從一份市場報告看線路人員考核 管理
當(dāng)前，越來越多的企業(yè)開始精耕細(xì)作了，在具體市場操作中，很多企業(yè)在線路 管理 上處于失控狀態(tài)，尤其是在市場基本成熟，企業(yè)在沒有新品推廣或考核指標(biāo)壓力不大的時候，線路 管理 上松懈，造成終端業(yè)代處于“放羊”狀態(tài)，時間久了，問題會越擠越多，積重難返，給企業(yè)營銷 管理 上帶來大問題。
下面是一個肉制品企業(yè)的市場檢核人員的日報全文：
經(jīng)理：
您好！今日走訪**市內(nèi)終端店，檢核本品的價格體系執(zhí)行和終端陳列盒的投放情況，走訪終端店20家，發(fā)現(xiàn)問題如下：
1、在走訪市內(nèi)消防區(qū)域等部分終端時發(fā)現(xiàn)，華聯(lián)好樂商店100g**王產(chǎn)品生產(chǎn)日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真雞肉腸、80g清真牛肉腸的終端銷售價格為1.2元/支，高于辦事處制定的統(tǒng)一指導(dǎo)價格，終端店主稱業(yè)務(wù)員并沒有告知要調(diào)整銷售價格。針對此情況，再次督促經(jīng)銷商即使進行終端銷售價格的檢查，嚴(yán)格按照辦事處制定的價格體系銷售。提升本品的市場價格優(yōu)勢和競爭力。
2、在走訪的20家終端店中本品銷售品項也比較少，業(yè)務(wù)員漏店現(xiàn)象嚴(yán)重，此區(qū)域店主稱業(yè)務(wù)員一般不拜訪；標(biāo)準(zhǔn)鋪貨率較差，沒有及時將陳列盒投放到位，個別終端店投放陳列盒后，終端店并沒有擺放我們的產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商利用陳列盒增加終端店的進店品項，達到提升本品市場標(biāo)準(zhǔn)鋪貨率的目的，嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)員在走店時做好本品排面的維護。
明日計劃:檢核各渠道促銷執(zhí)行情況
張強
2007.12.2
對于上述報告，第一反映好象是個合格的檢核日報。
但是在認(rèn)真斟酌后，發(fā)現(xiàn)問題很多。
第一 總部檢核，不能蜻蜓點水，行文中更不能“套詞”連篇！
第二 上述市場問題已經(jīng)很嚴(yán)重，線路拜訪中的問題已經(jīng)暴露無遺，冰凍三尺 非一日之寒。
第三 終端 管理 已經(jīng)處于失控狀態(tài)，漏店，不做陳列，不做價格告之，線路業(yè)代已經(jīng)出現(xiàn)“滑輪”運轉(zhuǎn)。
……
那么，怎樣才能做一個合格的檢核報告呢？
第一：考核什么就檢核什么。
從日報中可以看出，本次檢核的重點為：
1、檢核本品的價格體系執(zhí)行。
2、終端陳列盒的投放情況。
3、全品相鋪貨率達標(biāo)。
4、其他業(yè)代日常 管理 檢核。
大區(qū)經(jīng)理在給下屬下達任務(wù)的時候必須明確：
本月考核目標(biāo)為：
1、分品相的各級價格標(biāo)準(zhǔn)（略）： 考核占比：20%
價格標(biāo)簽執(zhí)行達標(biāo)率80%。
2、終端陳列盒陳列使用標(biāo)準(zhǔn)： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王標(biāo)準(zhǔn)陳列10只（具中）
其他兩個品相各5只 （分列）
見照片示例（略）
考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：
KA：陳列盒不低于*個。投放比例：100%。
終端B店：陳列盒不低于*個，投放比例60%。
終端C店：陳列盒不低于*個 投放比例30%。
3、本月全品相鋪貨率推進進度表。考核占比：30%
11月10號 達標(biāo) 20%
11月20日 達標(biāo) 50%
11月30日 達標(biāo) 80%
KA鋪貨率目標(biāo)：100%
4、銷量指標(biāo)設(shè)定：
總?cè)蝿?wù)量：50噸。分解到個品相（略）。考核占比：30%
5、薪資考核指標(biāo)設(shè)定。
業(yè)代：600元/人
主管：800元
6、專案跟進
完成指標(biāo)超過要求，按薪資考核指標(biāo)進行正激勵。
第二、任務(wù)下達。
在月初，設(shè)定完本月目標(biāo)后，月會作過新品鋪市動員后，交主管簽字執(zhí)行。簽字時，大區(qū)經(jīng)理可以適當(dāng)聽取下屬意見，無特殊情況或理由的，指標(biāo)不做調(diào)整，簽字生效。
第三、跟進追蹤。
各區(qū)域，每天報鋪貨進度跟蹤表（略），主要對經(jīng)銷商庫存，鋪貨進度，陳列動作進行記錄上報匯總。大區(qū)經(jīng)理對推進進度不達標(biāo)的區(qū)域要親自過問，并聽取市場動態(tài)，有異常，要親自到該區(qū)域進行一線查看。
第四、檢核。
檢核分多種，有大區(qū)經(jīng)理檢核，稽核部檢核等。無論哪種檢核必須遵循如下原則：
1、突然造訪，不定期檢查。
2、隨意抽取線路手冊，不按固定線路抽檢。
3、按標(biāo)準(zhǔn)檢核，數(shù)字說話。
檢核步驟：
1、帶齊資料，市場檢核表格，比如生動化打分表，鋪貨率對照表，辦事處內(nèi)部 管理 打分表。以及各區(qū)域新報的市場鋪貨進度表。
2、謀而后動，通過查看總部發(fā)貨報表，促銷品領(lǐng)取報表等，發(fā)現(xiàn)異常區(qū)域，以做重點檢核。
3、進入市場，如果到達市場時，有時間看市場，最好到一些重點區(qū)域如KA，居民區(qū)等做初步偵察，但是最好以看為主，不要泄露身份，否則，可能泄露行蹤。
4、突然造訪，如果辦事處是早上8點開早會，那么，在7：50的時候，就去敲辦事處的門，根據(jù)人員狀態(tài)，比如，有無遲到等，對照辦事處 管理 打分標(biāo)準(zhǔn)做記錄。然后，參加早會。聽取早會程序與內(nèi)容，記錄不符合項。早會結(jié)束，留1-2名業(yè)代和主管，讓業(yè)代背誦本月的薪資考核指標(biāo)，詢問目前推進情況，查看他們的工作日記。
然后與主管溝通，詢問推進進度，查看辦事處業(yè)代數(shù)據(jù)排名。抽取2-3個線路手冊，協(xié)同主管開始檢核。
5、線路檢核，根據(jù)線路手冊和檢核表格，對鋪貨，陳列，客情，品相，拜訪率等做每店記錄。檢核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原則檢核。
6、主管簽字，稽核人員根據(jù)記錄，匯總得分。
7、檢核日報：
本次共計抽查兩個線路，終端20家，其中KA兩家， B店8家，C店10家。
稽核人員統(tǒng)計結(jié)果填入檢核匯總表（略），報大區(qū)經(jīng)理。
大區(qū)內(nèi)勤對應(yīng)月初指標(biāo)，進行對比考核，報大區(qū)經(jīng)理審定。
最終的結(jié)果就會體現(xiàn)在數(shù)字上，如果全鋪貨率僅僅為40%，那么，本區(qū)此相工作完成率為50%，月底工資計算：
業(yè)代：30%*50%*600元=90元（扣罰）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罰）
8、弱勢指標(biāo)追蹤，大區(qū)經(jīng)理在月會中，對指標(biāo)未到位的主管會“特殊照顧”，追蹤未達標(biāo)的原因，并下達改善排期，繼續(xù)追蹤。對數(shù)據(jù)表現(xiàn)好的主管要在表揚的同時，讓他介紹自己的經(jīng)驗，以做分享。
至此，一個完整的線路 管理 考核動作就完成了。當(dāng)一張完整的檢核報表放到 管理 者桌面上的時候，一個區(qū)域市場的基本現(xiàn)狀也就活生生的擺在面前，通過指標(biāo)追蹤，改善，市場也就在數(shù)據(jù)變化中得到有效提升！
線路人員在一定程度上就是企業(yè)營銷中“一線鐵軍”，這只鐵軍如果沒有嚴(yán)明的紀(jì)律保障，將會是一盤散沙，企業(yè)在市場上的競爭力就會大打折扣，甚至?xí)丫€路 管理 逐步推進“花拳繡腿”的泥潭中，好看未必好用！
當(dāng)前，越來越多的企業(yè)開始精耕細(xì)作了，在具體市場操作中，很多企業(yè)在線路 管理 上處于失控狀態(tài)，尤其是在市場基本成熟，企業(yè)在沒有新品推廣或考核指標(biāo)壓力不大的時候，線路 管理 上松懈，造成終端業(yè)代處于“放羊”狀態(tài)，時間久了，問題會越擠越多，積重難返，給企業(yè)營銷 管理 上帶來大問題。
下面是一個肉制品企業(yè)的市場檢核人員的日報全文：
經(jīng)理：
您好！今日走訪**市內(nèi)終端店，檢核本品的價格體系執(zhí)行和終端陳列盒的投放情況，走訪終端店20家，發(fā)現(xiàn)問題如下：
1、在走訪市內(nèi)消防區(qū)域等部分終端時發(fā)現(xiàn)，華聯(lián)好樂商店100g**王產(chǎn)品生產(chǎn)日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真雞肉腸、80g清真牛肉腸的終端銷售價格為1.2元/支，高于辦事處制定的統(tǒng)一指導(dǎo)價格，終端店主稱業(yè)務(wù)員并沒有告知要調(diào)整銷售價格。針對此情況，再次督促經(jīng)銷商即使進行終端銷售價格的檢查，嚴(yán)格按照辦事處制定的價格體系銷售。提升本品的市場價格優(yōu)勢和競爭力。
2、在走訪的20家終端店中本品銷售品項也比較少，業(yè)務(wù)員漏店現(xiàn)象嚴(yán)重，此區(qū)域店主稱業(yè)務(wù)員一般不拜訪；標(biāo)準(zhǔn)鋪貨率較差，沒有及時將陳列盒投放到位，個別終端店投放陳列盒后，終端店并沒有擺放我們的產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商利用陳列盒增加終端店的進店品項，達到提升本品市場標(biāo)準(zhǔn)鋪貨率的目的，嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)員在走店時做好本品排面的維護。
明日計劃:檢核各渠道促銷執(zhí)行情況
張強
2007.12.2
對于上述報告，第一反映好象是個合格的檢核日報。
但是在認(rèn)真斟酌后，發(fā)現(xiàn)問題很多。
第一 總部檢核，不能蜻蜓點水，行文中更不能“套詞”連篇！
第二 上述市場問題已經(jīng)很嚴(yán)重，線路拜訪中的問題已經(jīng)暴露無遺，冰凍三尺 非一日之寒。
第三 終端 管理 已經(jīng)處于失控狀態(tài)，漏店，不做陳列，不做價格告之，線路業(yè)代已經(jīng)出現(xiàn)“滑輪”運轉(zhuǎn)。
……
那么，怎樣才能做一個合格的檢核報告呢？
第一：考核什么就檢核什么。
從日報中可以看出，本次檢核的重點為：
1、檢核本品的價格體系執(zhí)行。
2、終端陳列盒的投放情況。
3、全品相鋪貨率達標(biāo)。
4、其他業(yè)代日常 管理 檢核。
大區(qū)經(jīng)理在給下屬下達任務(wù)的時候必須明確：
本月考核目標(biāo)為：
1、分品相的各級價格標(biāo)準(zhǔn)（略）： 考核占比：20%
價格標(biāo)簽執(zhí)行達標(biāo)率80%。
2、終端陳列盒陳列使用標(biāo)準(zhǔn)： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王標(biāo)準(zhǔn)陳列10只（具中）
其他兩個品相各5只 （分列）
見照片示例（略）
考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：
KA：陳列盒不低于*個。投放比例：100%。
終端B店：陳列盒不低于*個，投放比例60%。
終端C店：陳列盒不低于*個 投放比例30%。
3、本月全品相鋪貨率推進進度表。考核占比：30%
11月10號 達標(biāo) 20%
11月20日 達標(biāo) 50%
11月30日 達標(biāo) 80%
KA鋪貨率目標(biāo)：100%
4、銷量指標(biāo)設(shè)定：
總?cè)蝿?wù)量：50噸。分解到個品相（略）。考核占比：30%
5、薪資考核指標(biāo)設(shè)定。
業(yè)代：600元/人
主管：800元
6、專案跟進
完成指標(biāo)超過要求，按薪資考核指標(biāo)進行正激勵。
第二、任務(wù)下達。
在月初，設(shè)定完本月目標(biāo)后，月會作過新品鋪市動員后，交主管簽字執(zhí)行。簽字時，大區(qū)經(jīng)理可以適當(dāng)聽取下屬意見，無特殊情況或理由的，指標(biāo)不做調(diào)整，簽字生效。
第三、跟進追蹤。
各區(qū)域，每天報鋪貨進度跟蹤表（略），主要對經(jīng)銷商庫存，鋪貨進度，陳列動作進行記錄上報匯總。大區(qū)經(jīng)理對推進進度不達標(biāo)的區(qū)域要親自過問，并聽取市場動態(tài)，有異常，要親自到該區(qū)域進行一線查看。
第四、檢核。
檢核分多種，有大區(qū)經(jīng)理檢核，稽核部檢核等。無論哪種檢核必須遵循如下原則：
1、突然造訪，不定期檢查。
2、隨意抽取線路手冊，不按固定線路抽檢。
3、按標(biāo)準(zhǔn)檢核，數(shù)字說話。
檢核步驟：
1、帶齊資料，市場檢核表格，比如生動化打分表，鋪貨率對照表，辦事處內(nèi)部 管理 打分表。以及各區(qū)域新報的市場鋪貨進度表。
2、謀而后動，通過查看總部發(fā)貨報表，促銷品領(lǐng)取報表等，發(fā)現(xiàn)異常區(qū)域，以做重點檢核。
3、進入市場，如果到達市場時，有時間看市場，最好到一些重點區(qū)域如KA，居民區(qū)等做初步偵察，但是最好以看為主，不要泄露身份，否則，可能泄露行蹤。
4、突然造訪，如果辦事處是早上8點開早會，那么，在7：50的時候，就去敲辦事處的門，根據(jù)人員狀態(tài)，比如，有無遲到等，對照辦事處 管理 打分標(biāo)準(zhǔn)做記錄。然后，參加早會。聽取早會程序與內(nèi)容，記錄不符合項。早會結(jié)束，留1-2名業(yè)代和主管，讓業(yè)代背誦本月的薪資考核指標(biāo)，詢問目前推進情況，查看他們的工作日記。
然后與主管溝通，詢問推進進度，查看辦事處業(yè)代數(shù)據(jù)排名。抽取2-3個線路手冊，協(xié)同主管開始檢核。
5、線路檢核，根據(jù)線路手冊和檢核表格，對鋪貨，陳列，客情，品相，拜訪率等做每店記錄。檢核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原則檢核。
6、主管簽字，稽核人員根據(jù)記錄，匯總得分。
7、檢核日報：
本次共計抽查兩個線路，終端20家，其中KA兩家， B店8家，C店10家。
稽核人員統(tǒng)計結(jié)果填入檢核匯總表（略），報大區(qū)經(jīng)理。
大區(qū)內(nèi)勤對應(yīng)月初指標(biāo)，進行對比考核，報大區(qū)經(jīng)理審定。
最終的結(jié)果就會體現(xiàn)在數(shù)字上，如果全鋪貨率僅僅為40%，那么，本區(qū)此相工作完成率為50%，月底工資計算：
業(yè)代：30%*50%*600元=90元（扣罰）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罰）
8、弱勢指標(biāo)追蹤，大區(qū)經(jīng)理在月會中，對指標(biāo)未到位的主管會“特殊照顧”，追蹤未達標(biāo)的原因，并下達改善排期，繼續(xù)追蹤。對數(shù)據(jù)表現(xiàn)好的主管要在表揚的同時，讓他介紹自己的經(jīng)驗，以做分享。
至此，一個完整的線路 管理 考核動作就完成了。當(dāng)一張完整的檢核報表放到 管理 者桌面上的時候，一個區(qū)域市場的基本現(xiàn)狀也就活生生的擺在面前，通過指標(biāo)追蹤，改善，市場也就在數(shù)據(jù)變化中得到有效提升！
線路人員在一定程度上就是企業(yè)營銷中“一線鐵軍”，這只鐵軍如果沒有嚴(yán)明的紀(jì)律保障，將會是一盤散沙，企業(yè)在市場上的競爭力就會大打折扣，甚至?xí)丫€路 管理 逐步推進“花拳繡腿”的泥潭中，好看未必好用！
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