當(dāng)上 店長 不是一個容易的事情，但當(dāng)新 店長 絕不是換新工牌這么簡單，在你躊躇滿志的時候，作為一個過來人，給新 店長 一些建議。
要做你自己不擅長的事情—你痛苦的時候就是你成長的開始
每個人都有傾向做自己熟悉的事情，一方面是對新事物的恐懼，更多是懶惰的心態(tài)作怪。
店長 特別是大店 店長 ，成長途徑往往是從理貨線，或收銀線提拔上來，于是理貨出身的 店長 不太熟悉收銀，收銀線上來的 店長 不熟悉理貨，即使是從理貨線提升上來的 店長 對銷售各部門也未必都熟悉。這時候， 店長 要做的就是要邁出一步，做自己不擅長的事情，把大部分的巡場到你自己不熟悉的部門去，多轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)走走；原因很簡單，自己熟悉的部門一兩眼已經(jīng)知道問題所在，都在你的控制范圍內(nèi)。而你不熟悉的部門，你則需要更多的時間學(xué)習(xí)。一個反面的例子，當(dāng)時我的一位副 店長 ，POP寫得非常漂亮，受到各級領(lǐng)導(dǎo)好評。當(dāng)了副 店長 了，可以獨(dú)立當(dāng)班了，在舒適的辦公室里這位最喜歡干的事情，還是在里面寫的POP，自然也在下屬的贊揚(yáng)聲中享受。忘了他是拿著 店長 工資干著美工的活。
你不是一個人在戰(zhàn)斗！---全面管理開始從授權(quán)開始
店長 是總部政策在門店的執(zhí)行者。總部對門店的要求執(zhí)行，商品部門的調(diào)價要求，店面陳列要求，甚至勞動部門對用工制度的檢查，我們 店長 都會碰到，總之麻雀雖小，五臟俱全。。。。。。所謂千斤重?fù)?dān)一肩挑。這時候，最容易出現(xiàn)的結(jié)果是忙，亂，而且結(jié)果還不讓上級滿意。懂得如何授權(quán)，是解決這個問題的根本辦法。所謂授權(quán)，不是將本來應(yīng)該由自己干的事情交給別人，而是把可以由別人去做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)該由自己做的事。但在實際工作中，部分 店長 或?qū)ο聦俚哪芰Σ环判模蚝ε伦约旱牡匚槐蝗〈嗟臅r候是不能分析出哪些工作是可以分配給別人去做的。其實方法很簡單，除了財務(wù)控制、人員績效考核，計劃制定等核心工作外，其余的都可以授權(quán)讓你的下屬去做，不要擔(dān)心授權(quán)后，你的權(quán)力被削弱，你反而成為權(quán)力的中心。有你這樣的領(lǐng)導(dǎo)，下屬也會成長得更快。
關(guān)注你的營商環(huán)境—眼睛向外的 店長 才是一個懂經(jīng)營 店長
業(yè)績代表一切，一個銷售業(yè)績好的門店往往是營運(yùn)部們領(lǐng)導(dǎo)的“生產(chǎn)線”，這是有點(diǎn)不公平也是沒有辦法的事情。業(yè)績好了，被公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度就會上升，業(yè)績差的店領(lǐng)導(dǎo)也不太想去,影響他的巡店心情。新上任的 店長 容易做的事情往往就是申請一些促銷或跟采購要一些特價，搞個活動，燒上幾把火，這無可厚非。但零售是一個植物性的行業(yè)，開一個點(diǎn)就是種了一棵樹，我們希望她根深葉茂，就必須精耕細(xì)作。作為一個 店長 ，眼光必須向外，在講日常工作通過授權(quán)等方式安排出去后，更多的時間是在關(guān)注自己的環(huán)境，我周圍的競爭對手有哪些，我們和他們比優(yōu)勢劣勢在哪里，我周圍有哪些小區(qū)，學(xué)校，單位，他們的購物選擇在哪里，為什么，我能在這方面做什么。清楚了這些，才去針對性的進(jìn)行門店改善和服務(wù)好你的客戶！記住，零售就是，就是在個對手做客戶的爭奪，積小勝為大勝---和你的對手比細(xì)節(jié)比耐心。你沒有必要讓你的顧客大喜過望，但要讓你的顧客長久的不失望！
學(xué)習(xí)財務(wù)知識讓你更自信！
財務(wù)知識對于“非財”人員來講，一系列冰冷的數(shù)字和不少財務(wù)部的同事一樣，確實有點(diǎn)讓人望而生畏。但實際上對于 店長 來講，真正用得最多的不外乎是損益表或費(fèi)用表。說的絕對一些，財務(wù)人員所用到的數(shù)學(xué)知識不外乎是加減乘除，連初中的開根號都用不上，實在不用犯難。費(fèi)用表不外乎是你門店所產(chǎn)生費(fèi)用的加總，做個減法；而損益表其實就是在做減法，把成本和各種費(fèi)用從你的銷售收入中減去就是你的毛利和純利。克服了這樣的心里障礙， 店長 就必須讓自己清楚了解你的損益表，你的工作成績單。你所做的一切必須與顧客滿意和財務(wù)指標(biāo)掛鉤。對財務(wù)報表清楚了，你就能從中找出你管理可能的提升點(diǎn)（是電費(fèi)高了，還是損耗沒有控制好）你和你的上級的溝通是基于對業(yè)績的溝通，需要增加設(shè)備時候就會考慮到投入與產(chǎn)出，你就就不會停留在一些瑣碎的事情上了。
一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經(jīng)理管理的是公司的人、財、物，商品的進(jìn)、銷、存； 店長 的管理是門店的人財物，進(jìn)銷存。從職業(yè)生涯的角度看， 店長 更有機(jī)會成為公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，因為他們已經(jīng)在門店時演練不少經(jīng)營管理的手段。事實上，零售企業(yè)的老總大部分都是有 店長 的管理經(jīng)驗的。所以，如果你是 店長 ，那么，恭喜你，你占據(jù)了一個有前途的職位，一個成長為總經(jīng)理的機(jī)會。
要做你自己不擅長的事情—你痛苦的時候就是你成長的開始
每個人都有傾向做自己熟悉的事情，一方面是對新事物的恐懼，更多是懶惰的心態(tài)作怪。
店長 特別是大店 店長 ，成長途徑往往是從理貨線，或收銀線提拔上來，于是理貨出身的 店長 不太熟悉收銀，收銀線上來的 店長 不熟悉理貨，即使是從理貨線提升上來的 店長 對銷售各部門也未必都熟悉。這時候， 店長 要做的就是要邁出一步，做自己不擅長的事情，把大部分的巡場到你自己不熟悉的部門去，多轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)走走；原因很簡單，自己熟悉的部門一兩眼已經(jīng)知道問題所在，都在你的控制范圍內(nèi)。而你不熟悉的部門，你則需要更多的時間學(xué)習(xí)。一個反面的例子，當(dāng)時我的一位副 店長 ，POP寫得非常漂亮，受到各級領(lǐng)導(dǎo)好評。當(dāng)了副 店長 了，可以獨(dú)立當(dāng)班了，在舒適的辦公室里這位最喜歡干的事情，還是在里面寫的POP，自然也在下屬的贊揚(yáng)聲中享受。忘了他是拿著 店長 工資干著美工的活。
你不是一個人在戰(zhàn)斗！---全面管理開始從授權(quán)開始
店長 是總部政策在門店的執(zhí)行者。總部對門店的要求執(zhí)行，商品部門的調(diào)價要求，店面陳列要求，甚至勞動部門對用工制度的檢查，我們 店長 都會碰到，總之麻雀雖小，五臟俱全。。。。。。所謂千斤重?fù)?dān)一肩挑。這時候，最容易出現(xiàn)的結(jié)果是忙，亂，而且結(jié)果還不讓上級滿意。懂得如何授權(quán)，是解決這個問題的根本辦法。所謂授權(quán)，不是將本來應(yīng)該由自己干的事情交給別人，而是把可以由別人去做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)該由自己做的事。但在實際工作中，部分 店長 或?qū)ο聦俚哪芰Σ环判模蚝ε伦约旱牡匚槐蝗〈嗟臅r候是不能分析出哪些工作是可以分配給別人去做的。其實方法很簡單，除了財務(wù)控制、人員績效考核，計劃制定等核心工作外，其余的都可以授權(quán)讓你的下屬去做，不要擔(dān)心授權(quán)后，你的權(quán)力被削弱，你反而成為權(quán)力的中心。有你這樣的領(lǐng)導(dǎo)，下屬也會成長得更快。
關(guān)注你的營商環(huán)境—眼睛向外的 店長 才是一個懂經(jīng)營 店長
業(yè)績代表一切，一個銷售業(yè)績好的門店往往是營運(yùn)部們領(lǐng)導(dǎo)的“生產(chǎn)線”，這是有點(diǎn)不公平也是沒有辦法的事情。業(yè)績好了，被公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度就會上升，業(yè)績差的店領(lǐng)導(dǎo)也不太想去,影響他的巡店心情。新上任的 店長 容易做的事情往往就是申請一些促銷或跟采購要一些特價，搞個活動，燒上幾把火，這無可厚非。但零售是一個植物性的行業(yè)，開一個點(diǎn)就是種了一棵樹，我們希望她根深葉茂，就必須精耕細(xì)作。作為一個 店長 ，眼光必須向外，在講日常工作通過授權(quán)等方式安排出去后，更多的時間是在關(guān)注自己的環(huán)境，我周圍的競爭對手有哪些，我們和他們比優(yōu)勢劣勢在哪里，我周圍有哪些小區(qū)，學(xué)校，單位，他們的購物選擇在哪里，為什么，我能在這方面做什么。清楚了這些，才去針對性的進(jìn)行門店改善和服務(wù)好你的客戶！記住，零售就是，就是在個對手做客戶的爭奪，積小勝為大勝---和你的對手比細(xì)節(jié)比耐心。你沒有必要讓你的顧客大喜過望，但要讓你的顧客長久的不失望！
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財務(wù)知識對于“非財”人員來講，一系列冰冷的數(shù)字和不少財務(wù)部的同事一樣，確實有點(diǎn)讓人望而生畏。但實際上對于 店長 來講，真正用得最多的不外乎是損益表或費(fèi)用表。說的絕對一些，財務(wù)人員所用到的數(shù)學(xué)知識不外乎是加減乘除，連初中的開根號都用不上，實在不用犯難。費(fèi)用表不外乎是你門店所產(chǎn)生費(fèi)用的加總，做個減法；而損益表其實就是在做減法，把成本和各種費(fèi)用從你的銷售收入中減去就是你的毛利和純利。克服了這樣的心里障礙， 店長 就必須讓自己清楚了解你的損益表，你的工作成績單。你所做的一切必須與顧客滿意和財務(wù)指標(biāo)掛鉤。對財務(wù)報表清楚了，你就能從中找出你管理可能的提升點(diǎn)（是電費(fèi)高了，還是損耗沒有控制好）你和你的上級的溝通是基于對業(yè)績的溝通，需要增加設(shè)備時候就會考慮到投入與產(chǎn)出，你就就不會停留在一些瑣碎的事情上了。
一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經(jīng)理管理的是公司的人、財、物，商品的進(jìn)、銷、存； 店長 的管理是門店的人財物，進(jìn)銷存。從職業(yè)生涯的角度看， 店長 更有機(jī)會成為公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，因為他們已經(jīng)在門店時演練不少經(jīng)營管理的手段。事實上，零售企業(yè)的老總大部分都是有 店長 的管理經(jīng)驗的。所以，如果你是 店長 ，那么，恭喜你，你占據(jù)了一個有前途的職位，一個成長為總經(jīng)理的機(jī)會。
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本文來源： 給新店長支招
