屈臣氏 ，全稱是 屈臣氏 個(gè)人護(hù)理用品商店（以下簡稱 屈臣氏 ）， 屈臣氏 是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。 屈臣氏 在“個(gè)人立體養(yǎng)護(hù)和護(hù)理用品”領(lǐng)域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發(fā)生產(chǎn)了1500多種自有品牌。 屈臣氏 目前在亞洲以及歐洲的36個(gè)市場、1800個(gè)城市共擁有18個(gè)零售品牌，超過7700間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個(gè)人護(hù)理用品服務(wù)。
隨著 屈臣氏 在中國本土化進(jìn)程中取得的顯著成績，已經(jīng)成為了當(dāng)今國內(nèi)美妝連鎖業(yè)逆風(fēng)中的旗幟，越來越多的日化企業(yè)品牌商和日化專營店經(jīng)營者、開始不斷關(guān)注 屈臣氏 的市場經(jīng)營策略，并對于 屈臣氏 的自有品牌戰(zhàn)略開始了深入的研究。
何謂自有品牌
提起自有品牌，學(xué)界給予的解釋是：自有品牌又稱為PB商品（Private Brand）或者中間商品牌，是零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費(fèi)者對于某類商品的需求信息而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。零售企業(yè)在功能、價(jià)格、造型等方面提出設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或者選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，最終用自己的商標(biāo)注冊該產(chǎn)品，并在本商店銷售該品牌。
然而，市場營銷學(xué)則定義為：自有品牌是零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。
面對不同版本的學(xué)術(shù)定義，那么，到底何謂自有品牌？
在這里，筆者認(rèn)為：自有品牌，即零售商自行研發(fā)、自主設(shè)計(jì)，并授權(quán)制造商進(jìn)行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊商標(biāo)在自屬零售網(wǎng)點(diǎn)或者終端售點(diǎn)進(jìn)行銷售的產(chǎn)品。
自有品牌形成的五大誘因
在眾多的美妝連鎖店當(dāng)中，尤以 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的外資國際品牌企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼和出彩，在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行方面她們都堪稱國內(nèi)個(gè)人護(hù)理用品市場的先行者和標(biāo)志性企業(yè)。
據(jù)2008年最新的數(shù)據(jù)資料顯示：在 屈臣氏 銷售的產(chǎn)品中，自有品牌的商品數(shù)量已經(jīng)超過了1500多種，其自有品牌的商品比例已經(jīng)超過了店內(nèi)商品總數(shù)的三分之一。
在業(yè)內(nèi)，關(guān)于 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美等企業(yè)在自有品牌方面的市場策略以及終端表現(xiàn)，已經(jīng)越來越成為了熱點(diǎn)現(xiàn)象、長久以來都為業(yè)界作為焦點(diǎn)話題所廣泛關(guān)注。
那么，眾多國際背景的美妝連鎖企業(yè)大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略，在這背后到底是基于什么樣的考慮、以及其癥結(jié)和誘因又到底是怎樣的？！筆者認(rèn)為，這主要包括如下五個(gè)方面：
其一，豐富和增加商品條碼的絕對數(shù)量。在美妝連鎖店內(nèi)增加自有品牌商品，一方面有效完善商品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理覆蓋，另一方面還可以增加商品的條碼數(shù)量，為客戶提供更多的商品選擇機(jī)會。
其二，有助增加主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。美妝連鎖店增加自有品牌商品以后，商品交易機(jī)會、商品銷售總額以及顧客客單價(jià)等業(yè)務(wù)指標(biāo)自然相應(yīng)地得到了增強(qiáng)和提升。
其三，提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。美妝連鎖店的業(yè)務(wù)收入主要包括主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入兩部分，而非主營業(yè)務(wù)收入則尤為關(guān)鍵，自有品牌經(jīng)營收入和商業(yè)資源開發(fā)收入是構(gòu)成非主營業(yè)務(wù)收入的兩個(gè)主要指標(biāo)。所以，美妝連鎖店大力發(fā)展和增加自有品牌商品，正是提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。
其四，促進(jìn)和拉高商品毛利率的貢獻(xiàn)水平。顯而易見，眾多美妝連鎖店蜂擁上馬自有品牌項(xiàng)目，不斷推出自由品牌產(chǎn)品，其主要的目的就是為了促進(jìn)和拉高平均商品毛利率以及經(jīng)營收益水平狀況。
其五，制衡和壓制品牌商的秘密武器。長期以來，廠商之間一直受困于零供關(guān)系的痼之中，針對有限、奇缺的終端資源，美妝連鎖店不斷試水自有品牌業(yè)務(wù)，除了獲取業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長之外，還有就是為了在談判桌前、變平等談判為導(dǎo)向?qū)υ挘坪夂蛪褐破放粕蹋垣@取更加優(yōu)厚的商業(yè)貿(mào)易條件。
屈臣氏 ，自有品牌的“先驅(qū)”和“先烈”
在國內(nèi)的美妝零售連鎖市場領(lǐng)域，一方面 屈臣氏 是在國內(nèi)市場最早嘗試自有品牌戰(zhàn)略的零售商，所以稱之為“先驅(qū)”；另一方面 屈臣氏 在探尋和發(fā)展本土化自有品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，也并非一帆風(fēng)順，同樣也遭遇了失敗的經(jīng)歷和教訓(xùn)，所以稱之為“先烈”。
屈臣氏 公司已經(jīng)進(jìn)入中國市場的19個(gè)年頭了（自1989年至2008年），但是在最初的8年時(shí)間里，由于對于中國市場消費(fèi)特性的認(rèn)識和把握出現(xiàn)了失誤，一直以來 屈臣氏 在國內(nèi)市場的品牌推廣舉步維艱。 屈臣氏 自有品牌在國內(nèi)市場的發(fā)展主要分為四個(gè)階段：
第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前， 屈臣氏 系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品銷售比列5％的市場份額。自1997以后， 屈臣氏 開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個(gè)人用品品牌為主的“圍城”。
第二階段：試水零售。從2001年起， 屈臣氏 開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時(shí)間， 屈臣氏 在國內(nèi)市場的自有品牌數(shù)量就達(dá)到了200多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了10％的市場份額。
第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)和演變。從2004年開始，為了配合 屈臣氏 在全國市場推行的“低價(jià)策略”， 屈臣氏 的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對于零售店鋪的市場運(yùn)作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持， 屈臣氏 自有品牌在 屈臣氏 全國門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年 屈臣氏 的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了700多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了21％的市場份額。
第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上 屈臣氏 可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的改進(jìn)和提升，一方面 屈臣氏 將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面 屈臣氏 更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時(shí)地將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過了這一切的切實(shí)努力，果然成績斐然。截至2008年底， 屈臣氏 的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1500多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了34％的市場份額。
所以，我們不難看出 屈臣氏 在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了19年卓有成效的規(guī)模化發(fā)展，除了努力營建“發(fā)現(xiàn)式陳列”和“體驗(yàn)式購物”的經(jīng)營理念之外，還穩(wěn)固地建立起了以代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。
萬寧、絲芙蘭，自有品牌的迷茫者
面對 屈臣氏 自有品牌戰(zhàn)略迅速的布防和踐行發(fā)展，相比之下，萬寧和絲芙蘭在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)可謂是差強(qiáng)人意。
雖然萬寧在自有品牌戰(zhàn)略定位方面依舊沿襲了香港市場的成功經(jīng)驗(yàn)，但是受困于品牌主導(dǎo)意識的缺失以及分銷網(wǎng)絡(luò)嚴(yán)重不足的掣肘效應(yīng)，萬寧在自有品牌業(yè)務(wù)推進(jìn)和發(fā)展的過程中，一直難有建樹。師出名門的絲芙蘭雖然在自有品牌的市場定位方面同 屈臣氏 形成了封閉式的錯(cuò)位競爭，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店鋪數(shù)量，以及殘缺、斷層的線下推廣戰(zhàn)術(shù)組織表現(xiàn)，都決定了其后天發(fā)育不良的現(xiàn)實(shí)狀況。
萬寧，作為 屈臣氏 在香港市場的老對手，在進(jìn)入中國市場的四年間，雖然深諳自有品牌戰(zhàn)略是連鎖零售企業(yè)競爭的助力工具，也技出了許多傳統(tǒng)性戰(zhàn)術(shù)動作，但是縱觀戰(zhàn)術(shù)技巧可謂是泛善可陳，其市場表現(xiàn)和績效達(dá)成指標(biāo)更是蒼白無力、收效甚微。
面對宿敵 屈臣氏 ，萬寧可以說是難以望其項(xiàng)背。這不僅因?yàn)?屈臣氏 的自有品牌商品數(shù)量已經(jīng)超過了總商品比例的三分之一，而萬寧的自有品牌商品數(shù)量卻僅有300多種。而且在自有品牌業(yè)務(wù)管理和市場推廣的整個(gè)作業(yè)流程中，萬寧在自有品牌的業(yè)務(wù)推廣和市場表現(xiàn)方面不同程度地存在著如下五個(gè)方面的目標(biāo)管理缺失：
其一，自有品牌的目標(biāo)定位。同 屈臣氏 定位時(shí)尚、低價(jià)的自有品牌策略，萬寧顯然輸在了起點(diǎn)，究其原委，主要包括四個(gè)因素：一則，自有品牌的產(chǎn)品群結(jié)構(gòu)定位呈現(xiàn)了高度重疊的錯(cuò)綜局面；二則，沒有傾力打造出獨(dú)家專銷產(chǎn)品的排他性優(yōu)勢；三則，自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢沒有得到根本體現(xiàn)；四則，產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)在質(zhì)量依然不穩(wěn)定、其效果仍然令人堪憂。
其二，自有品牌的項(xiàng)目企劃。由于萬寧和 屈臣氏 呈現(xiàn)出了高度同質(zhì)化經(jīng)營競爭的局面， 屈臣氏 對于自有品牌戰(zhàn)略的差異化競爭一直不遺余力地進(jìn)行著各種嘗試和業(yè)務(wù)升級，而萬寧在自有品牌的項(xiàng)目企劃方面卻總是不得其法，一味地堅(jiān)守和詮釋著自己“愛健康、愛美麗、愛萬寧”的主題思想。
其三，自有品牌的市場推廣。一直以來， 屈臣氏 依靠著獨(dú)特的創(chuàng)新促銷和層出不窮的促銷翻新，構(gòu)筑起了自己自有品牌的戰(zhàn)略屏障。相比之下，萬寧在市場推廣方面總被人冠以邯鄲學(xué)步者的話柄，其終端表現(xiàn)更可謂是波瀾不驚。
其四，自有品牌的競爭基礎(chǔ)。準(zhǔn)消費(fèi)者的進(jìn)店數(shù)量就是我們通常所說的“人氣”，她在專業(yè)角度被認(rèn)為是零售業(yè)競爭的前提和基礎(chǔ)。人氣的招攬要靠一線知名代理品牌的吸引，對比 屈臣氏 ，顯然萬寧在一線知名代理品牌的促銷力度和操作空間方面，需要更多和更長時(shí)間的積累。
其五，自有品牌的競爭趨勢。談及自有品牌的競爭趨勢，站在專業(yè)角度、筆者認(rèn)為：區(qū)分和關(guān)注自有品牌新老顧客的數(shù)據(jù)庫作業(yè)管理將是未來自有品牌的競爭趨勢。相比 屈臣氏 對于新老顧客數(shù)據(jù)庫資料的信息采集和回饋管理，萬寧至今還沒有采取行之有效的數(shù)字化管理工具，這不能不說是非常遺憾的。
不同于萬寧，由于貴族裝扮的絲芙蘭同草根英雄 屈臣氏 ，兩者本身在市場定位和業(yè)務(wù)導(dǎo)向方面都存在著較大的市場錯(cuò)位競爭，所以依洋自重的絲芙蘭在進(jìn)駐國內(nèi)市場的三年間，其在自有品牌戰(zhàn)略的貫徹和推進(jìn)方面依然堅(jiān)決地執(zhí)行著以我為主的市場策略，無論自有品牌的業(yè)務(wù)劃分、品牌定位、價(jià)格政策以及推廣策略，都一以貫之按照自己預(yù)先設(shè)計(jì)好的劇本進(jìn)行著光鮮而喧鬧的“路演”活動。
綜上，我們不難看出萬寧和絲芙蘭至所以成為了自有品牌業(yè)務(wù)戰(zhàn)場上的迷茫者，究其緣由，主要存在兩個(gè)方面的問題：一則，萬寧和絲芙蘭均在很大程度上就是沒有充分讀懂對手 屈臣氏 的自有品牌業(yè)務(wù)成長的經(jīng)歷；二則，沒有建立起全面、有效的市場信息回饋、決策應(yīng)用管理以及定期的作業(yè)檢討機(jī)制。
康是美，自有品牌的學(xué)步者
面對 屈臣氏 在自有品牌戰(zhàn)略上取得的顯著成績，來自臺灣的康是美在進(jìn)入國內(nèi)市場的四年間，在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域一直罕有作為。
在此，筆者通過觀察發(fā)現(xiàn)，僅從2008年圣誕節(jié)期間 屈臣氏 和康是美的店內(nèi)促銷資訊上，我們就會有所感悟。據(jù)兩家的店內(nèi)圣誕期間派發(fā)的DM促銷海報(bào)介紹：康是美的自有品牌僅有三款，分別為：“康是美化妝棉”、“康是美沐浴露”、“康是美單包紙巾”；而 屈臣氏 的自有品牌群中，僅個(gè)人護(hù)理用品類就達(dá)120余種之多。兩者對比之下，康是美在自有品牌道路上蹣跚學(xué)步者的身形仿佛更加清晰了。
究其原因，筆者認(rèn)為這主要有如下四個(gè)方面的原因：
其一，品牌的知名度不高。同進(jìn)駐國內(nèi)市場19年的 屈臣氏 相比，康是美在中國的本土化進(jìn)程只能說是剛剛開始，由于其有限的店鋪數(shù)量和局部的戰(zhàn)略布局，康是美在國內(nèi)市場從品牌知曉度到品牌知名度的跨越、還需要一個(gè)循序漸進(jìn)的成長周期。
其二，有限的分銷網(wǎng)絡(luò)。雖然康是美同萬寧都是2004年進(jìn)駐國內(nèi)市場，但是，截止目前康是美同萬寧的店鋪數(shù)量卻形成了很大的差距，兩者的店鋪數(shù)量之比約為1：6。所以分銷網(wǎng)絡(luò)非常有限，這在一定程度上局限了康是美在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展和推進(jìn)。
其三，自有品牌發(fā)展的壁壘。康是美在臺灣一直被譽(yù)為第一藥妝連鎖店，其在國內(nèi)同 屈臣氏 在經(jīng)營商品的結(jié)構(gòu)指標(biāo)劃分上有很大的不同， 屈臣氏 店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)比例大致為：藥品占15％，化妝品占52％，飾品占15％，食品糖果占18％，而康是美的店內(nèi)商品則由健康類、美妝類、家居類三大主題構(gòu)成，其中藥品占40％、化妝品占35％、家具用品占25％。兩相對比，不難看出康是美最大的優(yōu)勢在于藥品領(lǐng)域，而藥品的自有品牌生產(chǎn)在國內(nèi)是有著很多繁雜的政府及行業(yè)管理法規(guī)限制的，所以，康是美在國內(nèi)推廣自有品牌業(yè)務(wù)只有因地制宜，面對壁壘唯有及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)向。
其四，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸。由于市場定位的錯(cuò)位和商品品項(xiàng)的區(qū)隔，康是美在單店的主營業(yè)務(wù)收入是無法同 屈臣氏 、萬寧和絲芙蘭進(jìn)行橫向?qū)Ρ鹊模凳敲喇?dāng)前在國內(nèi)市場上主營業(yè)務(wù)收入遭遇的瓶頸主要是由于一線知名品牌數(shù)量、代理品牌經(jīng)營質(zhì)量、推廣策略、店鋪管理以及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等若干因素造成的，但是，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸如若不能有效突破，勢必將嚴(yán)重影響其日化的自有品牌業(yè)務(wù)的發(fā)展和推進(jìn)。
自有品牌競爭策略評析
隨著近年來眾多國際美妝連鎖店在國內(nèi)市場的持續(xù)發(fā)展，未來各類美妝連鎖店的多元化競爭將會更加慘烈。然而在這其中，各零售商旗下在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廝殺和搶奪，勢必將會成為下一輪市場競爭和洗牌戰(zhàn)中的制高點(diǎn)。
屈臣氏 在本土化進(jìn)程中所取得的長足發(fā)展無疑得益于其自有品牌戰(zhàn)略，在過去的五年間，其自有品牌商品數(shù)量從原來的200多種發(fā)展到今天的1500多種，足以證明其業(yè)務(wù)量規(guī)模的增長速度。
重視自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)和研制，加快自有品牌產(chǎn)品群的更新升級，在有效壓縮制造成本，合理限定自有品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格為前提，強(qiáng)化市場推廣策略的強(qiáng)效跟進(jìn)機(jī)制為措施，則為未來的自有品牌業(yè)務(wù)競爭提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
那么，現(xiàn)階段以 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的國際四大美妝連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的競爭，到底是呈現(xiàn)出了怎樣的格局？！
我們不難發(fā)現(xiàn)， 屈臣氏 同萬寧、絲芙蘭和康是美三大連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的全程競爭中均占有著顯著的優(yōu)勢。
進(jìn)一步深入研究 屈臣氏 自有品牌的市場策略，我們不難發(fā)現(xiàn)， 屈臣氏 在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點(diǎn)，采取貼身跟進(jìn)的策略，經(jīng)過目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵”的上場表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長態(tài)勢時(shí)， 屈臣氏 就會立即進(jìn)行仿制品種的跟進(jìn)。
此外，自有品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展水平對于 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的提升具有著顯著的積極促進(jìn)效應(yīng)，具體則包括如下幾個(gè)方面：
首先， 屈臣氏 通過著力企劃、創(chuàng)新促銷， 屈臣氏 自有品牌產(chǎn)品群得以高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)；
其次，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán)；
再者，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼，并間接抬高非主營業(yè)務(wù)收入的門檻；
最后，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從 屈臣氏 的商品進(jìn)場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長。
屈臣氏 ，自有品牌征途上的探尋者
在過去的19年間， 屈臣氏 能夠成為現(xiàn)階段中國本土美妝和個(gè)人護(hù)理用品連鎖店領(lǐng)域的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。 屈臣氏 選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。
研習(xí)和解讀 屈臣氏 自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為： 屈臣氏 在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行過程中主要有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：
一方面，在市場競爭和戰(zhàn)術(shù)層面。主要包括：其一，有效地增加店內(nèi)的商品條碼數(shù)量，增加主營業(yè)務(wù)收入；其二，可以加大終端的競爭環(huán)境和競爭格局，滿足更多的消費(fèi)者的不同喜好和需求；其三，通過自有品牌的銷售利潤貢獻(xiàn)，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平；其四，有助于增加目標(biāo)顧客交易幾率以及目標(biāo)顧客的客單量水平。
另一方面，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略層面。主要包括：其一，由于 屈臣氏 的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進(jìn)品種或是仿生品種，所以 屈臣氏 通過自有品牌的高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)；其二，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán)；其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼；其四，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從 屈臣氏 的商品進(jìn)場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長。
所以說， 屈臣氏 將自有品牌戰(zhàn)略作為長遠(yuǎn)目標(biāo)去發(fā)展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長遠(yuǎn)的思考和規(guī)劃。
屈臣氏 一以貫之地在自有品牌征程上進(jìn)行執(zhí)著地探尋，更取得了有目共睹的成效。從專業(yè)角度來分析， 屈臣氏 在自有品牌策略的勝出，則主要由三個(gè)因素構(gòu)成：其一是 屈臣氏 自有品牌的產(chǎn)品策略（包括如何選擇、開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品群和系列產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位）；其二是 屈臣氏 自有品牌的企劃包裝策略（包括如何提煉產(chǎn)品市場差異化賣點(diǎn)和獨(dú)特的心理訴求，通過產(chǎn)品色彩的技術(shù)變化，再將瓶型和包材等周邊產(chǎn)品附加值的同步提升，從而設(shè)計(jì)并形成優(yōu)良的產(chǎn)品內(nèi)、外包裝）；其三則是 屈臣氏 自有品牌的推廣策略（包括 屈臣氏 自有品牌的價(jià)格策略、推廣策略以及終端策略）。
其次，除去上述三個(gè)方面因素之外，一直以來 屈臣氏 自有品牌的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量問題的確備受置疑。由于 屈臣氏 中國門店系統(tǒng)內(nèi)所銷售的所有自有品牌產(chǎn)品均來自于珠三角地區(qū)的大批OEM代加工工廠，由于 屈臣氏 本身沒有產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)確立了自有品牌加工意向訂單之后就會交由代加工工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，由于 屈臣氏 在產(chǎn)成品成本的控制上非常嚴(yán)格，加之在廣大OEM代加工系統(tǒng)內(nèi)良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來的貼牌產(chǎn)品就很難確保質(zhì)量穩(wěn)定了。
最后，據(jù)筆者了解，很多習(xí)慣于在 屈臣氏 消費(fèi)和購物的消費(fèi)者，幾乎從來不購買 屈臣氏 的自有品牌產(chǎn)品，原因很簡單――因?yàn)樗齻円呀?jīng)從新顧客成為了老顧客，對于產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量的判定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)已經(jīng)有了自己的主觀意識。所以， 屈臣氏 難以持恒的自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量無疑對其長遠(yuǎn)發(fā)展形成制肘效應(yīng)。
結(jié) 語
美妝和個(gè)人護(hù)理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動；深耕通路與消費(fèi)者兩者之間的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準(zhǔn)！
在過去的19年間， 屈臣氏 能夠成為中國本土個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。 屈臣氏 選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是， 屈臣氏 畢竟沒有生產(chǎn)工廠和研發(fā)隊(duì)伍，大肆發(fā)展自由品牌戰(zhàn)略，只有借助國內(nèi)的OEM代加工廠代工生產(chǎn)支持，這樣長此以往產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量保證就很難做到保證，即便是將過程控制和結(jié)果評估以及信息反饋跟進(jìn)相結(jié)合起來，仍然是隱患重重。
藉此，預(yù)祝 屈臣氏 在自己的自有品牌征程上堅(jiān)守優(yōu)勢、興利除弊，早日完成從行業(yè)探尋者到引航者的絢麗轉(zhuǎn)身！
隨著 屈臣氏 在中國本土化進(jìn)程中取得的顯著成績，已經(jīng)成為了當(dāng)今國內(nèi)美妝連鎖業(yè)逆風(fēng)中的旗幟，越來越多的日化企業(yè)品牌商和日化專營店經(jīng)營者、開始不斷關(guān)注 屈臣氏 的市場經(jīng)營策略，并對于 屈臣氏 的自有品牌戰(zhàn)略開始了深入的研究。
何謂自有品牌
提起自有品牌，學(xué)界給予的解釋是：自有品牌又稱為PB商品（Private Brand）或者中間商品牌，是零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費(fèi)者對于某類商品的需求信息而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。零售企業(yè)在功能、價(jià)格、造型等方面提出設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或者選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，最終用自己的商標(biāo)注冊該產(chǎn)品，并在本商店銷售該品牌。
然而，市場營銷學(xué)則定義為：自有品牌是零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。
面對不同版本的學(xué)術(shù)定義，那么，到底何謂自有品牌？
在這里，筆者認(rèn)為：自有品牌，即零售商自行研發(fā)、自主設(shè)計(jì)，并授權(quán)制造商進(jìn)行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊商標(biāo)在自屬零售網(wǎng)點(diǎn)或者終端售點(diǎn)進(jìn)行銷售的產(chǎn)品。
自有品牌形成的五大誘因
在眾多的美妝連鎖店當(dāng)中，尤以 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的外資國際品牌企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼和出彩，在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行方面她們都堪稱國內(nèi)個(gè)人護(hù)理用品市場的先行者和標(biāo)志性企業(yè)。
據(jù)2008年最新的數(shù)據(jù)資料顯示：在 屈臣氏 銷售的產(chǎn)品中，自有品牌的商品數(shù)量已經(jīng)超過了1500多種，其自有品牌的商品比例已經(jīng)超過了店內(nèi)商品總數(shù)的三分之一。
在業(yè)內(nèi)，關(guān)于 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美等企業(yè)在自有品牌方面的市場策略以及終端表現(xiàn)，已經(jīng)越來越成為了熱點(diǎn)現(xiàn)象、長久以來都為業(yè)界作為焦點(diǎn)話題所廣泛關(guān)注。
那么，眾多國際背景的美妝連鎖企業(yè)大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略，在這背后到底是基于什么樣的考慮、以及其癥結(jié)和誘因又到底是怎樣的？！筆者認(rèn)為，這主要包括如下五個(gè)方面：
其一，豐富和增加商品條碼的絕對數(shù)量。在美妝連鎖店內(nèi)增加自有品牌商品，一方面有效完善商品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理覆蓋，另一方面還可以增加商品的條碼數(shù)量，為客戶提供更多的商品選擇機(jī)會。
其二，有助增加主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。美妝連鎖店增加自有品牌商品以后，商品交易機(jī)會、商品銷售總額以及顧客客單價(jià)等業(yè)務(wù)指標(biāo)自然相應(yīng)地得到了增強(qiáng)和提升。
其三，提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。美妝連鎖店的業(yè)務(wù)收入主要包括主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入兩部分，而非主營業(yè)務(wù)收入則尤為關(guān)鍵，自有品牌經(jīng)營收入和商業(yè)資源開發(fā)收入是構(gòu)成非主營業(yè)務(wù)收入的兩個(gè)主要指標(biāo)。所以，美妝連鎖店大力發(fā)展和增加自有品牌商品，正是提升非主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。
其四，促進(jìn)和拉高商品毛利率的貢獻(xiàn)水平。顯而易見，眾多美妝連鎖店蜂擁上馬自有品牌項(xiàng)目，不斷推出自由品牌產(chǎn)品，其主要的目的就是為了促進(jìn)和拉高平均商品毛利率以及經(jīng)營收益水平狀況。
其五，制衡和壓制品牌商的秘密武器。長期以來，廠商之間一直受困于零供關(guān)系的痼之中，針對有限、奇缺的終端資源，美妝連鎖店不斷試水自有品牌業(yè)務(wù)，除了獲取業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長之外，還有就是為了在談判桌前、變平等談判為導(dǎo)向?qū)υ挘坪夂蛪褐破放粕蹋垣@取更加優(yōu)厚的商業(yè)貿(mào)易條件。
屈臣氏 ，自有品牌的“先驅(qū)”和“先烈”
在國內(nèi)的美妝零售連鎖市場領(lǐng)域，一方面 屈臣氏 是在國內(nèi)市場最早嘗試自有品牌戰(zhàn)略的零售商，所以稱之為“先驅(qū)”；另一方面 屈臣氏 在探尋和發(fā)展本土化自有品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，也并非一帆風(fēng)順，同樣也遭遇了失敗的經(jīng)歷和教訓(xùn)，所以稱之為“先烈”。
屈臣氏 公司已經(jīng)進(jìn)入中國市場的19個(gè)年頭了（自1989年至2008年），但是在最初的8年時(shí)間里，由于對于中國市場消費(fèi)特性的認(rèn)識和把握出現(xiàn)了失誤，一直以來 屈臣氏 在國內(nèi)市場的品牌推廣舉步維艱。 屈臣氏 自有品牌在國內(nèi)市場的發(fā)展主要分為四個(gè)階段：
第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前， 屈臣氏 系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品銷售比列5％的市場份額。自1997以后， 屈臣氏 開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個(gè)人用品品牌為主的“圍城”。
第二階段：試水零售。從2001年起， 屈臣氏 開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時(shí)間， 屈臣氏 在國內(nèi)市場的自有品牌數(shù)量就達(dá)到了200多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了10％的市場份額。
第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)和演變。從2004年開始，為了配合 屈臣氏 在全國市場推行的“低價(jià)策略”， 屈臣氏 的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對于零售店鋪的市場運(yùn)作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持， 屈臣氏 自有品牌在 屈臣氏 全國門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年 屈臣氏 的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了700多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了21％的市場份額。
第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上 屈臣氏 可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的改進(jìn)和提升，一方面 屈臣氏 將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面 屈臣氏 更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時(shí)地將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過了這一切的切實(shí)努力，果然成績斐然。截至2008年底， 屈臣氏 的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1500多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了34％的市場份額。
所以，我們不難看出 屈臣氏 在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了19年卓有成效的規(guī)模化發(fā)展，除了努力營建“發(fā)現(xiàn)式陳列”和“體驗(yàn)式購物”的經(jīng)營理念之外，還穩(wěn)固地建立起了以代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。
萬寧、絲芙蘭，自有品牌的迷茫者
面對 屈臣氏 自有品牌戰(zhàn)略迅速的布防和踐行發(fā)展，相比之下，萬寧和絲芙蘭在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)可謂是差強(qiáng)人意。
雖然萬寧在自有品牌戰(zhàn)略定位方面依舊沿襲了香港市場的成功經(jīng)驗(yàn)，但是受困于品牌主導(dǎo)意識的缺失以及分銷網(wǎng)絡(luò)嚴(yán)重不足的掣肘效應(yīng)，萬寧在自有品牌業(yè)務(wù)推進(jìn)和發(fā)展的過程中，一直難有建樹。師出名門的絲芙蘭雖然在自有品牌的市場定位方面同 屈臣氏 形成了封閉式的錯(cuò)位競爭，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店鋪數(shù)量，以及殘缺、斷層的線下推廣戰(zhàn)術(shù)組織表現(xiàn)，都決定了其后天發(fā)育不良的現(xiàn)實(shí)狀況。
萬寧，作為 屈臣氏 在香港市場的老對手，在進(jìn)入中國市場的四年間，雖然深諳自有品牌戰(zhàn)略是連鎖零售企業(yè)競爭的助力工具，也技出了許多傳統(tǒng)性戰(zhàn)術(shù)動作，但是縱觀戰(zhàn)術(shù)技巧可謂是泛善可陳，其市場表現(xiàn)和績效達(dá)成指標(biāo)更是蒼白無力、收效甚微。
面對宿敵 屈臣氏 ，萬寧可以說是難以望其項(xiàng)背。這不僅因?yàn)?屈臣氏 的自有品牌商品數(shù)量已經(jīng)超過了總商品比例的三分之一，而萬寧的自有品牌商品數(shù)量卻僅有300多種。而且在自有品牌業(yè)務(wù)管理和市場推廣的整個(gè)作業(yè)流程中，萬寧在自有品牌的業(yè)務(wù)推廣和市場表現(xiàn)方面不同程度地存在著如下五個(gè)方面的目標(biāo)管理缺失：
其一，自有品牌的目標(biāo)定位。同 屈臣氏 定位時(shí)尚、低價(jià)的自有品牌策略，萬寧顯然輸在了起點(diǎn)，究其原委，主要包括四個(gè)因素：一則，自有品牌的產(chǎn)品群結(jié)構(gòu)定位呈現(xiàn)了高度重疊的錯(cuò)綜局面；二則，沒有傾力打造出獨(dú)家專銷產(chǎn)品的排他性優(yōu)勢；三則，自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢沒有得到根本體現(xiàn)；四則，產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)在質(zhì)量依然不穩(wěn)定、其效果仍然令人堪憂。
其二，自有品牌的項(xiàng)目企劃。由于萬寧和 屈臣氏 呈現(xiàn)出了高度同質(zhì)化經(jīng)營競爭的局面， 屈臣氏 對于自有品牌戰(zhàn)略的差異化競爭一直不遺余力地進(jìn)行著各種嘗試和業(yè)務(wù)升級，而萬寧在自有品牌的項(xiàng)目企劃方面卻總是不得其法，一味地堅(jiān)守和詮釋著自己“愛健康、愛美麗、愛萬寧”的主題思想。
其三，自有品牌的市場推廣。一直以來， 屈臣氏 依靠著獨(dú)特的創(chuàng)新促銷和層出不窮的促銷翻新，構(gòu)筑起了自己自有品牌的戰(zhàn)略屏障。相比之下，萬寧在市場推廣方面總被人冠以邯鄲學(xué)步者的話柄，其終端表現(xiàn)更可謂是波瀾不驚。
其四，自有品牌的競爭基礎(chǔ)。準(zhǔn)消費(fèi)者的進(jìn)店數(shù)量就是我們通常所說的“人氣”，她在專業(yè)角度被認(rèn)為是零售業(yè)競爭的前提和基礎(chǔ)。人氣的招攬要靠一線知名代理品牌的吸引，對比 屈臣氏 ，顯然萬寧在一線知名代理品牌的促銷力度和操作空間方面，需要更多和更長時(shí)間的積累。
其五，自有品牌的競爭趨勢。談及自有品牌的競爭趨勢，站在專業(yè)角度、筆者認(rèn)為：區(qū)分和關(guān)注自有品牌新老顧客的數(shù)據(jù)庫作業(yè)管理將是未來自有品牌的競爭趨勢。相比 屈臣氏 對于新老顧客數(shù)據(jù)庫資料的信息采集和回饋管理，萬寧至今還沒有采取行之有效的數(shù)字化管理工具，這不能不說是非常遺憾的。
不同于萬寧，由于貴族裝扮的絲芙蘭同草根英雄 屈臣氏 ，兩者本身在市場定位和業(yè)務(wù)導(dǎo)向方面都存在著較大的市場錯(cuò)位競爭，所以依洋自重的絲芙蘭在進(jìn)駐國內(nèi)市場的三年間，其在自有品牌戰(zhàn)略的貫徹和推進(jìn)方面依然堅(jiān)決地執(zhí)行著以我為主的市場策略，無論自有品牌的業(yè)務(wù)劃分、品牌定位、價(jià)格政策以及推廣策略，都一以貫之按照自己預(yù)先設(shè)計(jì)好的劇本進(jìn)行著光鮮而喧鬧的“路演”活動。
綜上，我們不難看出萬寧和絲芙蘭至所以成為了自有品牌業(yè)務(wù)戰(zhàn)場上的迷茫者，究其緣由，主要存在兩個(gè)方面的問題：一則，萬寧和絲芙蘭均在很大程度上就是沒有充分讀懂對手 屈臣氏 的自有品牌業(yè)務(wù)成長的經(jīng)歷；二則，沒有建立起全面、有效的市場信息回饋、決策應(yīng)用管理以及定期的作業(yè)檢討機(jī)制。
康是美，自有品牌的學(xué)步者
面對 屈臣氏 在自有品牌戰(zhàn)略上取得的顯著成績，來自臺灣的康是美在進(jìn)入國內(nèi)市場的四年間，在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域一直罕有作為。
在此，筆者通過觀察發(fā)現(xiàn)，僅從2008年圣誕節(jié)期間 屈臣氏 和康是美的店內(nèi)促銷資訊上，我們就會有所感悟。據(jù)兩家的店內(nèi)圣誕期間派發(fā)的DM促銷海報(bào)介紹：康是美的自有品牌僅有三款，分別為：“康是美化妝棉”、“康是美沐浴露”、“康是美單包紙巾”；而 屈臣氏 的自有品牌群中，僅個(gè)人護(hù)理用品類就達(dá)120余種之多。兩者對比之下，康是美在自有品牌道路上蹣跚學(xué)步者的身形仿佛更加清晰了。
究其原因，筆者認(rèn)為這主要有如下四個(gè)方面的原因：
其一，品牌的知名度不高。同進(jìn)駐國內(nèi)市場19年的 屈臣氏 相比，康是美在中國的本土化進(jìn)程只能說是剛剛開始，由于其有限的店鋪數(shù)量和局部的戰(zhàn)略布局，康是美在國內(nèi)市場從品牌知曉度到品牌知名度的跨越、還需要一個(gè)循序漸進(jìn)的成長周期。
其二，有限的分銷網(wǎng)絡(luò)。雖然康是美同萬寧都是2004年進(jìn)駐國內(nèi)市場，但是，截止目前康是美同萬寧的店鋪數(shù)量卻形成了很大的差距，兩者的店鋪數(shù)量之比約為1：6。所以分銷網(wǎng)絡(luò)非常有限，這在一定程度上局限了康是美在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展和推進(jìn)。
其三，自有品牌發(fā)展的壁壘。康是美在臺灣一直被譽(yù)為第一藥妝連鎖店，其在國內(nèi)同 屈臣氏 在經(jīng)營商品的結(jié)構(gòu)指標(biāo)劃分上有很大的不同， 屈臣氏 店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)比例大致為：藥品占15％，化妝品占52％，飾品占15％，食品糖果占18％，而康是美的店內(nèi)商品則由健康類、美妝類、家居類三大主題構(gòu)成，其中藥品占40％、化妝品占35％、家具用品占25％。兩相對比，不難看出康是美最大的優(yōu)勢在于藥品領(lǐng)域，而藥品的自有品牌生產(chǎn)在國內(nèi)是有著很多繁雜的政府及行業(yè)管理法規(guī)限制的，所以，康是美在國內(nèi)推廣自有品牌業(yè)務(wù)只有因地制宜，面對壁壘唯有及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)向。
其四，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸。由于市場定位的錯(cuò)位和商品品項(xiàng)的區(qū)隔，康是美在單店的主營業(yè)務(wù)收入是無法同 屈臣氏 、萬寧和絲芙蘭進(jìn)行橫向?qū)Ρ鹊模凳敲喇?dāng)前在國內(nèi)市場上主營業(yè)務(wù)收入遭遇的瓶頸主要是由于一線知名品牌數(shù)量、代理品牌經(jīng)營質(zhì)量、推廣策略、店鋪管理以及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等若干因素造成的，但是，主營業(yè)務(wù)收入的瓶頸如若不能有效突破，勢必將嚴(yán)重影響其日化的自有品牌業(yè)務(wù)的發(fā)展和推進(jìn)。
自有品牌競爭策略評析
隨著近年來眾多國際美妝連鎖店在國內(nèi)市場的持續(xù)發(fā)展，未來各類美妝連鎖店的多元化競爭將會更加慘烈。然而在這其中，各零售商旗下在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廝殺和搶奪，勢必將會成為下一輪市場競爭和洗牌戰(zhàn)中的制高點(diǎn)。
屈臣氏 在本土化進(jìn)程中所取得的長足發(fā)展無疑得益于其自有品牌戰(zhàn)略，在過去的五年間，其自有品牌商品數(shù)量從原來的200多種發(fā)展到今天的1500多種，足以證明其業(yè)務(wù)量規(guī)模的增長速度。
重視自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)和研制，加快自有品牌產(chǎn)品群的更新升級，在有效壓縮制造成本，合理限定自有品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格為前提，強(qiáng)化市場推廣策略的強(qiáng)效跟進(jìn)機(jī)制為措施，則為未來的自有品牌業(yè)務(wù)競爭提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
那么，現(xiàn)階段以 屈臣氏 、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的國際四大美妝連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的競爭，到底是呈現(xiàn)出了怎樣的格局？！
我們不難發(fā)現(xiàn)， 屈臣氏 同萬寧、絲芙蘭和康是美三大連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的全程競爭中均占有著顯著的優(yōu)勢。
進(jìn)一步深入研究 屈臣氏 自有品牌的市場策略，我們不難發(fā)現(xiàn)， 屈臣氏 在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點(diǎn)，采取貼身跟進(jìn)的策略，經(jīng)過目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵”的上場表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長態(tài)勢時(shí)， 屈臣氏 就會立即進(jìn)行仿制品種的跟進(jìn)。
此外，自有品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展水平對于 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的提升具有著顯著的積極促進(jìn)效應(yīng)，具體則包括如下幾個(gè)方面：
首先， 屈臣氏 通過著力企劃、創(chuàng)新促銷， 屈臣氏 自有品牌產(chǎn)品群得以高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)；
其次，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán)；
再者，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼，并間接抬高非主營業(yè)務(wù)收入的門檻；
最后，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從 屈臣氏 的商品進(jìn)場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長。
屈臣氏 ，自有品牌征途上的探尋者
在過去的19年間， 屈臣氏 能夠成為現(xiàn)階段中國本土美妝和個(gè)人護(hù)理用品連鎖店領(lǐng)域的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。 屈臣氏 選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。
研習(xí)和解讀 屈臣氏 自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為： 屈臣氏 在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行過程中主要有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：
一方面，在市場競爭和戰(zhàn)術(shù)層面。主要包括：其一，有效地增加店內(nèi)的商品條碼數(shù)量，增加主營業(yè)務(wù)收入；其二，可以加大終端的競爭環(huán)境和競爭格局，滿足更多的消費(fèi)者的不同喜好和需求；其三，通過自有品牌的銷售利潤貢獻(xiàn)，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平；其四，有助于增加目標(biāo)顧客交易幾率以及目標(biāo)顧客的客單量水平。
另一方面，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略層面。主要包括：其一，由于 屈臣氏 的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進(jìn)品種或是仿生品種，所以 屈臣氏 通過自有品牌的高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)；其二，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán)；其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼；其四，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從 屈臣氏 的商品進(jìn)場、營業(yè)支持和市場推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期 屈臣氏 非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長。
所以說， 屈臣氏 將自有品牌戰(zhàn)略作為長遠(yuǎn)目標(biāo)去發(fā)展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長遠(yuǎn)的思考和規(guī)劃。
屈臣氏 一以貫之地在自有品牌征程上進(jìn)行執(zhí)著地探尋，更取得了有目共睹的成效。從專業(yè)角度來分析， 屈臣氏 在自有品牌策略的勝出，則主要由三個(gè)因素構(gòu)成：其一是 屈臣氏 自有品牌的產(chǎn)品策略（包括如何選擇、開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品群和系列產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位）；其二是 屈臣氏 自有品牌的企劃包裝策略（包括如何提煉產(chǎn)品市場差異化賣點(diǎn)和獨(dú)特的心理訴求，通過產(chǎn)品色彩的技術(shù)變化，再將瓶型和包材等周邊產(chǎn)品附加值的同步提升，從而設(shè)計(jì)并形成優(yōu)良的產(chǎn)品內(nèi)、外包裝）；其三則是 屈臣氏 自有品牌的推廣策略（包括 屈臣氏 自有品牌的價(jià)格策略、推廣策略以及終端策略）。
其次，除去上述三個(gè)方面因素之外，一直以來 屈臣氏 自有品牌的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量問題的確備受置疑。由于 屈臣氏 中國門店系統(tǒng)內(nèi)所銷售的所有自有品牌產(chǎn)品均來自于珠三角地區(qū)的大批OEM代加工工廠，由于 屈臣氏 本身沒有產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)確立了自有品牌加工意向訂單之后就會交由代加工工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，由于 屈臣氏 在產(chǎn)成品成本的控制上非常嚴(yán)格，加之在廣大OEM代加工系統(tǒng)內(nèi)良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來的貼牌產(chǎn)品就很難確保質(zhì)量穩(wěn)定了。
最后，據(jù)筆者了解，很多習(xí)慣于在 屈臣氏 消費(fèi)和購物的消費(fèi)者，幾乎從來不購買 屈臣氏 的自有品牌產(chǎn)品，原因很簡單――因?yàn)樗齻円呀?jīng)從新顧客成為了老顧客，對于產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量的判定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)已經(jīng)有了自己的主觀意識。所以， 屈臣氏 難以持恒的自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量無疑對其長遠(yuǎn)發(fā)展形成制肘效應(yīng)。
結(jié) 語
美妝和個(gè)人護(hù)理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動；深耕通路與消費(fèi)者兩者之間的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準(zhǔn)！
在過去的19年間， 屈臣氏 能夠成為中國本土個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。 屈臣氏 選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是， 屈臣氏 畢竟沒有生產(chǎn)工廠和研發(fā)隊(duì)伍，大肆發(fā)展自由品牌戰(zhàn)略，只有借助國內(nèi)的OEM代加工廠代工生產(chǎn)支持，這樣長此以往產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量保證就很難做到保證，即便是將過程控制和結(jié)果評估以及信息反饋跟進(jìn)相結(jié)合起來，仍然是隱患重重。
藉此，預(yù)祝 屈臣氏 在自己的自有品牌征程上堅(jiān)守優(yōu)勢、興利除弊，早日完成從行業(yè)探尋者到引航者的絢麗轉(zhuǎn)身！
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