關(guān)于 門店 的精細(xì)化管理，探討的論文和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已經(jīng)是很多了，用成百上千來形容似乎已不為過了。而且大家要談的無非是從加強(qiáng)制度建設(shè)、規(guī)范管理、加強(qiáng)培訓(xùn)、強(qiáng)化激勵(lì)、重視 門店 信息系統(tǒng)建設(shè)等等角度來談的，這些也確實(shí)已概括了 門店 管理所涉及的各個(gè)層面，再要談多深，似乎也不容易，因?yàn)?門店 管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，是實(shí)踐性很強(qiáng)的的學(xué)問。
鑒于此，我打算換一個(gè)角度談?wù)勎覍?duì) 門店 管理的領(lǐng)悟，歡迎大家批評(píng)指教。今天我先從 門店 管理的基本特征入手，循著 門店 管理的演進(jìn)，追蹤到提升 門店 績效的路徑和方法，最后談?wù)剶?shù)字化在提升 門店 績效中的作用。
一、 門店 管理的基本特征
1、是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一：
在零售業(yè)的業(yè)務(wù)功能中，有主導(dǎo)性的功能，諸如 門店 選址、商品管理、物流配送、 門店 管理等，還有輔助支撐功能，如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理、行政后勤等， 門店 管理是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一，它是漫長的交易路線中的最后一公里，同時(shí)也是與零售業(yè)的原始狀態(tài)最相吻合的，也是與顧客離得最近的地方。
2、資源組織者
門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。
商品資源主要是在商品部確定的范圍內(nèi) 門店 根據(jù)自身需要選擇其中的部分商品進(jìn)行組合，在大賣場(chǎng)， 門店 可以自己管理貨號(hào)（主要是生鮮中的水果和蔬菜），因而，自主權(quán)和靈活性會(huì)更大一些。
門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關(guān)系 門店 管理成效高低的重要因素。
門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長得基本都一個(gè)樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區(qū)別以外，別的也就看不出來有區(qū)別了。確實(shí)單從貨架的物理屬性來看確實(shí)沒有區(qū)別，但是由于客戶在賣場(chǎng)走動(dòng)的動(dòng)線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟(jì)價(jià)值差別就很大。
3、客戶需求的洞察者
在零售業(yè)管理的各環(huán)節(jié)中， 門店 是對(duì)客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數(shù)據(jù)可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客的年齡層次、性別構(gòu)成、大致的消費(fèi)層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時(shí)段買的，每個(gè)時(shí)段主要買的是哪些東西。
4、客戶服務(wù)的接觸者和完成者
門店 還是為客戶提供服務(wù)的直接的接觸者和服務(wù)的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供服務(wù)，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。
作為客戶服務(wù)的直接接觸者和服務(wù)的最終完成者， 門店 主要提供下列服務(wù)：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時(shí)地“要進(jìn)來、上上去、補(bǔ)充足”，即向供應(yīng)商或中倉下訂單、貨物到了以后及時(shí)上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時(shí)補(bǔ)貨；二是完成顧客結(jié)算，即在收銀環(huán)節(jié)提供又快又準(zhǔn)確的結(jié)算、同時(shí)又方便顧客提拿貨物的裝袋子服務(wù)；三是為客戶提供購買后的服務(wù)，包括無理由退貨換貨、商品質(zhì)量問題處理、開具發(fā)票、積分兌換禮品、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、VIP客戶活動(dòng)等。
二、 門店 管理的演進(jìn)
門店 管理的演進(jìn)是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關(guān)系的較為宏觀一點(diǎn)的角度來分析 門店 管理演進(jìn)的趨勢(shì)。
1、利于賣者的賣場(chǎng)
無論是在小貨攤時(shí)代，還是后來進(jìn)店銷售時(shí)代，基本的 門店 內(nèi)部布局設(shè)計(jì)都是從 門店 便于管理以及在與顧客的討價(jià)還價(jià)中使自己處于一種相對(duì)心理優(yōu)勢(shì)的這一基本出發(fā)點(diǎn)來安排的。
這一點(diǎn)我們從那些還沒有實(shí)行開架售貨，小店主站在柜臺(tái)后面給顧客取這樣拿那樣的服務(wù)中不難看到他們?cè)?jīng)的影子。
2、利于買者的賣場(chǎng)
自從實(shí)行自選市場(chǎng)、明碼標(biāo)價(jià)以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對(duì)各個(gè)零售店真正握有了生殺大權(quán)，便利店超市大賣場(chǎng)是將這種趨勢(shì)演繹到極致的三種業(yè)態(tài)，而且，現(xiàn)在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經(jīng)很難再找到追隨者了，由此可見，關(guān)注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店 管理中處于一個(gè)多么重要的位置啊。
3、以利買為基礎(chǔ)的利賣賣場(chǎng)
在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時(shí)候，他從顧客處得到的回報(bào)其實(shí)是有限的，此時(shí)倘若 門店 過度地優(yōu)惠顧客，而來自顧客的回報(bào)并不見增長或不見同比例增長，此時(shí) 門店 就會(huì)面臨失血的危險(xiǎn)。
既然不能無限度地討好顧客，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的激烈又使得 門店 必須關(guān)注顧客時(shí)時(shí)注意滿足顧客的需求，那么應(yīng)該選擇一個(gè)怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點(diǎn)才最合適呢？這時(shí)其實(shí)就進(jìn)入了第三階段——基于利買基礎(chǔ)上的利賣賣場(chǎng)。
通過關(guān)注能夠給企業(yè)帶來真正利益的顧客的需求，通過對(duì)顧客的有效細(xì)分，把企業(yè)有限的資源投入到對(duì) 門店 有價(jià)值的顧客身上，“好鋼用在刀刃上”，在滿足顧客需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。
三、 門店 管理提升績效的路徑和方法
要提高 門店 績效，從眼前和長遠(yuǎn)來考慮，無非是三個(gè)方面：提高 門店 銷售額，這是 門店 存活的根本；降低營運(yùn)成本，也是提高效益的重要方面， 門店 的效益也是象擠海綿一樣一點(diǎn)點(diǎn)擠出來的；三是通過人員的有效激勵(lì)，來提升店員的服務(wù)質(zhì)量。這些應(yīng)該是抓 門店 績效的三個(gè)最基本的環(huán)節(jié)。
1、提高銷售額
提高 門店 的銷售額是每一個(gè)店長、每一個(gè)抓營運(yùn)管理的都首先遇到的挑戰(zhàn)。
一般而言，我們有許多辦法可以提升 門店 銷售：一是調(diào)整 門店 的商品結(jié)構(gòu)，把一些銷不動(dòng)的滯銷品撤架或低價(jià)拋售，增加暢銷商品的品種數(shù)和在品類中的結(jié)構(gòu)比重，比如現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)超市面對(duì)大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)紛紛增加生鮮商品的比重，通過生鮮商品帶動(dòng)人氣、拉升銷售；二是加大促銷力度，通過搞一些力度大的促銷活動(dòng)來帶動(dòng)人氣，不過這種辦法猶如吃鴉片提神一樣，效果來得快去得也快，而且會(huì)造成很大的依賴性；三是多引進(jìn)暢銷品和新商品，逐步改良 門店 的商品結(jié)構(gòu)；四是通過獎(jiǎng)勤罰懶充分調(diào)動(dòng) 門店 員工的積極性；五是通過有效的訂貨和補(bǔ)貨，消除 門店 的缺品現(xiàn)象，來提升 門店 銷售；六是利用季節(jié)性銷售的時(shí)機(jī)來拉動(dòng)季節(jié)性旺銷商品的銷售；七是通過抓一些關(guān)鍵節(jié)日的熱點(diǎn)商品，如中秋節(jié)前銷月餅、情人節(jié)銷巧克力鮮花和小禮品、端午節(jié)前銷粽子等等。
這些都是提升 門店 銷售的常見的路徑和方法，大多是建立于經(jīng)驗(yàn)和直覺的基礎(chǔ)上的。
2、降低營運(yùn)成本
降低營運(yùn)成本的方法也是很多的，一是通過合理使用人工，比如用鐘點(diǎn)工代替合同工等辦法來降低人工成本，或者通過合理安排作息時(shí)間來最大限度節(jié)省人工成本；二是通過使用節(jié)電節(jié)水技術(shù)及加強(qiáng)責(zé)任制來最大限度地節(jié)電和節(jié)水；三是通過把部分未充分利用的空閑門面出租的方式來降低 門店 的租金成本；四是通過加強(qiáng) 門店 經(jīng)營每個(gè)環(huán)節(jié)的控制與監(jiān)督，來減少跑冒滴漏、降低商品損耗；五是通過加強(qiáng)保質(zhì)期的管理，減少商品的過期損耗和退貨損失；六是通過上網(wǎng)費(fèi)和電話費(fèi)的控制，杜絕與工作無關(guān)的電話和上網(wǎng)，降低通訊費(fèi)用；七是通過制度規(guī)范，降低其它成本開支。
3、人員有效激勵(lì)
至于人員的有效激勵(lì)，比較有實(shí)效的辦法有：一是獎(jiǎng)罰分明，對(duì)貢獻(xiàn)大的人要獎(jiǎng)到大家都眼紅都心動(dòng)的地步才行，對(duì)懶散的人也要罰到心疼坐不住的地步才有效，兩頭都驅(qū)動(dòng)了，中間分子自然也就好帶動(dòng)了；二是要把業(yè)績考評(píng)與能力考核、職務(wù)待遇晉升等緊密掛鉤，切忌制度、考核、管理人員任用三張皮、互不支撐的尷尬局面；三是重視勞動(dòng)競(jìng)賽、精神鼓勵(lì)等手段在管理中的應(yīng)用，人除了有物質(zhì)需求之外，也有榮譽(yù)感、社會(huì)尊重等精神層面的需求，而且滿足這種需求的物質(zhì)成本是比較低的，善于利用的話，將產(chǎn)生難以估計(jì)的效果；四是重視員工的培訓(xùn)，通過與企業(yè)實(shí)際工作業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，來提高員工隊(duì)伍，特別是管理隊(duì)伍的素質(zhì)，是一種非常不錯(cuò)的人員激勵(lì)的辦法；五是重視企業(yè)文化建設(shè)中先鋒模范的評(píng)選表彰對(duì)員工的激勵(lì)作用。
四、數(shù)字化在提升 門店 績效中的作用
上述的提高 門店 績效的三個(gè)方面：提高 門店 銷售額、降低營運(yùn)成本、人員的有效激勵(lì)，當(dāng)我們都做得很精致、非常一絲不茍，我們對(duì)工作都體現(xiàn)出了高度的責(zé)任感，我們也就接近于經(jīng)驗(yàn)管理狀態(tài)中精細(xì)化管理的極限狀態(tài)了，因?yàn)槿说闹庇X和經(jīng)驗(yàn)的能量是有限的，而且個(gè)體之間差異非常大，因而依托直覺經(jīng)驗(yàn)來推進(jìn)精細(xì)化管理必然會(huì)遇到難以逾越的障礙。
此時(shí)，我們?nèi)绻€追求管理績效的提升的話，只有向現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和科學(xué)化管理祈求更高一級(jí)的推動(dòng)力了。就目前而言，這更高級(jí)的推動(dòng)力就是信息化和數(shù)字化。
1、運(yùn)營過程數(shù)字化信息化
運(yùn)營過程數(shù)字化信息化就是對(duì) 門店 管理的全過程和業(yè)務(wù)的各個(gè)方面都要能夠?qū)崿F(xiàn)信息化處理、都要力求能夠得到準(zhǔn)確的量化的結(jié)果，經(jīng)由這種信息化數(shù)字化的處理，我們能夠精確地把握運(yùn)營過程的狀態(tài)、不論是對(duì)于運(yùn)營的質(zhì)量、存在的問題還是改進(jìn)的方向、改進(jìn)優(yōu)化的進(jìn)程等等都有全面的、深刻的認(rèn)識(shí)。當(dāng)醫(yī)學(xué)有了核磁共振技術(shù)以及一系列精確量化的檢化驗(yàn)技術(shù)以后，醫(yī)生對(duì)病人病情的判斷便比原先的僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提升了許多，這是數(shù)字化在推動(dòng)醫(yī)學(xué)進(jìn)步的結(jié)果。其實(shí)在零售業(yè)，我們也需要這樣的數(shù)字化來推動(dòng) 門店 管理的提升。
運(yùn)營過程的信息化包括定單信息化、庫存信息化、貨架陳列信息化、顧客購物動(dòng)線信息化、顧客結(jié)算信息化、 門店 促銷信息化、 門店 銷售信息化、 門店 服務(wù)信息化、人力資源管理信息化、 門店 財(cái)務(wù)管理信息化等等涉及 門店 運(yùn)營管理的全過程的信息化，目前在貨架陳列信息化和顧客購物動(dòng)線信息化方面還處于探索階段，而一旦射頻技術(shù)的成本降到一定程度、電子條碼的使用變得極為方便廉價(jià)的時(shí)候，這兩塊就可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破了。至于其它方面的信息化目前應(yīng)該說已經(jīng)比較成熟了，對(duì)于提升管理已經(jīng)可以起到很大的推動(dòng)作用了。
2、品類分析信息化：
現(xiàn)在在一些大的零售企業(yè)，品類分析的數(shù)字化都已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了，只是由于信息化的欠缺，品類分析的常態(tài)化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于品類分析大多還是由人工借助EXCEL表格來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的，這樣每個(gè)品類小組每月進(jìn)行一次完整系統(tǒng)的品類分析的難度都會(huì)非常大、工作量很繁重，更別提每周、甚至每天都能夠進(jìn)行品類專題分析了。
當(dāng)品類分析實(shí)現(xiàn)信息化以后，通過品類專題分析，可以更加清晰地認(rèn)識(shí)品類，實(shí)現(xiàn)品類銷售力的提升；通過了解品類的貢獻(xiàn)和品類所占用的貨架資源，來改善品類組合和貨架陳列。
更進(jìn)一步，當(dāng)品類分析建立在顧客購物分析的基礎(chǔ)上以后，通過將客戶細(xì)分技術(shù)與品類分析技術(shù)有機(jī)地嫁接，使品類分析更加深入。當(dāng)品類分析技術(shù)建立于客戶分析基礎(chǔ)上以后， 門店 的資源配置就找到了最終的方向，零售商不再是想當(dāng)然地來分配自己的資源以求得所期望的回報(bào)，而是把一切都建立在他所服務(wù)的對(duì)象——顧客的滿意和貨幣投票回報(bào)上了，當(dāng)這樣一種對(duì)應(yīng)關(guān)系直接了當(dāng)?shù)亟⒘艘院螅闶蹣I(yè)才可以說真正開始掌握自己的命運(yùn)了。這就好比當(dāng)一個(gè)射擊者能夠真正發(fā)現(xiàn)自己的靶子在何處，自己所發(fā)射的每發(fā)子彈都能夠在靶子上顯現(xiàn)出來，那么他離最后中靶還會(huì)遠(yuǎn)嗎？
3、績效考核數(shù)字化
由于零售業(yè)是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，但是由于它的工作比較復(fù)雜，所以很難象對(duì)待流水線上的工人那樣實(shí)行比較簡單的計(jì)件工資以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。目前在上海，大多數(shù)的國內(nèi)零售企業(yè)都爭(zhēng)相雇傭下崗轉(zhuǎn)崗職工，支付的總是社會(huì)最低工資，而且由于實(shí)行的是計(jì)時(shí)工資，本身又已到工資的底線，所以員工積極性的調(diào)動(dòng)頗令管理者頭疼。
如果我們能夠?qū)T工的工作進(jìn)行分解，并借助信息化來有效記錄它們的工作過程或工作結(jié)果的話，那么對(duì)于員工的績效管理將會(huì)容易許多、也會(huì)富有成效得多。所以說，績效考核的數(shù)字化信息化是提高人力資源管理水平的重要手段。
舉兩個(gè)例子：比如通過對(duì)收銀員每一收銀單的詳盡統(tǒng)計(jì)分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)哪些收銀員的速度快，收銀作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間就可以制定，那些收銀速度慢的員工就可以得到針對(duì)性的培訓(xùn)，通過這樣的管理以后，在收銀環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量就可以有比較明顯的提升；又比如對(duì)于生鮮品類的考核，由于該品類的勞動(dòng)強(qiáng)度最大，在各超市賣場(chǎng)經(jīng)營難度也最大，其中最難的一點(diǎn)就是損耗大，責(zé)任難以落實(shí)，如果能夠通過信息化數(shù)字化將每個(gè)小品類的員工的工作質(zhì)量充分體現(xiàn)出來，生鮮這一塊的管理也就相對(duì)容易了許多
鑒于此，我打算換一個(gè)角度談?wù)勎覍?duì) 門店 管理的領(lǐng)悟，歡迎大家批評(píng)指教。今天我先從 門店 管理的基本特征入手，循著 門店 管理的演進(jìn)，追蹤到提升 門店 績效的路徑和方法，最后談?wù)剶?shù)字化在提升 門店 績效中的作用。
一、 門店 管理的基本特征
1、是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一：
在零售業(yè)的業(yè)務(wù)功能中，有主導(dǎo)性的功能，諸如 門店 選址、商品管理、物流配送、 門店 管理等，還有輔助支撐功能，如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理、行政后勤等， 門店 管理是主導(dǎo)性的業(yè)務(wù)功能之一，它是漫長的交易路線中的最后一公里，同時(shí)也是與零售業(yè)的原始狀態(tài)最相吻合的，也是與顧客離得最近的地方。
2、資源組織者
門店 也是資源的組織者，它組織的資源包括商品資源、人力資源和貨架資源。
商品資源主要是在商品部確定的范圍內(nèi) 門店 根據(jù)自身需要選擇其中的部分商品進(jìn)行組合，在大賣場(chǎng)， 門店 可以自己管理貨號(hào)（主要是生鮮中的水果和蔬菜），因而，自主權(quán)和靈活性會(huì)更大一些。
門店 要組織的第二類資源就是人力資源，包括班組長、品類主管、理貨員、收銀員等，這些角色組織得合理與否，彼此間的配合是否默契，是關(guān)系 門店 管理成效高低的重要因素。
門店 要組織的第三類資源是貨架資源，表面看來， 門店 的貨架長得基本都一個(gè)樣，除了冷凍冷藏部分、生鮮水果部分與主體貨架有些區(qū)別以外，別的也就看不出來有區(qū)別了。確實(shí)單從貨架的物理屬性來看確實(shí)沒有區(qū)別，但是由于客戶在賣場(chǎng)走動(dòng)的動(dòng)線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟(jì)價(jià)值差別就很大。
3、客戶需求的洞察者
在零售業(yè)管理的各環(huán)節(jié)中， 門店 是對(duì)客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數(shù)據(jù)可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客的年齡層次、性別構(gòu)成、大致的消費(fèi)層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時(shí)段買的，每個(gè)時(shí)段主要買的是哪些東西。
4、客戶服務(wù)的接觸者和完成者
門店 還是為客戶提供服務(wù)的直接的接觸者和服務(wù)的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供服務(wù)，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。
作為客戶服務(wù)的直接接觸者和服務(wù)的最終完成者， 門店 主要提供下列服務(wù)：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時(shí)地“要進(jìn)來、上上去、補(bǔ)充足”，即向供應(yīng)商或中倉下訂單、貨物到了以后及時(shí)上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時(shí)補(bǔ)貨；二是完成顧客結(jié)算，即在收銀環(huán)節(jié)提供又快又準(zhǔn)確的結(jié)算、同時(shí)又方便顧客提拿貨物的裝袋子服務(wù)；三是為客戶提供購買后的服務(wù)，包括無理由退貨換貨、商品質(zhì)量問題處理、開具發(fā)票、積分兌換禮品、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、VIP客戶活動(dòng)等。
二、 門店 管理的演進(jìn)
門店 管理的演進(jìn)是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關(guān)系的較為宏觀一點(diǎn)的角度來分析 門店 管理演進(jìn)的趨勢(shì)。
1、利于賣者的賣場(chǎng)
無論是在小貨攤時(shí)代，還是后來進(jìn)店銷售時(shí)代，基本的 門店 內(nèi)部布局設(shè)計(jì)都是從 門店 便于管理以及在與顧客的討價(jià)還價(jià)中使自己處于一種相對(duì)心理優(yōu)勢(shì)的這一基本出發(fā)點(diǎn)來安排的。
這一點(diǎn)我們從那些還沒有實(shí)行開架售貨，小店主站在柜臺(tái)后面給顧客取這樣拿那樣的服務(wù)中不難看到他們?cè)?jīng)的影子。
2、利于買者的賣場(chǎng)
自從實(shí)行自選市場(chǎng)、明碼標(biāo)價(jià)以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對(duì)各個(gè)零售店真正握有了生殺大權(quán)，便利店超市大賣場(chǎng)是將這種趨勢(shì)演繹到極致的三種業(yè)態(tài)，而且，現(xiàn)在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經(jīng)很難再找到追隨者了，由此可見，關(guān)注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店 管理中處于一個(gè)多么重要的位置啊。
3、以利買為基礎(chǔ)的利賣賣場(chǎng)
在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時(shí)候，他從顧客處得到的回報(bào)其實(shí)是有限的，此時(shí)倘若 門店 過度地優(yōu)惠顧客，而來自顧客的回報(bào)并不見增長或不見同比例增長，此時(shí) 門店 就會(huì)面臨失血的危險(xiǎn)。
既然不能無限度地討好顧客，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的激烈又使得 門店 必須關(guān)注顧客時(shí)時(shí)注意滿足顧客的需求，那么應(yīng)該選擇一個(gè)怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點(diǎn)才最合適呢？這時(shí)其實(shí)就進(jìn)入了第三階段——基于利買基礎(chǔ)上的利賣賣場(chǎng)。
通過關(guān)注能夠給企業(yè)帶來真正利益的顧客的需求，通過對(duì)顧客的有效細(xì)分，把企業(yè)有限的資源投入到對(duì) 門店 有價(jià)值的顧客身上，“好鋼用在刀刃上”，在滿足顧客需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。
三、 門店 管理提升績效的路徑和方法
要提高 門店 績效，從眼前和長遠(yuǎn)來考慮，無非是三個(gè)方面：提高 門店 銷售額，這是 門店 存活的根本；降低營運(yùn)成本，也是提高效益的重要方面， 門店 的效益也是象擠海綿一樣一點(diǎn)點(diǎn)擠出來的；三是通過人員的有效激勵(lì)，來提升店員的服務(wù)質(zhì)量。這些應(yīng)該是抓 門店 績效的三個(gè)最基本的環(huán)節(jié)。
1、提高銷售額
提高 門店 的銷售額是每一個(gè)店長、每一個(gè)抓營運(yùn)管理的都首先遇到的挑戰(zhàn)。
一般而言，我們有許多辦法可以提升 門店 銷售：一是調(diào)整 門店 的商品結(jié)構(gòu)，把一些銷不動(dòng)的滯銷品撤架或低價(jià)拋售，增加暢銷商品的品種數(shù)和在品類中的結(jié)構(gòu)比重，比如現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)超市面對(duì)大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)紛紛增加生鮮商品的比重，通過生鮮商品帶動(dòng)人氣、拉升銷售；二是加大促銷力度，通過搞一些力度大的促銷活動(dòng)來帶動(dòng)人氣，不過這種辦法猶如吃鴉片提神一樣，效果來得快去得也快，而且會(huì)造成很大的依賴性；三是多引進(jìn)暢銷品和新商品，逐步改良 門店 的商品結(jié)構(gòu)；四是通過獎(jiǎng)勤罰懶充分調(diào)動(dòng) 門店 員工的積極性；五是通過有效的訂貨和補(bǔ)貨，消除 門店 的缺品現(xiàn)象，來提升 門店 銷售；六是利用季節(jié)性銷售的時(shí)機(jī)來拉動(dòng)季節(jié)性旺銷商品的銷售；七是通過抓一些關(guān)鍵節(jié)日的熱點(diǎn)商品，如中秋節(jié)前銷月餅、情人節(jié)銷巧克力鮮花和小禮品、端午節(jié)前銷粽子等等。
這些都是提升 門店 銷售的常見的路徑和方法，大多是建立于經(jīng)驗(yàn)和直覺的基礎(chǔ)上的。
2、降低營運(yùn)成本
降低營運(yùn)成本的方法也是很多的，一是通過合理使用人工，比如用鐘點(diǎn)工代替合同工等辦法來降低人工成本，或者通過合理安排作息時(shí)間來最大限度節(jié)省人工成本；二是通過使用節(jié)電節(jié)水技術(shù)及加強(qiáng)責(zé)任制來最大限度地節(jié)電和節(jié)水；三是通過把部分未充分利用的空閑門面出租的方式來降低 門店 的租金成本；四是通過加強(qiáng) 門店 經(jīng)營每個(gè)環(huán)節(jié)的控制與監(jiān)督，來減少跑冒滴漏、降低商品損耗；五是通過加強(qiáng)保質(zhì)期的管理，減少商品的過期損耗和退貨損失；六是通過上網(wǎng)費(fèi)和電話費(fèi)的控制，杜絕與工作無關(guān)的電話和上網(wǎng)，降低通訊費(fèi)用；七是通過制度規(guī)范，降低其它成本開支。
3、人員有效激勵(lì)
至于人員的有效激勵(lì)，比較有實(shí)效的辦法有：一是獎(jiǎng)罰分明，對(duì)貢獻(xiàn)大的人要獎(jiǎng)到大家都眼紅都心動(dòng)的地步才行，對(duì)懶散的人也要罰到心疼坐不住的地步才有效，兩頭都驅(qū)動(dòng)了，中間分子自然也就好帶動(dòng)了；二是要把業(yè)績考評(píng)與能力考核、職務(wù)待遇晉升等緊密掛鉤，切忌制度、考核、管理人員任用三張皮、互不支撐的尷尬局面；三是重視勞動(dòng)競(jìng)賽、精神鼓勵(lì)等手段在管理中的應(yīng)用，人除了有物質(zhì)需求之外，也有榮譽(yù)感、社會(huì)尊重等精神層面的需求，而且滿足這種需求的物質(zhì)成本是比較低的，善于利用的話，將產(chǎn)生難以估計(jì)的效果；四是重視員工的培訓(xùn)，通過與企業(yè)實(shí)際工作業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，來提高員工隊(duì)伍，特別是管理隊(duì)伍的素質(zhì)，是一種非常不錯(cuò)的人員激勵(lì)的辦法；五是重視企業(yè)文化建設(shè)中先鋒模范的評(píng)選表彰對(duì)員工的激勵(lì)作用。
四、數(shù)字化在提升 門店 績效中的作用
上述的提高 門店 績效的三個(gè)方面：提高 門店 銷售額、降低營運(yùn)成本、人員的有效激勵(lì)，當(dāng)我們都做得很精致、非常一絲不茍，我們對(duì)工作都體現(xiàn)出了高度的責(zé)任感，我們也就接近于經(jīng)驗(yàn)管理狀態(tài)中精細(xì)化管理的極限狀態(tài)了，因?yàn)槿说闹庇X和經(jīng)驗(yàn)的能量是有限的，而且個(gè)體之間差異非常大，因而依托直覺經(jīng)驗(yàn)來推進(jìn)精細(xì)化管理必然會(huì)遇到難以逾越的障礙。
此時(shí)，我們?nèi)绻€追求管理績效的提升的話，只有向現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和科學(xué)化管理祈求更高一級(jí)的推動(dòng)力了。就目前而言，這更高級(jí)的推動(dòng)力就是信息化和數(shù)字化。
1、運(yùn)營過程數(shù)字化信息化
運(yùn)營過程數(shù)字化信息化就是對(duì) 門店 管理的全過程和業(yè)務(wù)的各個(gè)方面都要能夠?qū)崿F(xiàn)信息化處理、都要力求能夠得到準(zhǔn)確的量化的結(jié)果，經(jīng)由這種信息化數(shù)字化的處理，我們能夠精確地把握運(yùn)營過程的狀態(tài)、不論是對(duì)于運(yùn)營的質(zhì)量、存在的問題還是改進(jìn)的方向、改進(jìn)優(yōu)化的進(jìn)程等等都有全面的、深刻的認(rèn)識(shí)。當(dāng)醫(yī)學(xué)有了核磁共振技術(shù)以及一系列精確量化的檢化驗(yàn)技術(shù)以后，醫(yī)生對(duì)病人病情的判斷便比原先的僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提升了許多，這是數(shù)字化在推動(dòng)醫(yī)學(xué)進(jìn)步的結(jié)果。其實(shí)在零售業(yè)，我們也需要這樣的數(shù)字化來推動(dòng) 門店 管理的提升。
運(yùn)營過程的信息化包括定單信息化、庫存信息化、貨架陳列信息化、顧客購物動(dòng)線信息化、顧客結(jié)算信息化、 門店 促銷信息化、 門店 銷售信息化、 門店 服務(wù)信息化、人力資源管理信息化、 門店 財(cái)務(wù)管理信息化等等涉及 門店 運(yùn)營管理的全過程的信息化，目前在貨架陳列信息化和顧客購物動(dòng)線信息化方面還處于探索階段，而一旦射頻技術(shù)的成本降到一定程度、電子條碼的使用變得極為方便廉價(jià)的時(shí)候，這兩塊就可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破了。至于其它方面的信息化目前應(yīng)該說已經(jīng)比較成熟了，對(duì)于提升管理已經(jīng)可以起到很大的推動(dòng)作用了。
2、品類分析信息化：
現(xiàn)在在一些大的零售企業(yè)，品類分析的數(shù)字化都已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了，只是由于信息化的欠缺，品類分析的常態(tài)化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于品類分析大多還是由人工借助EXCEL表格來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的，這樣每個(gè)品類小組每月進(jìn)行一次完整系統(tǒng)的品類分析的難度都會(huì)非常大、工作量很繁重，更別提每周、甚至每天都能夠進(jìn)行品類專題分析了。
當(dāng)品類分析實(shí)現(xiàn)信息化以后，通過品類專題分析，可以更加清晰地認(rèn)識(shí)品類，實(shí)現(xiàn)品類銷售力的提升；通過了解品類的貢獻(xiàn)和品類所占用的貨架資源，來改善品類組合和貨架陳列。
更進(jìn)一步，當(dāng)品類分析建立在顧客購物分析的基礎(chǔ)上以后，通過將客戶細(xì)分技術(shù)與品類分析技術(shù)有機(jī)地嫁接，使品類分析更加深入。當(dāng)品類分析技術(shù)建立于客戶分析基礎(chǔ)上以后， 門店 的資源配置就找到了最終的方向，零售商不再是想當(dāng)然地來分配自己的資源以求得所期望的回報(bào)，而是把一切都建立在他所服務(wù)的對(duì)象——顧客的滿意和貨幣投票回報(bào)上了，當(dāng)這樣一種對(duì)應(yīng)關(guān)系直接了當(dāng)?shù)亟⒘艘院螅闶蹣I(yè)才可以說真正開始掌握自己的命運(yùn)了。這就好比當(dāng)一個(gè)射擊者能夠真正發(fā)現(xiàn)自己的靶子在何處，自己所發(fā)射的每發(fā)子彈都能夠在靶子上顯現(xiàn)出來，那么他離最后中靶還會(huì)遠(yuǎn)嗎？
3、績效考核數(shù)字化
由于零售業(yè)是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，但是由于它的工作比較復(fù)雜，所以很難象對(duì)待流水線上的工人那樣實(shí)行比較簡單的計(jì)件工資以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。目前在上海，大多數(shù)的國內(nèi)零售企業(yè)都爭(zhēng)相雇傭下崗轉(zhuǎn)崗職工，支付的總是社會(huì)最低工資，而且由于實(shí)行的是計(jì)時(shí)工資，本身又已到工資的底線，所以員工積極性的調(diào)動(dòng)頗令管理者頭疼。
如果我們能夠?qū)T工的工作進(jìn)行分解，并借助信息化來有效記錄它們的工作過程或工作結(jié)果的話，那么對(duì)于員工的績效管理將會(huì)容易許多、也會(huì)富有成效得多。所以說，績效考核的數(shù)字化信息化是提高人力資源管理水平的重要手段。
舉兩個(gè)例子：比如通過對(duì)收銀員每一收銀單的詳盡統(tǒng)計(jì)分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)哪些收銀員的速度快，收銀作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間就可以制定，那些收銀速度慢的員工就可以得到針對(duì)性的培訓(xùn)，通過這樣的管理以后，在收銀環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量就可以有比較明顯的提升；又比如對(duì)于生鮮品類的考核，由于該品類的勞動(dòng)強(qiáng)度最大，在各超市賣場(chǎng)經(jīng)營難度也最大，其中最難的一點(diǎn)就是損耗大，責(zé)任難以落實(shí)，如果能夠通過信息化數(shù)字化將每個(gè)小品類的員工的工作質(zhì)量充分體現(xiàn)出來，生鮮這一塊的管理也就相對(duì)容易了許多
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本文來源： 門店的精細(xì)化管理與數(shù)字化
