中國(guó) 零售業(yè) 存在哪些問(wèn)題？如何應(yīng)對(duì)外資巨頭及金融危機(jī)？?jī)?nèi)資 零售業(yè) 優(yōu)勢(shì)何在？靠什么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破、支撐未來(lái)？
文/周 勇
我國(guó) 零售業(yè) 進(jìn)入了第三次轉(zhuǎn)折期：第一次轉(zhuǎn)折始于30年前，依靠業(yè)態(tài)創(chuàng)新（如超商）與組織創(chuàng)新（連鎖）實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化經(jīng)營(yíng)；第二次轉(zhuǎn)折始于15年前，零售對(duì)外資從局部開(kāi)放轉(zhuǎn)變?yōu)槿骈_(kāi)放，我國(guó) 零售業(yè) 開(kāi)始了本土內(nèi)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)權(quán)變革以及資本市場(chǎng)的開(kāi)放也極大地推動(dòng)了我國(guó) 零售業(yè) 的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：外資零售由慢變快，內(nèi)資零售由快變慢；第三次轉(zhuǎn)折始于全球金融危機(jī)，行業(yè)希望通過(guò)贏利模式轉(zhuǎn)型與經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。
中國(guó) 零售業(yè) 的現(xiàn)實(shí)病癥
在全球金融危機(jī)背景下，2009年中國(guó) 零售業(yè) 遇到了一系列問(wèn)題：客流量減少、銷售額下降、利潤(rùn)銳減等。如何看待 零售業(yè) 不景氣的現(xiàn)狀？有人將此歸于大環(huán)境不景氣，有人認(rèn)為是網(wǎng)店的發(fā)展，有人則認(rèn)為是價(jià)格因素或者促銷力度不夠，還有人認(rèn)為是買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)擠壓了日常消費(fèi)。究其真正的原因，我們還需先從我國(guó) 零售業(yè) 在發(fā)展中出現(xiàn)的種種癥狀入手。
1．浮腫癥。中國(guó)的零售數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)反復(fù)的統(tǒng)計(jì)加工而越變?cè)酱螅瑤准业湫偷倪B鎖上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)約為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的30%，另外的70%基本上是內(nèi)部批發(fā)、加盟銷售以及各種類型的重復(fù)計(jì)算或非同類業(yè)態(tài)合并計(jì)算的結(jié)果，這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并不精確與真實(shí)，這是典型的浮腫癥狀。
2．狂熱癥。中國(guó)零售企業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中精力做營(yíng)銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會(huì)把“搶地盤(pán)、占山頭”看做第一要?jiǎng)?wù)，策略是先躍進(jìn)再后補(bǔ)。實(shí)際上，越是躍進(jìn)就越?jīng)]有時(shí)間后補(bǔ)，所以，到最后必然無(wú)法自控，只能順著自己發(fā)動(dòng)的機(jī)器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。
3．?dāng)⊙Y。受傳統(tǒng)思想影響，中國(guó)企業(yè)都喜歡置地買(mǎi)房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，一切無(wú)礙，一旦經(jīng)營(yíng)失利，企業(yè)馬上面臨生死關(guān)頭。如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致信用危機(jī)，無(wú)論多大多高多強(qiáng)的“零售大廈”都將在瞬時(shí)倒塌，供應(yīng)商將是零售商的終結(jié)者，這就是 零售業(yè) 面臨的危機(jī)，實(shí)際上也是供應(yīng)鏈危機(jī)。有些零售企業(yè)的資金來(lái)源主要靠發(fā)放消費(fèi)券，預(yù)收消費(fèi)款， 零售業(yè) 因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此 零售業(yè) 自身也存在“金融危機(jī)”。
4.分裂癥。中國(guó)很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國(guó)零售企業(yè)沒(méi)有敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國(guó)零售企業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。
從老化中尋求進(jìn)化
正是因?yàn)樯鲜龇N種弊端而使中國(guó)零售企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是以下兩方面也是銷售下滑的重要原因。
從投資因素來(lái)分析，內(nèi)資零售在經(jīng)歷了快速發(fā)展時(shí)期以后，進(jìn)入了“由快變慢，調(diào)整發(fā)展”時(shí)期，新開(kāi)門(mén)店減少，關(guān)店數(shù)量增加，這是導(dǎo)致銷售下降的基本原因。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客分流，很多零售公司的銷售增加，大部分來(lái)自新開(kāi)門(mén)店，新店開(kāi)發(fā)力度減弱以后，銷售額下降是必然的。零售還是需要依靠投資拉動(dòng)，我國(guó)零售市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿艽螅绻煌度刖蜁?huì)失去未來(lái)市場(chǎng)。而未來(lái)的投入與30年前完全不是一個(gè)能量級(jí)的，光靠自我積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以，未來(lái) 零售業(yè) 的發(fā)展需要與資本市場(chǎng)緊密結(jié)合。
從心理因素來(lái)分析，金融危機(jī)首先影響的是消費(fèi)者的心理預(yù)期，由于對(duì)環(huán)境與未來(lái)的擔(dān)憂，使消費(fèi)更為理性與保守。這一點(diǎn)從銷售數(shù)據(jù)下降的業(yè)態(tài)差異來(lái)看就很明顯：折扣店銷售上升，大賣(mài)場(chǎng)與標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店相比，銷售下降幅度最低，標(biāo)準(zhǔn)超市其次，便利店下降幅度最大。心理預(yù)期對(duì)消費(fèi)行為的影響很大，心理預(yù)期最后影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。另外，電視銷售、電話銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售等無(wú)店鋪銷售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)——宅經(jīng)濟(jì)。
很多人認(rèn)為內(nèi)資零售企業(yè)受困的原因是因?yàn)橥赓Y零售企業(yè)的侵入，其實(shí)，內(nèi)資企業(yè)相比外資企業(yè)目前仍具有三大優(yōu)勢(shì)：一是地盤(pán)優(yōu)勢(shì)，近水樓臺(tái)先得月；二是應(yīng)變性，國(guó)家對(duì)外資企業(yè)的管制相對(duì)較多，內(nèi)資企業(yè)的應(yīng)變能力與應(yīng)變條件都應(yīng)該更好；三是獲取資源的途徑更廣泛。我國(guó) 零售業(yè) 過(guò)去的發(fā)展，一靠膽子大，迅速占領(lǐng)地盤(pán)，迅速擴(kuò)張規(guī)模；二靠社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與壓抑了幾十年的消費(fèi)需求的集中釋放。這兩點(diǎn)雖然也離不開(kāi)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，但更多的是機(jī)遇性成功，而不是戰(zhàn)略性成功。即使有戰(zhàn)略，也不是有效的戰(zhàn)略管理的成功，而是市場(chǎng)推動(dòng)型的成功，外力拉動(dòng)多于內(nèi)力推動(dòng)。
現(xiàn)在進(jìn)超市如進(jìn)菜市場(chǎng)，商場(chǎng)廣播震天動(dòng)地，視頻廣告混淆視聽(tīng)，促銷人員吆喝四起。店雖然越開(kāi)越多，生意手法卻沒(méi)有根本性突破，甚至變本加厲忽悠顧客。我們的零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有感覺(jué)到：自己正在老化，需要進(jìn)化？從現(xiàn)實(shí)問(wèn)題來(lái)觀察，我國(guó)零售企業(yè)目前存在三大缺陷。
1．店鋪老化。尤其是贏利占大部分的“標(biāo)準(zhǔn)超市”的老化程度就更甚。一大一小的兩種業(yè)態(tài)（大賣(mài)場(chǎng)與便利店）雖然也存在老化現(xiàn)象，但由于開(kāi)店較晚，設(shè)備設(shè)施比“標(biāo)準(zhǔn)超市”稍好。
2．職員老化。店鋪內(nèi)很難看到年輕而有活力的服務(wù)人員。有些公司抱怨：新進(jìn)大學(xué)生當(dāng)年就流失90%，而且這些大學(xué)生都不希望長(zhǎng)期從事店鋪的營(yíng)運(yùn)管理工作。那為什么同樣的人到外資零售企業(yè)就會(huì)充滿服務(wù)熱情與激情，在內(nèi)資零售企業(yè)卻總是無(wú)精打采。考評(píng)導(dǎo)向是關(guān)鍵，有什么樣的考評(píng)就有什么樣的員工。要改變這一現(xiàn)象，關(guān)鍵是要改變內(nèi)資零售企業(yè)的人力資源管理思路，建立新的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系，更重要的是要把對(duì)顧客的尊重納入到考評(píng)體系。
3．干部老化。許多成功的零售企業(yè)都是最近15年內(nèi)白手起家的，他們也是從不懂零售開(kāi)始的，靠的是實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的積累。但這些經(jīng)驗(yàn)是在特定的、機(jī)遇性成功的背景下積累起來(lái)的，很多規(guī)則已經(jīng)不合時(shí)宜。在新技術(shù)、電子流通、虛擬經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)等一系列新環(huán)境下，如何才能把握新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展，常常感到無(wú)所適從。這些由外行轉(zhuǎn)變而來(lái)的內(nèi)行，又回歸到了“外行”，于是出現(xiàn)了“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，甚至“外行領(lǐng)導(dǎo)外行”的新格局。有些從外資零售企業(yè)流入內(nèi)資零售企業(yè)的專業(yè)干部，若干年以后想離開(kāi)內(nèi)資企業(yè)回到外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落伍，當(dāng)然也就無(wú)法回歸，這就是干部的老化與退化，這些現(xiàn)象將直接威脅到企業(yè)的生存。
行業(yè)面臨的五大問(wèn)題
除上述三大缺陷外，我國(guó)零售企業(yè)還存在五大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題需要解決。
1.跨地區(qū)發(fā)展遇到越來(lái)越強(qiáng)勁的區(qū)域性連鎖企業(yè)的圍攻。區(qū)域性連鎖企業(yè)通過(guò)向大型連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，“徒弟打垮師傅”的事情已不鮮見(jiàn)。大型連鎖企業(yè)把連鎖店發(fā)展到外地，能樹(shù)立什么優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)實(shí)情況是：劣勢(shì)比優(yōu)勢(shì)更明顯。
2．地盤(pán)優(yōu)勢(shì)因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租賃的店鋪，一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)年租金僅一二百萬(wàn)元，這樣的租金在租約到期后將很難續(xù)租，新租金將幾倍甚至十幾倍增加， 零售業(yè) 低成本的美夢(mèng)就此終結(jié)。但 零售業(yè) 面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：含商品毛利、其他收入與其他收益的綜合收益率一般難以在現(xiàn)有模式下突破25％的界限。可見(jiàn)，賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)客觀上已經(jīng)不具備低成本經(jīng)營(yíng)的條件，越是低成本，賣(mài)場(chǎng)環(huán)境設(shè)施就越糟，顧客的抱怨就越多，低成本與顧客滿意度成反比。
3.“零售定價(jià)權(quán)”日益喪失。據(jù)上海財(cái)經(jīng)大學(xué)陳信康教授分析，今年以來(lái)，之所以服飾銷售有較大幅度的增長(zhǎng)，原因是服飾等產(chǎn)品主要是在百貨公司、購(gòu)物中心等可以吸納外來(lái)客流的店鋪實(shí)現(xiàn)的，而超市、大賣(mài)場(chǎng)、便利店等店鋪主要的消費(fèi)對(duì)象是本地消費(fèi)群，本地消費(fèi)飽和后，銷售就難以提高，所以，這些業(yè)態(tài)只有走出去，才是唯一的發(fā)展方向。另一方面，客流是可以通過(guò)商業(yè)活動(dòng)而增加的，百貨公司今年以來(lái)就通過(guò)一系列大型促銷活動(dòng)而維持了銷售總量的上升，雖然這樣做的結(jié)果是利潤(rùn)下降。促銷不僅能夠增加客流量，更有價(jià)值的是增加客單價(jià)，在總體不景氣的情況下，增加每一位進(jìn)店顧客的客單價(jià)，應(yīng)該成為零售促銷活動(dòng)的基本目標(biāo)。超市在以通道費(fèi)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式下，由于自主經(jīng)營(yíng)能力日益弱化，“零售定價(jià)權(quán)”正在日益喪失，促銷活動(dòng)常常被供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動(dòng)應(yīng)對(duì)促銷活動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營(yíng)能力，才能重新獲得“零售定價(jià)權(quán)”。
4.農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)入難，堅(jiān)持更難。我國(guó)流通的關(guān)鍵問(wèn)題是農(nóng)村問(wèn)題。前幾年大型連鎖企業(yè)開(kāi)設(shè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)超市，雖然耗費(fèi)了大量的資源，目前仍然處于極度艱難的境地。大企業(yè)的連鎖店面對(duì)當(dāng)?shù)匦〉辏諛尤狈ψ銐虻膬?yōu)勢(shì)。總體來(lái)說(shuō)，商品優(yōu)化、組織優(yōu)化、物流優(yōu)化是三個(gè)內(nèi)部問(wèn)題，而外部問(wèn)題主要是我國(guó)增值稅稅制制約著小店的發(fā)展。開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)最簡(jiǎn)單可行的辦法是“大篷車(chē)下鄉(xiāng)”，這在國(guó)外叫流動(dòng)批發(fā)商。如果可以在農(nóng)村發(fā)展目錄商店，將電子流通、目錄銷售、特許加盟這三個(gè)模式組合起來(lái)也許可以有所突破。
5.電子流通與現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)發(fā)展問(wèn)題。淘寶等網(wǎng)絡(luò)零售新模式正以前所未有、難以想象的速度迅猛發(fā)展。在淘寶網(wǎng)開(kāi)店的店主們，對(duì)“顧客評(píng)價(jià)”的關(guān)心程度甚至超過(guò)了贏利目標(biāo)，之所以店主如此重視“顧客評(píng)價(jià)”，是因?yàn)檫@些評(píng)價(jià)將會(huì)在網(wǎng)絡(luò)中直接發(fā)布，并由此影響網(wǎng)店信譽(yù)度和口碑，從而會(huì)直接決定網(wǎng)店的生意。以顧客滿意度評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的網(wǎng)店，從一開(kāi)始就讓店主們?cè)趯?shí)踐中體驗(yàn)到顧客導(dǎo)向與顧客滿意的重要性。網(wǎng)店發(fā)展初期，很多人覺(jué)得網(wǎng)店缺乏誠(chéng)信，實(shí)際上，網(wǎng)店從流程、模式、技術(shù)、觀念等四個(gè)方面保障著經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信，比實(shí)體店更有條件實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信。實(shí)體店的服務(wù)評(píng)價(jià)體系實(shí)際上是封閉的一對(duì)一，網(wǎng)店則是公開(kāi)的多對(duì)一，所有買(mǎi)家的評(píng)價(jià)都公開(kāi)針對(duì)著特定的店鋪，從而構(gòu)成特定的網(wǎng)絡(luò)口碑。所以，B2C比C2C更誠(chéng)信的說(shuō)法是有問(wèn)題的。
三力合一支撐未來(lái) 零售業(yè)
針對(duì)上述問(wèn)題，中國(guó) 零售業(yè) 的戰(zhàn)略性思考應(yīng)該關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是要樹(shù)立更尊重顧客的商業(yè)精神；二是要考慮我國(guó)消費(fèi)者的多樣化與多變化的需求特征；三是要關(guān)注金融零售、地產(chǎn)零售、品牌零售、自營(yíng)零售以及零售附加價(jià)值的獲取；四是要研究六個(gè)基本問(wèn)題：網(wǎng)商與傳統(tǒng)零售的結(jié)合方式、零售贏利模式轉(zhuǎn)型、鞏固地盤(pán)優(yōu)勢(shì)、人力資源政策調(diào)整、顧客滿意度調(diào)查、提升大賣(mài)場(chǎng)與便利店的贏利能力。
要持續(xù)關(guān)注上述問(wèn)題，必須建立新企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，關(guān)鍵是零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)折。零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備“三力合一”的素養(yǎng)，即創(chuàng)新力、控制力、影響力。不過(guò)，對(duì)這三力的要求是不斷發(fā)生變化的。過(guò)去的創(chuàng)新在于膽子大，以后的創(chuàng)新要求尊重顧客；過(guò)去的控制在于控制他人，未來(lái)的控制要求控制自己；過(guò)去的影響在于個(gè)人影響，未來(lái)的影響要求團(tuán)隊(duì)影響。
1.創(chuàng)新力。創(chuàng)新是為了迎合顧客的需求，因?yàn)?零售業(yè) 直接面對(duì)多樣化、多變化的最終消費(fèi)者。尤其是最終消費(fèi)者不像企業(yè)用戶那樣理性，其消費(fèi)行為不僅受經(jīng)濟(jì)因素的支配，復(fù)雜多變的心理因素才是決定消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的最重要、最直接、最關(guān)鍵的影響因素。如這次席卷全球的金融危機(jī)，導(dǎo)致了諸如投資減少、店鋪擴(kuò)張謹(jǐn)慎、就業(yè)不充分、工資報(bào)酬收入減少等一系列經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。面臨危機(jī)，消費(fèi)者緊縮消費(fèi)，降低購(gòu)買(mǎi)奢侈品的意愿或偏好質(zhì)量保證但價(jià)格更低廉的商品。危機(jī)改變著人們的心理預(yù)期，從而影響經(jīng)濟(jì)實(shí)體的運(yùn)行，再?gòu)慕?jīng)濟(jì)上強(qiáng)化了人們的不良預(yù)期，結(jié)果是 零售業(yè) 的總體不景氣與結(jié)構(gòu)性的不景氣同時(shí)并存。
零售業(yè) 從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的籠子里跳躍出來(lái)的時(shí)候，首先面臨的并不是來(lái)自消費(fèi)者的挑戰(zhàn)，相反是從狂熱的消費(fèi)熱情中獲得了 零售業(yè) 發(fā)展的大好機(jī)遇。改革開(kāi)放初期，由于外商發(fā)展受到多方面的控制，對(duì)中國(guó) 零售業(yè) 的影響雖然巨大但并不是替代，總體來(lái)說(shuō)，外資零售企業(yè)是作為一種競(jìng)爭(zhēng)的促進(jìn)因素而發(fā)揮著作用。這一時(shí)期的我國(guó) 零售業(yè) ，尚缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，是在“非戰(zhàn)略性應(yīng)變”的“短期戰(zhàn)略路線”指導(dǎo)下，走一步看一步快速發(fā)展起來(lái)的。
未來(lái)30年，無(wú)論外資零售企業(yè)還是內(nèi)資零售企業(yè)，都將在一個(gè)混合、開(kāi)放、互動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體中競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，這將會(huì)是一個(gè)全新的空間。在這個(gè)空間中，最值得關(guān)注的并不是供方競(jìng)爭(zhēng)者以及競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，更大的挑戰(zhàn)將來(lái)自消費(fèi)者。未來(lái)的營(yíng)銷創(chuàng)新或零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新力，將會(huì)具有一系列新的特點(diǎn)，這也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，但至少應(yīng)包括以下三點(diǎn)：（1）基于責(zé)任的營(yíng)銷。（2）基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的營(yíng)銷。（3）基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷。其實(shí)質(zhì)是要回歸營(yíng)銷的本質(zhì)，并重塑零售的價(jià)值。
長(zhǎng)期戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力是相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面，過(guò)去30年的消費(fèi)水平以及零售企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制與經(jīng)濟(jì)實(shí)力，都決定了中國(guó)當(dāng)時(shí)的 零售業(yè) 只能采取走低成本、短期贏利戰(zhàn)略。但未來(lái)30年，這一戰(zhàn)略需要進(jìn)行適度的調(diào)整。這里所指的適度包含四層含義：一是主要的轉(zhuǎn)變不是在低成本，而是要根據(jù)顧客需求的變化來(lái)規(guī)劃服務(wù)提供的質(zhì)量，但并不放棄有差異的服務(wù)配置與提供；二是從投資的長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)來(lái)規(guī)劃預(yù)算，但并不放棄節(jié)儉原則；三是從經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)規(guī)劃贏利模式，但并不放棄短期贏利機(jī)會(huì)；四是從智力型核心優(yōu)勢(shì)來(lái)保證贏利模式的持續(xù)有效，但并不放棄資源型比較優(yōu)勢(shì)的有效利用。總之，未來(lái)的創(chuàng)新力主要應(yīng)該體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的尊重、關(guān)注與研究，更需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)的支持，更依靠數(shù)據(jù)的支撐。
2．控制力。控制力是中國(guó)零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)能力的重要表現(xiàn)。現(xiàn)在的大型零售企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人一般都具有較強(qiáng)的控制力，是企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的風(fēng)格以及員工的順從相互作用造就了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的控制力。
過(guò)去30年，零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的控制力主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的控制、營(yíng)運(yùn)成本的控制以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部人的控制。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、無(wú)法自控的股民，他們普遍缺乏的是自控能力。實(shí)際上，在外力推動(dòng)的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，他們往往處于很被動(dòng)的境地。從未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的能力以及控制誘惑的能力。
3．影響力。具有外在控制力和個(gè)人影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不一定就具有內(nèi)在控制力與團(tuán)隊(duì)影響力。如何從容經(jīng)商？如何做到先義后利，不言利而利自生？這還需要零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不斷自我修煉。
控制力不等于影響力，如果說(shuō)控制力主要表現(xiàn)為有形的力量，那么，影響力則是一種無(wú)形的力量。這種影響力的形成不是基于畏懼，而是源于對(duì)傳統(tǒng)的敬仰、對(duì)體系的敬畏、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的敬重。領(lǐng)導(dǎo)的影響力如果僅僅表現(xiàn)為他的個(gè)人權(quán)威，那至多是一種控制力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的最高境界是：通過(guò)培育自己的人格魅力，把個(gè)人影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)影響力，從而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命力來(lái)源于創(chuàng)新力，沒(méi)有創(chuàng)新，一切的一切都是無(wú)米之炊，零售企業(yè)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量來(lái)自于控制力，影響力則是零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想的延伸、傳播與升華。零售的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方案只能在實(shí)踐中誕生，在這一過(guò)程，中國(guó)零售企業(yè)需要特別關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須由企業(yè)內(nèi)部緊緊把控。當(dāng)我們的店長(zhǎng)、我們的員工都能以自己的職業(yè)為榮，以服務(wù)顧客為榮時(shí)，才可能創(chuàng)造 零售業(yè) 的未來(lái)。
結(jié)語(yǔ)
中國(guó) 零售業(yè) 的未來(lái)發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，更是一個(gè)多樣化發(fā)展的過(guò)程，但以下幾點(diǎn)是共同的要求。
（1）零售要關(guān)注環(huán)境變化，要有中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。（2）低成本運(yùn)營(yíng)模式正在失去存在的基礎(chǔ)，所以要轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新模式。（3）大型零售公司必須繼續(xù)加大投資力度，店鋪資源仍然是未來(lái)發(fā)展的核心資源之一。（4）零售不僅要搭建店鋪網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，還要搭建虛擬網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和商品資源供應(yīng)鏈平臺(tái)。（5） 零售業(yè) 的一切變革與發(fā)展都要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人適時(shí)調(diào)整自我。（6）人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，店長(zhǎng)以及中層、基層管理人員和一般員工應(yīng)該獲得更多的尊重與回報(bào)。
（作者系上海商學(xué)院教授）
文/周 勇
我國(guó) 零售業(yè) 進(jìn)入了第三次轉(zhuǎn)折期：第一次轉(zhuǎn)折始于30年前，依靠業(yè)態(tài)創(chuàng)新（如超商）與組織創(chuàng)新（連鎖）實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化經(jīng)營(yíng)；第二次轉(zhuǎn)折始于15年前，零售對(duì)外資從局部開(kāi)放轉(zhuǎn)變?yōu)槿骈_(kāi)放，我國(guó) 零售業(yè) 開(kāi)始了本土內(nèi)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)權(quán)變革以及資本市場(chǎng)的開(kāi)放也極大地推動(dòng)了我國(guó) 零售業(yè) 的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：外資零售由慢變快，內(nèi)資零售由快變慢；第三次轉(zhuǎn)折始于全球金融危機(jī)，行業(yè)希望通過(guò)贏利模式轉(zhuǎn)型與經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。
中國(guó) 零售業(yè) 的現(xiàn)實(shí)病癥
在全球金融危機(jī)背景下，2009年中國(guó) 零售業(yè) 遇到了一系列問(wèn)題：客流量減少、銷售額下降、利潤(rùn)銳減等。如何看待 零售業(yè) 不景氣的現(xiàn)狀？有人將此歸于大環(huán)境不景氣，有人認(rèn)為是網(wǎng)店的發(fā)展，有人則認(rèn)為是價(jià)格因素或者促銷力度不夠，還有人認(rèn)為是買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)擠壓了日常消費(fèi)。究其真正的原因，我們還需先從我國(guó) 零售業(yè) 在發(fā)展中出現(xiàn)的種種癥狀入手。
1．浮腫癥。中國(guó)的零售數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)反復(fù)的統(tǒng)計(jì)加工而越變?cè)酱螅瑤准业湫偷倪B鎖上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)約為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的30%，另外的70%基本上是內(nèi)部批發(fā)、加盟銷售以及各種類型的重復(fù)計(jì)算或非同類業(yè)態(tài)合并計(jì)算的結(jié)果，這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并不精確與真實(shí)，這是典型的浮腫癥狀。
2．狂熱癥。中國(guó)零售企業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中精力做營(yíng)銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會(huì)把“搶地盤(pán)、占山頭”看做第一要?jiǎng)?wù)，策略是先躍進(jìn)再后補(bǔ)。實(shí)際上，越是躍進(jìn)就越?jīng)]有時(shí)間后補(bǔ)，所以，到最后必然無(wú)法自控，只能順著自己發(fā)動(dòng)的機(jī)器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。
3．?dāng)⊙Y。受傳統(tǒng)思想影響，中國(guó)企業(yè)都喜歡置地買(mǎi)房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，一切無(wú)礙，一旦經(jīng)營(yíng)失利，企業(yè)馬上面臨生死關(guān)頭。如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致信用危機(jī)，無(wú)論多大多高多強(qiáng)的“零售大廈”都將在瞬時(shí)倒塌，供應(yīng)商將是零售商的終結(jié)者，這就是 零售業(yè) 面臨的危機(jī)，實(shí)際上也是供應(yīng)鏈危機(jī)。有些零售企業(yè)的資金來(lái)源主要靠發(fā)放消費(fèi)券，預(yù)收消費(fèi)款， 零售業(yè) 因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此 零售業(yè) 自身也存在“金融危機(jī)”。
4.分裂癥。中國(guó)很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國(guó)零售企業(yè)沒(méi)有敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國(guó)零售企業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。
從老化中尋求進(jìn)化
正是因?yàn)樯鲜龇N種弊端而使中國(guó)零售企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是以下兩方面也是銷售下滑的重要原因。
從投資因素來(lái)分析，內(nèi)資零售在經(jīng)歷了快速發(fā)展時(shí)期以后，進(jìn)入了“由快變慢，調(diào)整發(fā)展”時(shí)期，新開(kāi)門(mén)店減少，關(guān)店數(shù)量增加，這是導(dǎo)致銷售下降的基本原因。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客分流，很多零售公司的銷售增加，大部分來(lái)自新開(kāi)門(mén)店，新店開(kāi)發(fā)力度減弱以后，銷售額下降是必然的。零售還是需要依靠投資拉動(dòng)，我國(guó)零售市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿艽螅绻煌度刖蜁?huì)失去未來(lái)市場(chǎng)。而未來(lái)的投入與30年前完全不是一個(gè)能量級(jí)的，光靠自我積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以，未來(lái) 零售業(yè) 的發(fā)展需要與資本市場(chǎng)緊密結(jié)合。
從心理因素來(lái)分析，金融危機(jī)首先影響的是消費(fèi)者的心理預(yù)期，由于對(duì)環(huán)境與未來(lái)的擔(dān)憂，使消費(fèi)更為理性與保守。這一點(diǎn)從銷售數(shù)據(jù)下降的業(yè)態(tài)差異來(lái)看就很明顯：折扣店銷售上升，大賣(mài)場(chǎng)與標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店相比，銷售下降幅度最低，標(biāo)準(zhǔn)超市其次，便利店下降幅度最大。心理預(yù)期對(duì)消費(fèi)行為的影響很大，心理預(yù)期最后影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。另外，電視銷售、電話銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售等無(wú)店鋪銷售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)——宅經(jīng)濟(jì)。
很多人認(rèn)為內(nèi)資零售企業(yè)受困的原因是因?yàn)橥赓Y零售企業(yè)的侵入，其實(shí)，內(nèi)資企業(yè)相比外資企業(yè)目前仍具有三大優(yōu)勢(shì)：一是地盤(pán)優(yōu)勢(shì)，近水樓臺(tái)先得月；二是應(yīng)變性，國(guó)家對(duì)外資企業(yè)的管制相對(duì)較多，內(nèi)資企業(yè)的應(yīng)變能力與應(yīng)變條件都應(yīng)該更好；三是獲取資源的途徑更廣泛。我國(guó) 零售業(yè) 過(guò)去的發(fā)展，一靠膽子大，迅速占領(lǐng)地盤(pán)，迅速擴(kuò)張規(guī)模；二靠社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與壓抑了幾十年的消費(fèi)需求的集中釋放。這兩點(diǎn)雖然也離不開(kāi)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，但更多的是機(jī)遇性成功，而不是戰(zhàn)略性成功。即使有戰(zhàn)略，也不是有效的戰(zhàn)略管理的成功，而是市場(chǎng)推動(dòng)型的成功，外力拉動(dòng)多于內(nèi)力推動(dòng)。
現(xiàn)在進(jìn)超市如進(jìn)菜市場(chǎng)，商場(chǎng)廣播震天動(dòng)地，視頻廣告混淆視聽(tīng)，促銷人員吆喝四起。店雖然越開(kāi)越多，生意手法卻沒(méi)有根本性突破，甚至變本加厲忽悠顧客。我們的零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有感覺(jué)到：自己正在老化，需要進(jìn)化？從現(xiàn)實(shí)問(wèn)題來(lái)觀察，我國(guó)零售企業(yè)目前存在三大缺陷。
1．店鋪老化。尤其是贏利占大部分的“標(biāo)準(zhǔn)超市”的老化程度就更甚。一大一小的兩種業(yè)態(tài)（大賣(mài)場(chǎng)與便利店）雖然也存在老化現(xiàn)象，但由于開(kāi)店較晚，設(shè)備設(shè)施比“標(biāo)準(zhǔn)超市”稍好。
2．職員老化。店鋪內(nèi)很難看到年輕而有活力的服務(wù)人員。有些公司抱怨：新進(jìn)大學(xué)生當(dāng)年就流失90%，而且這些大學(xué)生都不希望長(zhǎng)期從事店鋪的營(yíng)運(yùn)管理工作。那為什么同樣的人到外資零售企業(yè)就會(huì)充滿服務(wù)熱情與激情，在內(nèi)資零售企業(yè)卻總是無(wú)精打采。考評(píng)導(dǎo)向是關(guān)鍵，有什么樣的考評(píng)就有什么樣的員工。要改變這一現(xiàn)象，關(guān)鍵是要改變內(nèi)資零售企業(yè)的人力資源管理思路，建立新的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系，更重要的是要把對(duì)顧客的尊重納入到考評(píng)體系。
3．干部老化。許多成功的零售企業(yè)都是最近15年內(nèi)白手起家的，他們也是從不懂零售開(kāi)始的，靠的是實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的積累。但這些經(jīng)驗(yàn)是在特定的、機(jī)遇性成功的背景下積累起來(lái)的，很多規(guī)則已經(jīng)不合時(shí)宜。在新技術(shù)、電子流通、虛擬經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)等一系列新環(huán)境下，如何才能把握新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展，常常感到無(wú)所適從。這些由外行轉(zhuǎn)變而來(lái)的內(nèi)行，又回歸到了“外行”，于是出現(xiàn)了“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，甚至“外行領(lǐng)導(dǎo)外行”的新格局。有些從外資零售企業(yè)流入內(nèi)資零售企業(yè)的專業(yè)干部，若干年以后想離開(kāi)內(nèi)資企業(yè)回到外資企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落伍，當(dāng)然也就無(wú)法回歸，這就是干部的老化與退化，這些現(xiàn)象將直接威脅到企業(yè)的生存。
行業(yè)面臨的五大問(wèn)題
除上述三大缺陷外，我國(guó)零售企業(yè)還存在五大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題需要解決。
1.跨地區(qū)發(fā)展遇到越來(lái)越強(qiáng)勁的區(qū)域性連鎖企業(yè)的圍攻。區(qū)域性連鎖企業(yè)通過(guò)向大型連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，“徒弟打垮師傅”的事情已不鮮見(jiàn)。大型連鎖企業(yè)把連鎖店發(fā)展到外地，能樹(shù)立什么優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)實(shí)情況是：劣勢(shì)比優(yōu)勢(shì)更明顯。
2．地盤(pán)優(yōu)勢(shì)因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租賃的店鋪，一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)年租金僅一二百萬(wàn)元，這樣的租金在租約到期后將很難續(xù)租，新租金將幾倍甚至十幾倍增加， 零售業(yè) 低成本的美夢(mèng)就此終結(jié)。但 零售業(yè) 面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：含商品毛利、其他收入與其他收益的綜合收益率一般難以在現(xiàn)有模式下突破25％的界限。可見(jiàn)，賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)客觀上已經(jīng)不具備低成本經(jīng)營(yíng)的條件，越是低成本，賣(mài)場(chǎng)環(huán)境設(shè)施就越糟，顧客的抱怨就越多，低成本與顧客滿意度成反比。
3.“零售定價(jià)權(quán)”日益喪失。據(jù)上海財(cái)經(jīng)大學(xué)陳信康教授分析，今年以來(lái)，之所以服飾銷售有較大幅度的增長(zhǎng)，原因是服飾等產(chǎn)品主要是在百貨公司、購(gòu)物中心等可以吸納外來(lái)客流的店鋪實(shí)現(xiàn)的，而超市、大賣(mài)場(chǎng)、便利店等店鋪主要的消費(fèi)對(duì)象是本地消費(fèi)群，本地消費(fèi)飽和后，銷售就難以提高，所以，這些業(yè)態(tài)只有走出去，才是唯一的發(fā)展方向。另一方面，客流是可以通過(guò)商業(yè)活動(dòng)而增加的，百貨公司今年以來(lái)就通過(guò)一系列大型促銷活動(dòng)而維持了銷售總量的上升，雖然這樣做的結(jié)果是利潤(rùn)下降。促銷不僅能夠增加客流量，更有價(jià)值的是增加客單價(jià)，在總體不景氣的情況下，增加每一位進(jìn)店顧客的客單價(jià)，應(yīng)該成為零售促銷活動(dòng)的基本目標(biāo)。超市在以通道費(fèi)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式下，由于自主經(jīng)營(yíng)能力日益弱化，“零售定價(jià)權(quán)”正在日益喪失，促銷活動(dòng)常常被供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動(dòng)應(yīng)對(duì)促銷活動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營(yíng)能力，才能重新獲得“零售定價(jià)權(quán)”。
4.農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)入難，堅(jiān)持更難。我國(guó)流通的關(guān)鍵問(wèn)題是農(nóng)村問(wèn)題。前幾年大型連鎖企業(yè)開(kāi)設(shè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)超市，雖然耗費(fèi)了大量的資源，目前仍然處于極度艱難的境地。大企業(yè)的連鎖店面對(duì)當(dāng)?shù)匦〉辏諛尤狈ψ銐虻膬?yōu)勢(shì)。總體來(lái)說(shuō)，商品優(yōu)化、組織優(yōu)化、物流優(yōu)化是三個(gè)內(nèi)部問(wèn)題，而外部問(wèn)題主要是我國(guó)增值稅稅制制約著小店的發(fā)展。開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)最簡(jiǎn)單可行的辦法是“大篷車(chē)下鄉(xiāng)”，這在國(guó)外叫流動(dòng)批發(fā)商。如果可以在農(nóng)村發(fā)展目錄商店，將電子流通、目錄銷售、特許加盟這三個(gè)模式組合起來(lái)也許可以有所突破。
5.電子流通與現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)發(fā)展問(wèn)題。淘寶等網(wǎng)絡(luò)零售新模式正以前所未有、難以想象的速度迅猛發(fā)展。在淘寶網(wǎng)開(kāi)店的店主們，對(duì)“顧客評(píng)價(jià)”的關(guān)心程度甚至超過(guò)了贏利目標(biāo)，之所以店主如此重視“顧客評(píng)價(jià)”，是因?yàn)檫@些評(píng)價(jià)將會(huì)在網(wǎng)絡(luò)中直接發(fā)布，并由此影響網(wǎng)店信譽(yù)度和口碑，從而會(huì)直接決定網(wǎng)店的生意。以顧客滿意度評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的網(wǎng)店，從一開(kāi)始就讓店主們?cè)趯?shí)踐中體驗(yàn)到顧客導(dǎo)向與顧客滿意的重要性。網(wǎng)店發(fā)展初期，很多人覺(jué)得網(wǎng)店缺乏誠(chéng)信，實(shí)際上，網(wǎng)店從流程、模式、技術(shù)、觀念等四個(gè)方面保障著經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信，比實(shí)體店更有條件實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信。實(shí)體店的服務(wù)評(píng)價(jià)體系實(shí)際上是封閉的一對(duì)一，網(wǎng)店則是公開(kāi)的多對(duì)一，所有買(mǎi)家的評(píng)價(jià)都公開(kāi)針對(duì)著特定的店鋪，從而構(gòu)成特定的網(wǎng)絡(luò)口碑。所以，B2C比C2C更誠(chéng)信的說(shuō)法是有問(wèn)題的。
三力合一支撐未來(lái) 零售業(yè)
針對(duì)上述問(wèn)題，中國(guó) 零售業(yè) 的戰(zhàn)略性思考應(yīng)該關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是要樹(shù)立更尊重顧客的商業(yè)精神；二是要考慮我國(guó)消費(fèi)者的多樣化與多變化的需求特征；三是要關(guān)注金融零售、地產(chǎn)零售、品牌零售、自營(yíng)零售以及零售附加價(jià)值的獲取；四是要研究六個(gè)基本問(wèn)題：網(wǎng)商與傳統(tǒng)零售的結(jié)合方式、零售贏利模式轉(zhuǎn)型、鞏固地盤(pán)優(yōu)勢(shì)、人力資源政策調(diào)整、顧客滿意度調(diào)查、提升大賣(mài)場(chǎng)與便利店的贏利能力。
要持續(xù)關(guān)注上述問(wèn)題，必須建立新企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，關(guān)鍵是零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)折。零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備“三力合一”的素養(yǎng)，即創(chuàng)新力、控制力、影響力。不過(guò)，對(duì)這三力的要求是不斷發(fā)生變化的。過(guò)去的創(chuàng)新在于膽子大，以后的創(chuàng)新要求尊重顧客；過(guò)去的控制在于控制他人，未來(lái)的控制要求控制自己；過(guò)去的影響在于個(gè)人影響，未來(lái)的影響要求團(tuán)隊(duì)影響。
1.創(chuàng)新力。創(chuàng)新是為了迎合顧客的需求，因?yàn)?零售業(yè) 直接面對(duì)多樣化、多變化的最終消費(fèi)者。尤其是最終消費(fèi)者不像企業(yè)用戶那樣理性，其消費(fèi)行為不僅受經(jīng)濟(jì)因素的支配，復(fù)雜多變的心理因素才是決定消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的最重要、最直接、最關(guān)鍵的影響因素。如這次席卷全球的金融危機(jī)，導(dǎo)致了諸如投資減少、店鋪擴(kuò)張謹(jǐn)慎、就業(yè)不充分、工資報(bào)酬收入減少等一系列經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。面臨危機(jī)，消費(fèi)者緊縮消費(fèi)，降低購(gòu)買(mǎi)奢侈品的意愿或偏好質(zhì)量保證但價(jià)格更低廉的商品。危機(jī)改變著人們的心理預(yù)期，從而影響經(jīng)濟(jì)實(shí)體的運(yùn)行，再?gòu)慕?jīng)濟(jì)上強(qiáng)化了人們的不良預(yù)期，結(jié)果是 零售業(yè) 的總體不景氣與結(jié)構(gòu)性的不景氣同時(shí)并存。
零售業(yè) 從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的籠子里跳躍出來(lái)的時(shí)候，首先面臨的并不是來(lái)自消費(fèi)者的挑戰(zhàn)，相反是從狂熱的消費(fèi)熱情中獲得了 零售業(yè) 發(fā)展的大好機(jī)遇。改革開(kāi)放初期，由于外商發(fā)展受到多方面的控制，對(duì)中國(guó) 零售業(yè) 的影響雖然巨大但并不是替代，總體來(lái)說(shuō)，外資零售企業(yè)是作為一種競(jìng)爭(zhēng)的促進(jìn)因素而發(fā)揮著作用。這一時(shí)期的我國(guó) 零售業(yè) ，尚缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，是在“非戰(zhàn)略性應(yīng)變”的“短期戰(zhàn)略路線”指導(dǎo)下，走一步看一步快速發(fā)展起來(lái)的。
未來(lái)30年，無(wú)論外資零售企業(yè)還是內(nèi)資零售企業(yè)，都將在一個(gè)混合、開(kāi)放、互動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體中競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，這將會(huì)是一個(gè)全新的空間。在這個(gè)空間中，最值得關(guān)注的并不是供方競(jìng)爭(zhēng)者以及競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，更大的挑戰(zhàn)將來(lái)自消費(fèi)者。未來(lái)的營(yíng)銷創(chuàng)新或零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新力，將會(huì)具有一系列新的特點(diǎn)，這也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，但至少應(yīng)包括以下三點(diǎn)：（1）基于責(zé)任的營(yíng)銷。（2）基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的營(yíng)銷。（3）基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷。其實(shí)質(zhì)是要回歸營(yíng)銷的本質(zhì)，并重塑零售的價(jià)值。
長(zhǎng)期戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力是相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面，過(guò)去30年的消費(fèi)水平以及零售企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制與經(jīng)濟(jì)實(shí)力，都決定了中國(guó)當(dāng)時(shí)的 零售業(yè) 只能采取走低成本、短期贏利戰(zhàn)略。但未來(lái)30年，這一戰(zhàn)略需要進(jìn)行適度的調(diào)整。這里所指的適度包含四層含義：一是主要的轉(zhuǎn)變不是在低成本，而是要根據(jù)顧客需求的變化來(lái)規(guī)劃服務(wù)提供的質(zhì)量，但并不放棄有差異的服務(wù)配置與提供；二是從投資的長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)來(lái)規(guī)劃預(yù)算，但并不放棄節(jié)儉原則；三是從經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)規(guī)劃贏利模式，但并不放棄短期贏利機(jī)會(huì)；四是從智力型核心優(yōu)勢(shì)來(lái)保證贏利模式的持續(xù)有效，但并不放棄資源型比較優(yōu)勢(shì)的有效利用。總之，未來(lái)的創(chuàng)新力主要應(yīng)該體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的尊重、關(guān)注與研究，更需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)的支持，更依靠數(shù)據(jù)的支撐。
2．控制力。控制力是中國(guó)零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)能力的重要表現(xiàn)。現(xiàn)在的大型零售企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人一般都具有較強(qiáng)的控制力，是企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的風(fēng)格以及員工的順從相互作用造就了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的控制力。
過(guò)去30年，零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的控制力主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的控制、營(yíng)運(yùn)成本的控制以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部人的控制。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、無(wú)法自控的股民，他們普遍缺乏的是自控能力。實(shí)際上，在外力推動(dòng)的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，他們往往處于很被動(dòng)的境地。從未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的能力以及控制誘惑的能力。
3．影響力。具有外在控制力和個(gè)人影響力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不一定就具有內(nèi)在控制力與團(tuán)隊(duì)影響力。如何從容經(jīng)商？如何做到先義后利，不言利而利自生？這還需要零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不斷自我修煉。
控制力不等于影響力，如果說(shuō)控制力主要表現(xiàn)為有形的力量，那么，影響力則是一種無(wú)形的力量。這種影響力的形成不是基于畏懼，而是源于對(duì)傳統(tǒng)的敬仰、對(duì)體系的敬畏、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的敬重。領(lǐng)導(dǎo)的影響力如果僅僅表現(xiàn)為他的個(gè)人權(quán)威，那至多是一種控制力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的最高境界是：通過(guò)培育自己的人格魅力，把個(gè)人影響力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)影響力，從而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命力來(lái)源于創(chuàng)新力，沒(méi)有創(chuàng)新，一切的一切都是無(wú)米之炊，零售企業(yè)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量來(lái)自于控制力，影響力則是零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想的延伸、傳播與升華。零售的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方案只能在實(shí)踐中誕生，在這一過(guò)程，中國(guó)零售企業(yè)需要特別關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須由企業(yè)內(nèi)部緊緊把控。當(dāng)我們的店長(zhǎng)、我們的員工都能以自己的職業(yè)為榮，以服務(wù)顧客為榮時(shí)，才可能創(chuàng)造 零售業(yè) 的未來(lái)。
結(jié)語(yǔ)
中國(guó) 零售業(yè) 的未來(lái)發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，更是一個(gè)多樣化發(fā)展的過(guò)程，但以下幾點(diǎn)是共同的要求。
（1）零售要關(guān)注環(huán)境變化，要有中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。（2）低成本運(yùn)營(yíng)模式正在失去存在的基礎(chǔ)，所以要轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新模式。（3）大型零售公司必須繼續(xù)加大投資力度，店鋪資源仍然是未來(lái)發(fā)展的核心資源之一。（4）零售不僅要搭建店鋪網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，還要搭建虛擬網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和商品資源供應(yīng)鏈平臺(tái)。（5） 零售業(yè) 的一切變革與發(fā)展都要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人適時(shí)調(diào)整自我。（6）人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，店長(zhǎng)以及中層、基層管理人員和一般員工應(yīng)該獲得更多的尊重與回報(bào)。
（作者系上海商學(xué)院教授）
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