編者按：
美國的強大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現(xiàn)實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 的成功有一個規(guī)律。將全球流行的食品 品牌 進行歸類就會發(fā)現(xiàn)，每個發(fā)達國家的背后都有一些世界級的 品牌 ，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優(yōu)勢——不出產(chǎn)可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領(lǐng)地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦 品牌 ，其產(chǎn)值曾超過了多達7萬家中國茶廠的總和。
相反，眾多經(jīng)濟欠發(fā)達國家在食品 品牌 塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。美國的強大，不只是軍隊的強大，也不只是科技的強大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。
同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現(xiàn)實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 崛起中的危機
危機之一： 品牌 優(yōu)勢的模糊
參與全球競爭是每一個本土食品 品牌 的夢想與追求。
近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品 品牌 ，如茅臺、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國內(nèi)積累起來的市場運作經(jīng)驗和資金優(yōu)勢，以 品牌 為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯，但其主要影響力還只是集中在華人地區(qū)以及和中國文化同源的亞洲地區(qū)。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內(nèi)所向披靡、無堅不摧的強勁勢頭相比，中國食品 品牌 似乎沒有多少優(yōu)勢可言。也就是說，經(jīng)過30多年的市場錘煉，中國的食品 品牌 依然不能笑傲全球。
其實，撕掉 品牌 的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時候被人看到”，但是， 品牌 的重要性在于它給了消費者一種價值共鳴。而這恰恰是中國食品 品牌 所欠缺的。
危機之二：營銷模式的匱乏
一個食品 品牌 的成功無外乎兩個方面：一個是營銷模式，一個是產(chǎn)品質(zhì)量本身。
產(chǎn)品、 品牌 、定位、人群完成的是企業(yè)內(nèi)部資源整合，將內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為外在的銷售力時，還需要模式上的精選。是選擇區(qū)域市場，還是進入核心城市，亦或者全國通吃？選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費者，而是在考驗企業(yè)的資金實力、隊伍建設(shè)、資源搭建能力等。
中國食品企業(yè)的營銷模式更直接的是與渠道發(fā)生關(guān)系。戰(zhàn)略布局之下還有細(xì)節(jié)渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發(fā)自己的特殊渠道；是見渠道就進，還是精準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群，出現(xiàn)在他們出現(xiàn)的地方，這些不是一個盲目的食品企業(yè)所能做好的，渠道做不好，資源浪費不說，企業(yè)也會元氣大傷。
產(chǎn)品質(zhì)量是任何一家企業(yè)的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術(shù)，三是營養(yǎng)。這足以證明，成功食品 品牌 的所有一切都應(yīng)該是建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的，如果產(chǎn)品不過關(guān)、沒特點、不突出，就不要妄談“省優(yōu)、部優(yōu)、國優(yōu)”，更不能拿到國際市場上與國際 品牌 進行較量，所以也就失去了與國際 品牌 競爭的優(yōu)勢砝碼。
危機之三：產(chǎn)業(yè)鏈條的短板
中國食品 品牌 也有想通過扎扎實實做產(chǎn)品來積累 品牌 形象的。杜康酒一直堅持用自己的年份酒做基酒，因為基酒有限，所以這個酒廠總不能快速發(fā)展起來。而很多白酒早就打破了這個局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球 品牌 。
我們的食品生產(chǎn)經(jīng)常用地產(chǎn)或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因為釀酒的糧食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。
能夠堅持用質(zhì)量來做產(chǎn)品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態(tài)奶的第二把交椅。但誰又能預(yù)料到，在奶農(nóng)源供應(yīng)環(huán)節(jié)卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了中國食品的整個 品牌 問題。
發(fā)達國家不大信任中國 品牌 ，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產(chǎn)品，也未必放心整個產(chǎn)業(yè)鏈條。中國 品牌 的突圍，必然以整個產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展為基礎(chǔ)。
美國的強大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現(xiàn)實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 的成功有一個規(guī)律。將全球流行的食品 品牌 進行歸類就會發(fā)現(xiàn)，每個發(fā)達國家的背后都有一些世界級的 品牌 ，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優(yōu)勢——不出產(chǎn)可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領(lǐng)地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦 品牌 ，其產(chǎn)值曾超過了多達7萬家中國茶廠的總和。
相反，眾多經(jīng)濟欠發(fā)達國家在食品 品牌 塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。美國的強大，不只是軍隊的強大，也不只是科技的強大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。
同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現(xiàn)實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 崛起中的危機
危機之一： 品牌 優(yōu)勢的模糊
參與全球競爭是每一個本土食品 品牌 的夢想與追求。
近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品 品牌 ，如茅臺、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國內(nèi)積累起來的市場運作經(jīng)驗和資金優(yōu)勢，以 品牌 為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯，但其主要影響力還只是集中在華人地區(qū)以及和中國文化同源的亞洲地區(qū)。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內(nèi)所向披靡、無堅不摧的強勁勢頭相比，中國食品 品牌 似乎沒有多少優(yōu)勢可言。也就是說，經(jīng)過30多年的市場錘煉，中國的食品 品牌 依然不能笑傲全球。
其實，撕掉 品牌 的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時候被人看到”，但是， 品牌 的重要性在于它給了消費者一種價值共鳴。而這恰恰是中國食品 品牌 所欠缺的。
危機之二：營銷模式的匱乏
一個食品 品牌 的成功無外乎兩個方面：一個是營銷模式，一個是產(chǎn)品質(zhì)量本身。
產(chǎn)品、 品牌 、定位、人群完成的是企業(yè)內(nèi)部資源整合，將內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為外在的銷售力時，還需要模式上的精選。是選擇區(qū)域市場，還是進入核心城市，亦或者全國通吃？選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費者，而是在考驗企業(yè)的資金實力、隊伍建設(shè)、資源搭建能力等。
中國食品企業(yè)的營銷模式更直接的是與渠道發(fā)生關(guān)系。戰(zhàn)略布局之下還有細(xì)節(jié)渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發(fā)自己的特殊渠道；是見渠道就進，還是精準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群，出現(xiàn)在他們出現(xiàn)的地方，這些不是一個盲目的食品企業(yè)所能做好的，渠道做不好，資源浪費不說，企業(yè)也會元氣大傷。
產(chǎn)品質(zhì)量是任何一家企業(yè)的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術(shù)，三是營養(yǎng)。這足以證明，成功食品 品牌 的所有一切都應(yīng)該是建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的，如果產(chǎn)品不過關(guān)、沒特點、不突出，就不要妄談“省優(yōu)、部優(yōu)、國優(yōu)”，更不能拿到國際市場上與國際 品牌 進行較量，所以也就失去了與國際 品牌 競爭的優(yōu)勢砝碼。
危機之三：產(chǎn)業(yè)鏈條的短板
中國食品 品牌 也有想通過扎扎實實做產(chǎn)品來積累 品牌 形象的。杜康酒一直堅持用自己的年份酒做基酒，因為基酒有限，所以這個酒廠總不能快速發(fā)展起來。而很多白酒早就打破了這個局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球 品牌 。
我們的食品生產(chǎn)經(jīng)常用地產(chǎn)或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因為釀酒的糧食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。
能夠堅持用質(zhì)量來做產(chǎn)品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態(tài)奶的第二把交椅。但誰又能預(yù)料到，在奶農(nóng)源供應(yīng)環(huán)節(jié)卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了中國食品的整個 品牌 問題。
發(fā)達國家不大信任中國 品牌 ，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產(chǎn)品，也未必放心整個產(chǎn)業(yè)鏈條。中國 品牌 的突圍，必然以整個產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展為基礎(chǔ)。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 中國食品品牌的危機與出路
