2014年8月，張家茵出任中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理。至今， 麥當(dāng)勞 還未恢復(fù)到最高峰狀態(tài)。而這位新掌舵人，正打算用自己的另外兩種風(fēng)格——“多元化”與“結(jié)果驅(qū)動(dòng)”來解救困局。
穿著小套裙，化上精致的妝容，順溜的普通話中偶爾夾雜幾個(gè)英文單詞，才會(huì)讓人想起她來自中國(guó)香港。她是 麥當(dāng)勞 中國(guó)首席執(zhí)行官?gòu)埣乙稹?ldquo;我希望團(tuán)隊(duì)是勇于改變的。”張家茵在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)首先這樣評(píng)價(jià)自己的風(fēng)格，“不要以前做的事情可行，就認(rèn)為它是好的。其實(shí)每一次面對(duì)挑戰(zhàn)和不同的課題，我們都應(yīng)該用不同的角度去看待問題，所以我非常主張我們要勇于改變，尤其是做出以消費(fèi)者為導(dǎo)向的決策。”
這種風(fēng)格，或?qū)⒊蔀?麥當(dāng)勞 中國(guó)的新風(fēng)格，也同時(shí)是她現(xiàn)階段最深的體會(huì)。張家茵算是臨危受命的。2014年， 麥當(dāng)勞 陷入食品安全事件。2014年8月，張家茵出任中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理。至今， 麥當(dāng)勞 還未恢復(fù)到最高峰狀態(tài)。而這位新掌舵人，正打算用自己的另外兩種風(fēng)格——“多元化”與“結(jié)果驅(qū)動(dòng)”來解救困局。
“標(biāo)準(zhǔn)化”的代替品在哪
快餐標(biāo)準(zhǔn)化的概念，曾經(jīng)是洋快餐們引以為傲的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但至今已經(jīng)普及，在千店一面下，消費(fèi)者又開始追求“參差不齊”的體驗(yàn)。入華25年的 麥當(dāng)勞 ，從開一家火一家的洋快餐，到隨處可見的普通餐廳，加上現(xiàn)在多樣化的新式餐飲選擇，新鮮感過后， 麥當(dāng)勞 還有什么可以吸引中國(guó)消費(fèi)者？
“創(chuàng)新”是采訪過程中出現(xiàn)頻率最高的詞。“未來，我希望將 麥當(dāng)勞 打造成體驗(yàn)式的品牌。”這是張家茵對(duì) 麥當(dāng)勞 的未來所下的最新注解，“以前，我們講的是標(biāo)準(zhǔn)化，不希望餐廳里的東西是參差不齊的，要求干凈、品質(zhì)、服務(wù)，但現(xiàn)在我們講個(gè)性化，以CYT（ 麥當(dāng)勞 新推出的定制漢堡）為例，它依然有標(biāo)準(zhǔn)化的流程平臺(tái)，但卻將創(chuàng)意授權(quán)給了顧客。”
CYT是張家茵上任后的首個(gè)“作品”，這個(gè)名為“我創(chuàng)我味來”的概念店引入了定制漢堡的概念，提供24種食材供消費(fèi)者自行搭配，2015年6月登陸上海，10月15日在廣州開出華南第一家概念店。這個(gè)項(xiàng)目，從2014年12月決定要做，只用了半年時(shí)間便正式“上馬”。“結(jié)果驅(qū)動(dòng)型”是她的另一種風(fēng)格。“上線后的上海門店，CYT已經(jīng)能占到門店銷售收入的15%到20%，而按照初步規(guī)劃，CYT將要覆蓋一線城市15%~20%的餐廳。”張家茵對(duì)成績(jī)做了一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)。
“我們能聽到消費(fèi)者的聲音。剛剛接觸 麥當(dāng)勞 的，與已經(jīng)接觸 麥當(dāng)勞 好幾年的消費(fèi)者，需求有不同。”張家茵說，“消費(fèi)者說，我享受你們的服務(wù)、干凈度、質(zhì)量，但我希望吃米飯，我聽到了，雖然我們依然是漢堡餐廳，但給予消費(fèi)者更多的選擇，更多創(chuàng)新，CYT、在售的大碗米飯、長(zhǎng)漢堡都是對(duì)聲音的回應(yīng)。消費(fèi)者喜歡隱形的服務(wù)，不被打擾，使用自助點(diǎn)餐系統(tǒng)可以不說一句話就完成點(diǎn)餐過程。重要的是給顧客選擇權(quán)。”
走在十字路口的掌門人
作為 麥當(dāng)勞 中國(guó)新一代掌舵人，張家茵已經(jīng)有兩個(gè)“第一”，第一位本土華人掌門，該公司第一位女CEO。她2000年加入 麥當(dāng)勞 ；2014年8月，從馬來西亞市場(chǎng)歸來出任 麥當(dāng)勞 中國(guó)董事總經(jīng)理。在 麥當(dāng)勞 內(nèi)部，她被認(rèn)為是“小身材、大能量”的代名詞，因?yàn)樗诙鄠€(gè)市場(chǎng)已經(jīng)贏過“硬仗”：2008年北京奧運(yùn)，她使 麥當(dāng)勞 在關(guān)鍵市場(chǎng)的市場(chǎng)份額從第二位上升到第一位。2012年，她出任 麥當(dāng)勞 新加坡董事總經(jīng)理，成功扭轉(zhuǎn)了該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)?，F(xiàn)在她回到了中國(guó)。
回國(guó)一年后，張家茵首度向記者講述她在這一年的感受，主要在互聯(lián)網(wǎng)+、送餐環(huán)境變化和店面選址三個(gè)方面。“首先，在互聯(lián)網(wǎng)方面，我們發(fā)現(xiàn)有很多顧客除了網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)，還很在意一些在線優(yōu)惠，以前沒有這種現(xiàn)象的，現(xiàn)在顧客對(duì)價(jià)格養(yǎng)成了習(xí)慣，這是我們要接受的狀態(tài)；其次是送餐爆發(fā)力，我們從2008年開展外送服務(wù)，店大、規(guī)模大是強(qiáng)而有力的優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在，一家小店也能通過第三方外賣平臺(tái)送達(dá)，整個(gè)外賣市場(chǎng)因?yàn)榈谌狡脚_(tái)而更有活力，競(jìng)爭(zhēng)也更激烈；第三是在購(gòu)物中心方面，以前各類業(yè)態(tài)相對(duì)平衡，但現(xiàn)在餐飲業(yè)更為穩(wěn)定，內(nèi)部有更多的競(jìng)爭(zhēng)。”張家茵表示。
在張家茵看來，未來 麥當(dāng)勞 要在三個(gè)方面做出改變，概括而言是更大、更好、更強(qiáng)。張家茵說，更大是指市場(chǎng)滲透，主張快速發(fā)展餐廳密度相對(duì)低的市場(chǎng)。借助特許經(jīng)營(yíng)的方式，到2015年底，特許經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要突破30%；更好是指將 麥當(dāng)勞 打造成體驗(yàn)式品牌；更強(qiáng)則是想 麥當(dāng)勞 加入創(chuàng)新能力和數(shù)據(jù)化能力，只有不斷創(chuàng)新，才能讓品牌在不同年代，既能保留DNA，又能適應(yīng)消費(fèi)者的需求。
女性，會(huì)不會(huì)又是另外一種管理風(fēng)格？“在顧客群體中，60%是女性，等于說很多的決定都是女性來做的。在一個(gè)家庭中，通常也是由媽媽來做購(gòu)買決定。在18~25歲的年輕人當(dāng)中，拍拖的時(shí)候多數(shù)也是女生來主導(dǎo)購(gòu)買和用餐。所以，女性的洞察力就是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。不過除此之外，并沒什么不同。”張家茵認(rèn)為，未來 麥當(dāng)勞 的團(tuán)隊(duì)要由多元化人才組成，“既能做營(yíng)銷，也能做其他領(lǐng)域，這種人才才具有創(chuàng)新性”。
在采訪中，張家茵沒有夸下?？谡f，CYT就能成功，“先不說這個(gè)產(chǎn)品，但個(gè)性化是最重要的，首先要將個(gè)性化的平臺(tái)建立起來，再鋪開，這樣我們?cè)僦v其他個(gè)性化的業(yè)務(wù)就更容易”?；蛟S細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)， 麥當(dāng)勞 正在不斷打破大家的習(xí)慣，比如將點(diǎn)餐和取餐分開，再比如將自助點(diǎn)餐機(jī)“唐突”地矗立在門口，“堵”住消費(fèi)者前往柜臺(tái)的習(xí)慣。這些，都是為了培養(yǎng)多渠道點(diǎn)餐，乃至未來的O2O閉環(huán)。成功與否，尚不可知，但這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入大變身時(shí)期。
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