三、集中化的物流管理
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然 便利店 供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使 便利店 的形象受損。
第一，設(shè)立區(qū)域配送中心
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經(jīng)營規(guī)模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點擴張，根據(jù)其獨特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進貨車輛標準化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。
例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發(fā)商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經(jīng)營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產(chǎn)企業(yè)進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關(guān)部門。同時，通過計算機向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據(jù)從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應(yīng)該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當于為每個店鋪供應(yīng)100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網(wǎng)點店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現(xiàn)了與其他 便利店 的經(jīng)營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。通過其發(fā)達的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營方式和策略被世界所接受。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的破滅使得企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)營銷的理解更為切合實際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨特的優(yōu)勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場調(diào)研，有助于企業(yè)實現(xiàn)售前、售中、售后全程營銷，同時在經(jīng)營管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個供應(yīng)鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點，開放式結(jié)構(gòu)能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當于人體中的血液系統(tǒng)。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然 便利店 供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使 便利店 的形象受損。
第一，設(shè)立區(qū)域配送中心
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經(jīng)營規(guī)模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點擴張，根據(jù)其獨特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進貨車輛標準化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。
例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發(fā)商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經(jīng)營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產(chǎn)企業(yè)進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關(guān)部門。同時，通過計算機向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據(jù)從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應(yīng)該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當于為每個店鋪供應(yīng)100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網(wǎng)點店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現(xiàn)了與其他 便利店 的經(jīng)營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。通過其發(fā)達的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營方式和策略被世界所接受。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的破滅使得企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)營銷的理解更為切合實際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨特的優(yōu)勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場調(diào)研，有助于企業(yè)實現(xiàn)售前、售中、售后全程營銷，同時在經(jīng)營管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個供應(yīng)鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點，開放式結(jié)構(gòu)能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當于人體中的血液系統(tǒng)。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。
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