資本資本，生意之本，沒有資本就做不了生意，資本越多生意當(dāng)然就更好做。這本是勿庸置疑的事實。可是，現(xiàn)如今，很多 經(jīng)銷商 雖然資本越來越雄厚生意越作越大，卻高興不起來。為什么呢？因為賣場越開越多，特別是KA賣場更是遍地開花。開一家賣場鋪一家貨，少說一家也得鋪幾萬甚至十幾萬的貨吧。這幾十、上百家賣場鋪下來得多少錢？不鋪貨吧，好歹也是一個終端也是個銷售網(wǎng)點吧，放棄可惜。鋪貨就是滾雪球，應(yīng)收貨款膨脹越滾越多，一個月幾十、上百萬的款收不回來，你說著急不著急？看起來生意越做越大，可是感覺這錢周轉(zhuǎn)越來越困難，帳面上形勢喜人，手頭卻緊巴巴，這錢去哪里了？全壓在貨款上了！可怕的是，弄不好哪個賣場關(guān)門倒閉，就是上萬的損失，搞不好還被拖垮。現(xiàn)如今，這種事情也不少，想想看，哪個 經(jīng)銷商 不心驚肉跳？怎么辦？生意還得做，日子還得過，唯有重視資金管理，強化資金管理，才能保證公司不斷有足夠的新鮮血液循環(huán)，才不會患上敗血癥，才能真正的健康發(fā)展。實現(xiàn)生意越做越大，周轉(zhuǎn)越來越快，資金越來越活的良性運轉(zhuǎn)。
雖然資金壓力越來越大，現(xiàn)金流量越來越小，這已是事實，但急也沒有用，我們要冷靜分析它的形成原因，并積極的需求對策。一般來講，在與KA賣場合作的過程中，造成 經(jīng)銷商 資金周轉(zhuǎn)不暢的情況如下幾種：
1、
合同談判的結(jié)款帳期太長。跟賣場做生意，一切以合同為準(zhǔn)，所以不把合同的結(jié)款條件談好，就無法保障快速順利的回款。象哪種把帳期談到60、70天的合同，等于就是壓了二個月的貨款。如果一家?guī)资畟€分店的系統(tǒng)全壓上二個月的貨款，就會有少則幾十萬多則上百萬的貨款無法周轉(zhuǎn)，當(dāng)然就有資金壓力了。合同的回款條件是KA賣場結(jié)帳的最基本條件。 經(jīng)銷商 一定要注意在合同談判中帳期的重要性。
2、
輕重不分，貪多求大。在現(xiàn)如今終端競爭越來越激烈的情況下，實際上有許多終端的單體效益在下滑，甚至是很差的。 經(jīng)銷商 應(yīng)該以資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金回籠為原則，考慮投資回報率，對那些效益不好實力不夠的賣場要舍得放棄，切不可貪多求大。那種無論好壞遍地開花的的景象只是自欺欺人罷了。只有做有價值的賣場才會有賺錢的回報，盲目的貪多求大是不可取的。
3、
資金、商品管理不清。大多數(shù) 經(jīng)銷商 是財務(wù)、銷售兩條線，一個管回款一個管發(fā)貨，通常發(fā)了多少貨財務(wù)不知道，收了多少錢銷售不清楚，最后，老板發(fā)覺出了問題，才把財務(wù)、銷售抓到一起對帳、催款。如果能用財務(wù)來控管發(fā)貨就能有效的避免這種問題，規(guī)定未收貨款到多少時就不能發(fā)貨，這種體制是比較安全的。
4、
不了解KA賣場的貨款結(jié)算制度。KA賣場的管理相對規(guī)范，財務(wù)體系是相當(dāng)健全的。結(jié)帳流程控制得非常嚴(yán)格。諸如帳期、庫存天數(shù)、庫存金額、贊助金等等，一項不到位就結(jié)不了款，所以不把KA賣場的結(jié)帳制度研究明白，休想順利結(jié)款。
5、
產(chǎn)品組合沒有優(yōu)勢。如果你經(jīng)銷的商品既不是名牌也沒有特色，要想拿到好的回款條件大概也只是妄想，60、70元甚至90天的帳期很有可能。所以商品的選擇
相當(dāng)重要，一般來說，容易獲得較好帳期的商品有如下幾類：
A、 品牌性商品（如金龍魚、伊利等）
B、 保質(zhì)期較短的商品（如冷凍食品、保鮮食品等）
C、 賣場必須的結(jié)構(gòu)性商品（如進(jìn)口商品、特色商品等）
D、 季節(jié)性商品（如粽子、月餅、涼席等）
廠商要根據(jù)自己的實際情況，考慮選擇一些上述商品增加獲得較好帳期的
談判籌碼。
前面說過，KA賣場的財務(wù)體系和結(jié)帳流程相對復(fù)雜，如果不吃透其中環(huán)節(jié)，是很難結(jié)款的，下面就介紹一下在KA賣場結(jié)款需要注意的幾點：
一、 正確理解帳期的概念。KA賣場常規(guī)只有“月結(jié)”這一種結(jié)算方式，很多 經(jīng)銷商 因為已習(xí)慣原國營賣場的“實銷月結(jié)”、“代銷”、“送二結(jié)一”等方式，較難正確理解什么是“月結(jié)”。舉例說明：
假設(shè)從3月1日開始送貨至3月31日止的帳款，如果是月結(jié)30天則到五月才可以結(jié)到款，如果是月結(jié)60天，則到六月才結(jié)到款，因各個賣場財務(wù)付款日不同，有可能是該月的某一天發(fā)放支票。“月結(jié)”本身就意味著隔一個月（30天），再加上月結(jié)后面的天數(shù)，所以月結(jié)三十天就是60天，月結(jié)45天就是75天，月結(jié)60天就是90天。
二、 不同的結(jié)款方式
2-1、請款單。是指 經(jīng)銷商 送完貨后，除了送貨單外還需填寫賣場規(guī)定格式的請款表單，否則不予做帳。請款單的目的是控制賣場實際價格與廠方送貨價格的差異。如果不一致會列印出差異單交由采購確認(rèn)。當(dāng)然，通常采購會取對賣場有利的價格入帳。這樣就能使賣場不因電腦資料有誤而損失任何款項。
2-2、票隨貨到。是指 經(jīng)銷商 送貨時需同時附上稅票，這樣能保證入帳及時，但弊端是如果稅票開錯，更改非常麻煩。
三、 與結(jié)款有關(guān)的幾點注意要素
3-1、贊助金。只有將你該給賣場的錢給了，你才能拿到錢。要想順利結(jié)款，你必須確認(rèn)清楚當(dāng)期你要付的贊助金并準(zhǔn)備好支票，否則休想拿回你的貨款。
3-2、庫存天數(shù)。如果你的貨賣得不好或庫存過大給賣場造成了壓力，也不容易結(jié)到款。如果賣場要求廠商的庫存天數(shù)是30天，那么你必須將高于30天的貨退掉達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)的要求，否則別想拿錢，因為賣場是不會用自己的錢去周轉(zhuǎn)的。
了解了以上 經(jīng)銷商 在KA賣場資金運轉(zhuǎn)不靈的原因之后，我們必須對癥下藥，才能藥到病除，保障 經(jīng)銷商 自身的利益。那么，我們可以從那些方面著手呢？
一、
賣場篩選及資信考察。 經(jīng)銷商 要隨時關(guān)注賣場動態(tài)，一旦出現(xiàn)回款不良就要提高警惕，仔
細(xì)分析原因，防范其關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)造成的損失。進(jìn)一家新的賣場也要對其實力背景、結(jié)款信譽、結(jié)款流程作詳細(xì)了解，全面了解清楚確認(rèn)可以合作之后，才能放手去做。總之，寧可放棄一個不要陷入一家。
二、
調(diào)整談判方向爭帳期。前面已經(jīng)說過選擇產(chǎn)品組合的重要性。除此之外，你可以在合同的其它方面，比如返點、費用、促銷品等方面多拿出一點，來交換較短的帳期，其實仔細(xì)核算一下，你多付出的那點錢可能還不如你資金占用的銀行利息。再有就是將短帳期的商品與一般產(chǎn)品混合談判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帳期。
三、
強化財務(wù)管理體系。以財務(wù)為主導(dǎo)控制出貨量，當(dāng)出貨量超出預(yù)警線時就通知銷售部門停止發(fā)貨。同時，設(shè)定每個KA體系固定的對帳日，追蹤發(fā)出貨物的入帳情況，跟催賣場財務(wù)部門相關(guān)人員的進(jìn)度，當(dāng)有遺漏或錯誤時及時解決以免停滯延時，耽誤正常的付款。
四、
銷售人員的管理及工作考核。必須將回款情況列入銷售人員的考評指標(biāo)，送多少貨不是問題，回多少款才是關(guān)鍵。回款要與銷售人員薪資獎金掛鉤，促使銷售人員跟進(jìn)商品管理、庫存管理、合理進(jìn)退貨，以確保排面正常、庫存天數(shù)不超標(biāo)、進(jìn)價無差異，為財務(wù)對帳回款奠定基礎(chǔ)。
五、
為每個賣場設(shè)定放款額度。對于連鎖的超級KA賣場，因其門店太多，相對鋪貨也多，你不設(shè)定具體的放款額度，任其毫無節(jié)制的進(jìn)貨，后果不堪設(shè)想。不知不覺中幾百萬就壓進(jìn)去了。你必須設(shè)定一個安全的可承受的放帳額度，一旦超過的部分必須要求現(xiàn)款或結(jié)清前期款，否則不能發(fā)貨。要不然，把你的幾百萬壓上兩三個月，你說怎么辦？
六、
特殊商品爭取特殊帳期。對于有限的促銷資源，你不必全面供貨，看誰的結(jié)款條件好，回款迅速就發(fā)貨，以回籠資金為第一要素，這也是對回款不良的賣場的一種警告。當(dāng)然，如果這些賣場愿意用好帳期來結(jié)算，也不是不能送貨的。
雖然資金壓力越來越大，現(xiàn)金流量越來越小，這已是事實，但急也沒有用，我們要冷靜分析它的形成原因，并積極的需求對策。一般來講，在與KA賣場合作的過程中，造成 經(jīng)銷商 資金周轉(zhuǎn)不暢的情況如下幾種：
1、
合同談判的結(jié)款帳期太長。跟賣場做生意，一切以合同為準(zhǔn)，所以不把合同的結(jié)款條件談好，就無法保障快速順利的回款。象哪種把帳期談到60、70天的合同，等于就是壓了二個月的貨款。如果一家?guī)资畟€分店的系統(tǒng)全壓上二個月的貨款，就會有少則幾十萬多則上百萬的貨款無法周轉(zhuǎn)，當(dāng)然就有資金壓力了。合同的回款條件是KA賣場結(jié)帳的最基本條件。 經(jīng)銷商 一定要注意在合同談判中帳期的重要性。
2、
輕重不分，貪多求大。在現(xiàn)如今終端競爭越來越激烈的情況下，實際上有許多終端的單體效益在下滑，甚至是很差的。 經(jīng)銷商 應(yīng)該以資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金回籠為原則，考慮投資回報率，對那些效益不好實力不夠的賣場要舍得放棄，切不可貪多求大。那種無論好壞遍地開花的的景象只是自欺欺人罷了。只有做有價值的賣場才會有賺錢的回報，盲目的貪多求大是不可取的。
3、
資金、商品管理不清。大多數(shù) 經(jīng)銷商 是財務(wù)、銷售兩條線，一個管回款一個管發(fā)貨，通常發(fā)了多少貨財務(wù)不知道，收了多少錢銷售不清楚，最后，老板發(fā)覺出了問題，才把財務(wù)、銷售抓到一起對帳、催款。如果能用財務(wù)來控管發(fā)貨就能有效的避免這種問題，規(guī)定未收貨款到多少時就不能發(fā)貨，這種體制是比較安全的。
4、
不了解KA賣場的貨款結(jié)算制度。KA賣場的管理相對規(guī)范，財務(wù)體系是相當(dāng)健全的。結(jié)帳流程控制得非常嚴(yán)格。諸如帳期、庫存天數(shù)、庫存金額、贊助金等等，一項不到位就結(jié)不了款，所以不把KA賣場的結(jié)帳制度研究明白，休想順利結(jié)款。
5、
產(chǎn)品組合沒有優(yōu)勢。如果你經(jīng)銷的商品既不是名牌也沒有特色，要想拿到好的回款條件大概也只是妄想，60、70元甚至90天的帳期很有可能。所以商品的選擇
相當(dāng)重要，一般來說，容易獲得較好帳期的商品有如下幾類：
A、 品牌性商品（如金龍魚、伊利等）
B、 保質(zhì)期較短的商品（如冷凍食品、保鮮食品等）
C、 賣場必須的結(jié)構(gòu)性商品（如進(jìn)口商品、特色商品等）
D、 季節(jié)性商品（如粽子、月餅、涼席等）
廠商要根據(jù)自己的實際情況，考慮選擇一些上述商品增加獲得較好帳期的
談判籌碼。
前面說過，KA賣場的財務(wù)體系和結(jié)帳流程相對復(fù)雜，如果不吃透其中環(huán)節(jié)，是很難結(jié)款的，下面就介紹一下在KA賣場結(jié)款需要注意的幾點：
一、 正確理解帳期的概念。KA賣場常規(guī)只有“月結(jié)”這一種結(jié)算方式，很多 經(jīng)銷商 因為已習(xí)慣原國營賣場的“實銷月結(jié)”、“代銷”、“送二結(jié)一”等方式，較難正確理解什么是“月結(jié)”。舉例說明：
假設(shè)從3月1日開始送貨至3月31日止的帳款，如果是月結(jié)30天則到五月才可以結(jié)到款，如果是月結(jié)60天，則到六月才結(jié)到款，因各個賣場財務(wù)付款日不同，有可能是該月的某一天發(fā)放支票。“月結(jié)”本身就意味著隔一個月（30天），再加上月結(jié)后面的天數(shù)，所以月結(jié)三十天就是60天，月結(jié)45天就是75天，月結(jié)60天就是90天。
二、 不同的結(jié)款方式
2-1、請款單。是指 經(jīng)銷商 送完貨后，除了送貨單外還需填寫賣場規(guī)定格式的請款表單，否則不予做帳。請款單的目的是控制賣場實際價格與廠方送貨價格的差異。如果不一致會列印出差異單交由采購確認(rèn)。當(dāng)然，通常采購會取對賣場有利的價格入帳。這樣就能使賣場不因電腦資料有誤而損失任何款項。
2-2、票隨貨到。是指 經(jīng)銷商 送貨時需同時附上稅票，這樣能保證入帳及時，但弊端是如果稅票開錯，更改非常麻煩。
三、 與結(jié)款有關(guān)的幾點注意要素
3-1、贊助金。只有將你該給賣場的錢給了，你才能拿到錢。要想順利結(jié)款，你必須確認(rèn)清楚當(dāng)期你要付的贊助金并準(zhǔn)備好支票，否則休想拿回你的貨款。
3-2、庫存天數(shù)。如果你的貨賣得不好或庫存過大給賣場造成了壓力，也不容易結(jié)到款。如果賣場要求廠商的庫存天數(shù)是30天，那么你必須將高于30天的貨退掉達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)的要求，否則別想拿錢，因為賣場是不會用自己的錢去周轉(zhuǎn)的。
了解了以上 經(jīng)銷商 在KA賣場資金運轉(zhuǎn)不靈的原因之后，我們必須對癥下藥，才能藥到病除，保障 經(jīng)銷商 自身的利益。那么，我們可以從那些方面著手呢？
一、
賣場篩選及資信考察。 經(jīng)銷商 要隨時關(guān)注賣場動態(tài)，一旦出現(xiàn)回款不良就要提高警惕，仔
細(xì)分析原因，防范其關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)造成的損失。進(jìn)一家新的賣場也要對其實力背景、結(jié)款信譽、結(jié)款流程作詳細(xì)了解，全面了解清楚確認(rèn)可以合作之后，才能放手去做。總之，寧可放棄一個不要陷入一家。
二、
調(diào)整談判方向爭帳期。前面已經(jīng)說過選擇產(chǎn)品組合的重要性。除此之外，你可以在合同的其它方面，比如返點、費用、促銷品等方面多拿出一點，來交換較短的帳期，其實仔細(xì)核算一下，你多付出的那點錢可能還不如你資金占用的銀行利息。再有就是將短帳期的商品與一般產(chǎn)品混合談判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帳期。
三、
強化財務(wù)管理體系。以財務(wù)為主導(dǎo)控制出貨量，當(dāng)出貨量超出預(yù)警線時就通知銷售部門停止發(fā)貨。同時，設(shè)定每個KA體系固定的對帳日，追蹤發(fā)出貨物的入帳情況，跟催賣場財務(wù)部門相關(guān)人員的進(jìn)度，當(dāng)有遺漏或錯誤時及時解決以免停滯延時，耽誤正常的付款。
四、
銷售人員的管理及工作考核。必須將回款情況列入銷售人員的考評指標(biāo)，送多少貨不是問題，回多少款才是關(guān)鍵。回款要與銷售人員薪資獎金掛鉤，促使銷售人員跟進(jìn)商品管理、庫存管理、合理進(jìn)退貨，以確保排面正常、庫存天數(shù)不超標(biāo)、進(jìn)價無差異，為財務(wù)對帳回款奠定基礎(chǔ)。
五、
為每個賣場設(shè)定放款額度。對于連鎖的超級KA賣場，因其門店太多，相對鋪貨也多，你不設(shè)定具體的放款額度，任其毫無節(jié)制的進(jìn)貨，后果不堪設(shè)想。不知不覺中幾百萬就壓進(jìn)去了。你必須設(shè)定一個安全的可承受的放帳額度，一旦超過的部分必須要求現(xiàn)款或結(jié)清前期款，否則不能發(fā)貨。要不然，把你的幾百萬壓上兩三個月，你說怎么辦？
六、
特殊商品爭取特殊帳期。對于有限的促銷資源，你不必全面供貨，看誰的結(jié)款條件好，回款迅速就發(fā)貨，以回籠資金為第一要素，這也是對回款不良的賣場的一種警告。當(dāng)然，如果這些賣場愿意用好帳期來結(jié)算，也不是不能送貨的。
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