治、飯團(tuán)等即食商品，取而代之的是現(xiàn)場(chǎng)蒸制的包子、各類粥品等當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的商品。
　　“華冠便利前期的籌備工作花了一年半的時(shí)間，我們研究了包括7-11，美宜佳在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外各色便利店，發(fā)現(xiàn)看似發(fā)展成熟的7-11模式并不適合華冠便利。相比7-11，華冠便利需要聚焦工作區(qū)客流，走區(qū)域性戰(zhàn)略，才有可能在求生存的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。”華冠便利相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。

　　1聚焦辦公區(qū)客群，商品定位規(guī)格小、動(dòng)銷快
　　華冠便利從 華冠超市 既有會(huì)員的數(shù)據(jù)中分析客群信息，發(fā)現(xiàn)在自己所處的商圈周圍，顧客來(lái)源都是附近的上班族，辦公大樓里面不設(shè)食堂。所以，華冠便利的出現(xiàn)為這些上班族解決了吃飯和購(gòu)買消閑小零食的問(wèn)題。
　　試問(wèn)誰(shuí)會(huì)為了一杯咖啡放棄幾步路距離的便利店，而選擇需要上樓購(gòu)買，排隊(duì)結(jié)賬的大型商超。這也就解釋了，為什么在華冠便利所處的十字路口，包括家樂(lè)福在內(nèi)的大型商超有數(shù)家之多，它依然可以吸引顧客進(jìn)店。
　　因?yàn)槟繕?biāo)客群的確定，華冠便利的商品明確了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)格小，動(dòng)銷快。他們貨架上擺放的商品都是小規(guī)格為主，門店里最重的商品是五千克規(guī)格的米、面、油，而在同類商品中，五千克屬于最小規(guī)格。因?yàn)槿A冠便利的顧客購(gòu)買這些東西都是出于應(yīng)急的心態(tài)，下班時(shí)想起家里臨時(shí)沒(méi)有，因而走進(jìn)便利店購(gòu)買，也因?yàn)橐?guī)格小，顧客購(gòu)買的周期也會(huì)相應(yīng)的縮短。
　　因?yàn)轭櫩拖矚g購(gòu)買華冠便利提供的獨(dú)家商品，筆者在門店內(nèi)停留了兩個(gè)小時(shí)，百分之六十的顧客都會(huì)在結(jié)賬的時(shí)候帶走一杯咖啡或者一支意大利冰淇淋，這些東西平均可以為客單價(jià)提供五到十塊的增長(zhǎng)。

　　2現(xiàn)做包子賺取50%的毛利
　　7-11可以說(shuō)是將即食性商品定義為便利店的標(biāo)配，包子、關(guān)東煮加上微波爐成了國(guó)內(nèi)大部分便利店收銀臺(tái)邊的常駐軍。華冠便利也做包子，但是它的包子都是在門店里新鮮出爐，總共一百二十平方的門店面積，做包子的小廚房就占了二十個(gè)平方。
　　因?yàn)槿A冠便利開(kāi)業(yè)之前對(duì)于同行和客群都進(jìn)行了市調(diào)。房山地區(qū)更多的是個(gè)體經(jīng)營(yíng)的“夫妻老婆店”，安全衛(wèi)生等等要求都無(wú)法保證，而華冠便利輻射區(qū)域里面的客群都是中等收入的年輕上班族。
　　所以，為這些人提供安全即食的食物，成為了華冠便利盈利點(diǎn)最高的品類。這種現(xiàn)做現(xiàn)賣的包子可以做到百分之五十的毛利，超出了便利店傳統(tǒng)商品百分之十五到百分之三十的毛利水平。
　　國(guó)內(nèi)大部分的便利店都在模仿7-11，在門店配置微波爐，快餐，大有不賣關(guān)東煮不能稱其為便利店之意。但是在華冠便利的門店里，雖然也有微波爐，卻是放在距離收銀臺(tái)五米左右的位置。
　　因?yàn)槿A冠便利認(rèn)為，相比較習(xí)慣食用生冷食品的日本人，中國(guó)顧客更喜歡剛出鍋的食物。經(jīng)過(guò)微波爐加熱的食品在口感上必然會(huì)打個(gè)折扣，一味簡(jiǎn)單照搬日本的便當(dāng)文化，能夠給顧客暫時(shí)的新鮮感，卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久留客。但凡周邊有一家餐飲店開(kāi)業(yè)，靠加熱便當(dāng)集客的日子就很可能不再好過(guò)。

　　3品類做“寬”不做“深”
　　記者觀察到，華冠便利的貨架上，功能性飲料有紅牛，茶類飲品有茉莉清茶，咖啡有星巴克，品類覆蓋很寬，卻不深。一個(gè)品類至多只有三種單品。
　　他們認(rèn)為便利店在于做“寬”而不是做“深”，舉例來(lái)說(shuō)，便利店只要保證它的貨架上有橙汁就可以，并不需要覆蓋市面上百分之七八十的橙汁品牌。華冠便利將同類商品都聚集在一起陳列，不會(huì)因?yàn)椴煌放贫M(jìn)行二次分類，這種品類陳列法在華冠便利看來(lái)，是為了更好的實(shí)現(xiàn)他們的訴求，即最大程度的方便顧客，而不是方便供應(yīng)商。
　　華冠便利為了讓顧客最快速度的滿足自己的購(gòu)物需求，砍掉一個(gè)品類中動(dòng)銷率低的單品，縮短顧客的決策時(shí)間，同時(shí)也將動(dòng)銷率提升了百分之十五。對(duì)于那些已經(jīng)拿到目標(biāo)商品的消費(fèi)者，想要提升他們的客單價(jià)，關(guān)鍵就在于動(dòng)線的設(shè)計(jì)。
　　以一次午餐前的購(gòu)物為例，消費(fèi)者首先會(huì)挑選即食性食品，那么將飲品、水果等品類放置在相近的貨架，就很有可能獲得讓顧客連續(xù)購(gòu)買的效果。而收銀臺(tái)邊的蛋撻、面包、口香糖等商品，因?yàn)閱蝺r(jià)不高，切與午餐的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，同樣可以形成一次持續(xù)性的購(gòu)買過(guò)程。

　　4抓住顧客心理，社群精準(zhǔn)營(yíng)銷
　　“你以為我們只有會(huì)員卡，我們還有微信群。”華冠便利相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。
　　華冠便利在管理客群上可以說(shuō)從新媒體平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)全面滲透。每一家華冠商業(yè)旗下的門店都至少擁有一個(gè)自己的微信群，做的最好的門店有三個(gè)五百人的微信顧客群。
　　今年草莓上市的時(shí)候，華冠便利將草莓洗好分裝成9.9元一份的規(guī)格，從配送中心向門店配送。在實(shí)物還沒(méi)有送到自己門店之前，華冠便利的店長(zhǎng)就跑到臨近的門店中拍攝了一張照片，隨后發(fā)到自己的顧客群里，開(kāi)始接受預(yù)定。
　　讓她也沒(méi)有想到的是，這樣做的效果很好，一天就賣出了五十份。要知道，這家門店所處的位置可以說(shuō)是封閉狀態(tài)，只有在大樓內(nèi)工作的上班族才會(huì)光顧。
　　究其原因，除了水果本身為顧客帶來(lái)的方便快捷的體驗(yàn)，社群內(nèi)的精準(zhǔn)營(yíng)銷也是重要原因。正是因?yàn)槿粘Ａ奶斓牧私猓@位店長(zhǎng)才知道她的顧客群需要什么，在什么時(shí)間推送商品信息能夠獲得最大的效果。
　　并且，傳播學(xué)中有一個(gè)理論叫做“沉默的螺旋”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是如果在一個(gè)十個(gè)人的社群中，只要有人開(kāi)始表明贊同的態(tài)度，這個(gè)人數(shù)就會(huì)越來(lái)越多，因?yàn)槿藗兂３Ｔ敢庾冯S大多數(shù)。這在華冠便利的營(yíng)銷中也是一樣，顧客看到相熟的人開(kāi)始購(gòu)買，“我也來(lái)一份”的心態(tài)很容易為華冠便利提高銷量。
　　這種現(xiàn)象并不是個(gè)例，同樣在這家店，這位店長(zhǎng)把衛(wèi)生巾促銷的消息發(fā)送到群里之后，僅僅這一品牌的衛(wèi)生巾就在這一天之內(nèi)賣出了三千元，占到了當(dāng)天整體營(yíng)業(yè)額的百分之六十。

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本文來(lái)源： 華冠超市如何打造“接地氣”的便利店？