許多中小 超市 企業管理層感慨，公司引進的“空降兵”來時講的是頭頭是道，具體到 超市 實際經營工作時卻還不如自己培養的人來得實在；也有“空降兵”抱怨，小公司眼光短淺、放不開永遠做不大。
既然是“空降”就要考慮在新公司如何實施“軟著陸”，與新東家無障礙接軌，而絕不能“硬著陸”，導致“粉身碎骨”。
“空降”前，應該和擬議中的準東家做全面深入的、開誠布公的溝通與了解。
作為準備“空降”者，需要向準東家提供本人的真實面：過去的資歷、實際成果、職業生涯規劃、自身優劣勢，對新東家的期望等。
作為聘用方也應當將自己公司的現狀、下一步規劃、能夠給予的待遇、對“空降”者的期望等向對方說明。許多“空降兵”在著陸失敗后時常抱怨：某某公司當初講得天花亂墜，描述的愿景、承諾的待遇全是海市蜃樓。沒有對新東家做較完善的了解，就注定空降是以失敗告終。當然，自問“我能完成新東家賦予的職責嗎？”也是必不可少的。
獲得公司支持
小公司引進“空降兵”肯定是期望通過他們給企業帶來新的思路、新的策略，即求新思變。然而，任何的變必將觸動某些既得利益者。在小公司往往這些被觸動者都是“皇親國戚”，甚至有時連老板本人也奈何不得，才需要外人來做“槍子”。因此，在“空降兵”對公司做出調整和變革前，一定要同老板深入溝通，闡明利弊、得失，獲得老板的絕對支持。在實際實施變革過程中隨時與老板保持動態的溝通。
很多“空降兵”由于缺乏同最高層的及時溝通，在其“遠大抱負”還未開始前就“出師未捷身先死”。
在領導你所在的部門或者公司時，一定把自己放低，以平視的眼光與部屬互動以獲得同仁的理解與支持。
很多“空降兵”在指揮和安排下屬工作時，常常掛在嘴邊的話是：我們原來公司是怎么怎么做的，你們這樣是怎么怎么錯的。一開始就把自己放在了公司內所有部屬員工（有時還包括老板）的對立面去了，明顯不利于工作開展。
高層管理的高度一定不是來自公司對你的任命，而是體現在員工內心的認同上。當我們放下身段，以公司普通一員的姿態平視部屬，才能淡化甚至打消他們對自己的戒備、質疑。在我們的經營策略初見成效后，一定會獲得員工的支持，員工就會慢慢接受改變。這時我們在其心中才有高度，接下來才能將好的戰略意圖落實到具體經營實踐中。
調整切忌簡單照搬
“空降兵”在原有名企一定是成功的，因為不是這樣也不可能獲得新東家的認可。但以前的成功，對于自己只能算是知識與經驗的積累。面對現在的公司，那些只能是幫助你解決問題的參考，面對新公司、新崗位、新問題如何去再出發，考驗的是你的學問。
現在的公司是如何走到今天這一步的？有哪些成功的經驗？有哪些失敗的教訓？是什么原因導致公司沒能及時采取我們將要計劃實施的戰略意圖？等等，只有問完這些后，再來分析過去的經驗哪些可以移植、哪些需要做調整，從而提出解決企業當前問題的思路。
充分利用新團隊成員的智慧。
很多“空降兵”到新公司上班伊始就對原來的人員及經營思路一概否定，仿佛不這樣就不足以證明自己的高明。殊不知，現在的公司能夠走到今天自然有其存在的道理。閩南某連鎖 超市 公司從深圳某知名企業引進“空降兵”團隊，當時恰逢國慶前夕，兩名“空降兵”不同公司任何人商量，在國慶節當天早上把藍底色白字的祝賀橫幅掛在了各門店的大門上．（在閩南這種顏色的條幅只有在辦喪事時才能使用的）結果，被早上到門店買蔬菜的公司股東的家屬發現了，引起軒然大波。
如果這件事讓公司任何人去做或者同任何人有溝通絕對不會造成如此結局。“空降兵”應該明確，新公司的所有在職員工都是企業的財富，要充分發揮他們的聰明才智為落實新的發展戰略服務，同時，在工作中培養和提高他們，這也是老板所期望的。
角色變了，“空降兵”認識問題的高度、處理問題的方法、經營管理的思路等等都應轉變，以適應新角色。
很多“空降兵”之前是某大型公司的課長、處長、店長，在新公司可能任店長、經理、副總甚至總經理。這就要求，他們盡快去提高自己的自身修為，不能以一個課長的方式方法來做店長的工作。曾經一位大型外資零售企業的營運經理到一家民營連鎖 超市 擔任門店店長，干了不到兩個月就離去了。臨走時感慨道：在原來的企業，衛生有專業的清潔隊伍、員工的吃住全部自理、防損有專門部門管理，現在我這個店長對于門店所有事務乃至員工的個人生活等全都要管，確實做不來。
尋找理想著陸點
很多“空降兵”一到新的企業就急于展現自己的才智，立功心切，對公司的種種制度、流程展開一場大刀闊斧的、翻天覆地、暴風驟雨式的變革，結果可想而知。
作為空降者，作為員工心目中的外人，以上的想法可以理解，但任何事情要有度的掌握，工作一開始，可以選擇一個目前公司急待改進并且憑過去的經驗有把握解決，解決后效果明顯的問題入手，短期內迅速解決了問題后，效果出來了，“空降兵”在公司決策者眼中自然會獲得認可，以后的各項調整自然就會得到團隊的支持。
這樣的問題，便是空降的“著陸點”。通過這個點，“空降兵”才會及時、準確地與現在的公司實現無縫對接。任何的構想要變成現實，自己在企業站住是前提，如果本身都不能保證降落成功還何談后面的一切，好多的“空降兵”落地死，原因多半出于此。
融入團隊，獲得團隊認可。
盡快由員工心中的外人轉變成自己人是“空降兵”在選好著陸點、成功著陸后要去努力達成的。要真心的像善待以前的同事一樣去善待新同事，拉近與員工之間的距離，建立良好的關系基礎。
有的“空降兵”喜歡以一起空降的同事為核心，再從外圍擴充幾個新公司里很聽話、從不給他們提批評意見的員工結成小團伙。在工作中，“順我者昌，逆我者亡”，其結果是最終自己被老板“亡”。
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技巧——便利促銷怎樣做
便利店在制定價格策略時，一方面，要盡量降低成本，以適合消費群體急需的品種大量采購，爭取較低價格銷售；另一方面，便利店的定價不能盲目追求低價，更不可與大型 超市 競價。
從實際研究的結果看，那些為便利店創造絕大多數銷售收入的消費者（約占41%）對價格也很看重，但是這類消費者到便利店購物的主要動機并不是購買特價商品，而是因為他們光顧的頻率高，在店內消費的時候看到特價促銷的消息從而購買促銷商品，故購買促銷商品只是這類消費者的附帶購買。
從這點上講，便利店的促銷不應是簡單的價格促銷，而應設計出讓店內的常客得到實惠的促銷方案，這樣才能保持原有顧客，提高他們的滿意度和忠誠度，形成良好的口碑效應，甚至擴大消費群體。
因此，便利店既不能不要促銷，也不能一味地搞價格促銷，這里可以提出一種新的促銷方式：便利促銷。
如果提高便利店的便利特色，吸引更多的人進入到店內，那么這些人是不是就可能成為潛在的消費者，或者是目標顧客群體呢？答案是肯定的。因此，通過各種手段提高便利店的便利程度，從而吸引更多的顧客來消費。
如電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；傳統便民服務：出售郵票、復印、傳真等。除了利用店鋪網絡優勢之外，還利用柜臺處理交易的特點，成為在市場提供另類繳費途徑的網絡，發展繳費服務。 （林易）
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分析——女性顧客消費心理分析
□ 熊 杰
隨著人均收入的增長，城市化生活水平與商業配套的完善，主流顧客的變化也很大。
研究發現，家庭主婦花錢愛算計，女性或家庭主婦中花錢特別仔細的占12.4%，比較仔細的占49.8%，花錢不太仔細的占20.7%，花錢很不仔細的占2.9%，不一定的占14.2%。而且年齡越大手越緊：40歲以上年齡段消費者花錢都“比較仔細”，并且表現為年齡越大越仔細。其中60歲以上的消費者近乎“特別仔細”。
而學歷也與客單價、購買力有直接關系。一般說來，大專以上學歷的人們消費比較“大方”，而高中文化程度及以下的群體消費特征為“比較仔細”。從消費者職業和身份特征上分析，花錢最少的要數離退休人員，其次依次是農民、軍人、企業職工、科教文衛人員。
而研究發現顧客在 超市 抑或百貨店購物時，喜歡“看臉譜”：購買時裝、化妝品，青年女營業員受顧客歡迎，不僅因為她們更懂行，而且還可以當場示范。而選購家用電器，年輕的男營業員就更受歡迎，一般消費者認為男青年應該對電器內行，而且他們的動手操作能力強。而中年女營業員負責 超市 生鮮或家居用品、童裝等時，因生活經驗豐富、性情友善、注重待人接物等長處，最受消費者信任，所以上商店找“商嫂”已成為許多顧客選擇營業員的取向。
因此，零售企業提升銷售業績的方法還有很多，絕非僅將門店的用電指標（減少賣場光度與電梯、空調等）省下來，將人員運營成本省下來。有的企業將服務多年的資深老員工“放長假”，替換新的員工只為壓縮成本。
提升銷售或經營業績必須要先持之以恒地從面臨的市場、商圈，從研究顧客開始以正本固原，這在零售行業永遠不會過時。
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方向——門店人才可以復制
在連鎖企業運營管理實踐中有很多實際問題困擾著人事經理們。例如儲備人才與人力成本的矛盾，各級優秀經營管理人員尤其是高層管理人才經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩定因素。
要有效地緩解這個矛盾，不是建立在傳統的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備人才的模式上所能解決的，而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。
結構的設計和建立
不管是多大的連鎖企業，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業額幾十億的連鎖企業的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。
但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員，同時對其課程的內容進行研究和開發更新，以便進行一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有。
內部講師制的門店培訓
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
內容以課題式研究為主
考慮到連鎖零售業的不同工作的專業性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發小組，專門對這個課題負責研發、更新和培訓。比如，生鮮的專業性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒這種方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業性、深度和新鮮度，又能將專業人才的作用進一步發揮。
固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長、課長、處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓。這樣一來，新店開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，指導新員工就可以得心應手了。
將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量人才來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業解決了人才儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。 （高巖）
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漫談——店長的走動式管理
□ 蔡龍躍
走動式管理又叫巡視管理法，其本質是管理者要融入到員工當中，強調現場的重要性，管理者應深入現場，服務市場。
親臨現場指導員工工作，不但有助于管理者了解賣場狀況，而且管理者在向員工詢問工作時，員工會感到自己在受重視，從而提高積極性。
走動加深情感。在走動中了解、貼近員工，掌握員工的思想動態，建立良好的互動關系，從而樹立起相同的服務理念，使門店員工形成強大的凝聚力。
走動提高實效。大量的管理內容其實是在現場，矛盾和問題也大多發生在賣場一線，只有在現場掌握第一手資料信息，發現推廣員工的工作經驗，同時也將問題消滅在萌芽狀態，提高經營管理效率。
走動促進精細。管理者不需要事必躬親，但是必須能做到明察秋毫，能夠在細節工作中比他人觀察得更細致，每件事在處理時都要多從幾個角度去思考，從精細化管理中體現出自己的水平。
走動強化溝通。走入賣場，走近顧客，就是走到管理服務對象的心坎中，從而把措施指導于現場之中，把感情溝通于關懷的點滴之中。
了解了走動式管理的意義，那么店長在現場管理過程中應關注哪些方面呢？重點應該抓住“看、問、追”三個方面。
看，關注現場。單靠店長的走動，無法達到任何實質性的效果，只有一級帶動一級，互相制約，互相影響，才能全盤皆活。不僅店長要走動，每位管理人員都要善于在現場發現銷售機會，解決經營中的問題。
問，注重溝通。走動式管理不同于工作檢查和部署，應把溝通放在第一位，消除員工的抵觸情緒。要把現場解決問題作為主要工作內容，本著發現問題就是成績，“解決問題比發現問題更重要”的原則，強調多聽、多想、多記、多交流。
追，迅速解決。門店經營管理工作面廣、量大，顧客服務內容紛繁復雜，這就要求管理人員對現場發現的問題要有追蹤，及時跟進處理，使管理工作在走動過程中得到第一時間的解決，重點突破在現場巡查中。
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方法——優化員工優勢
在利用員工優勢的時候，也不能無視他的弱點。一個很好的解決辦法是將能力互補的員工形成合作搭檔，既相互支持又相互制約。比如：有的員工服務意識很強，但常常無原則，那么就需要請原則性強的員工與他搭檔，會使得既服務周到又兼顧雙方的利益。
如何優化“工作狂”
“工作狂”型員工，其優勢通常是具有很強的成就意識和執行力，同時也通常都具備很強的技能和才干。首先，主管要讓他感覺到“我很重要。”不要害怕你時常讓他加班他會不高興，這樣的員工通常喜歡忙碌，如果閑下來則會產生不安全感。
其次，幫助他測量和量化自己的工作。這樣會讓“工作狂”更產生成就感。而且，對于工作狂不僅要進行贊美和獎勵，更要給他定下更高的目標，讓他去完成，這樣他的干勁會更大。要不斷挖掘他其他方面的優勢，為他創造更多挑戰自我的工作機會。
再次，給他適合的搭檔。“工作狂”通常最討厭“懶人”，你要將同樣勤奮并且具有合作、輔助精神的人安排給他，與他共同工作。
如何優化“萬能膠”
這類員工，他們的優勢通常是適應性強，有一定的行動力，但弱點是沒有特別突出的能力優勢，也較容易隨遇而安。因此，主管要告訴他你對他的定位，給他設計工作方向。比如：這類員工比較適合執行需要立即行動的短期任務，同時他們會在執行一項新的任務中找到舒適感，從而感覺到自身能力的價值。
對于這類員工，主管還要有意尋求他的能力優勢，比如：專注度、學習能力、服務意識（通常這類員工還會有這些優勢）。可以讓他們去做一些員工的輔導員、客戶服務之類的工作。
由于這類人通常是靈活多變的人，因此他們的彈性也非常大。主管不妨交給他們一些需要調整和持續改善的工作，并且讓他們將經驗總結下來。
如何優化“知心人”
這類員工，通常都是非常善于溝通、善于建立社會關系的人。無論是對內部同仁，還是對外部員工，溝通都是他們最擅長的優勢。對于這樣的員工，不妨讓他們擔當團隊的潤滑劑、傳播者和紐帶。當然，主管同樣要發掘這類員工的其他優勢。比如：這類員工如果具有分析能力、審慎的態度、公平之心、體諒他人的優勢，那么就可以有更大的發揮空間。
甚至，讓他成為你的副手或搭擋。因為他的這些優勢使她成為一個成熟團隊中，所需要的能夠幫助自己推進團隊事業的人。
最后，說到運用員工優勢的原則，那一定是：讓員工在自己擅長的領域工作。很多主管常常高估了激勵的力量，要知道在自己擅長的領域工作，即使沒有激勵照樣可以干得很好。同理，激勵也不可能使一個人在自己不擅長的領域做出優秀業績。讓員工的優勢，和他的工作任務匹配，一定會事半功倍。 （九州）
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寓言——坐騎之死
有一位勇猛的將軍，在他年輕時候特別喜歡飲宴。每次他都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊調戲身邊的侍女。
他總是到離家有一段距離的一個村子里享受他的放蕩生活，通常每周都會有這樣一次，他的青春年華就這樣一天天虛度，武藝也漸漸荒廢。
終于有一天早上，將軍的母親狠狠地訓斥了他一頓，責怪他不該像一個花花公子那樣虛度光陰。
母親情真意切的話令他猛醒，將軍感到慚愧萬分，向母親發誓說他再也不會去那個村子了。從此，他開始拼命訓練，立志一心向善，成為一個品行優秀的人。
一天傍晚，在進行了整日的野外訓練之后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應該馱他回家，但這天恰好是周未，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人“良好調教”的馬兒，一路上竟帶他往他的樂土去了。
當將軍醒來時，他發現自己違背了對母親所發的誓言。他又到了他不該到的地方。想到自己的失信，將軍忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，這是他孩提時就伴隨著他的親密伴侶，是除了親人以外他的至愛。經過長久的沉默，他拔出劍來，親手殺了自己的坐騎。
啟示：你是否殺了自己的馬？變革是痛苦的，無論一場變革可能為你帶來多大的好處，它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。舊習慣的根除并不那么容易。
這個故事的另一個寓意是，任何時候，當一家企業尋求改變舊有的東西時，它必須準備放棄舊方式所帶來的種種好處。很多公司堅持用舊的流程，就是因為舊流程已經在員工中根深蒂固。
如果你想改變這些流程，切記，你注定會失去舊流程的某些成果。所以，在采取變革行動之前，必須仔細地計算這樣做的成本。當然，變革也會為企業帶來更高層次的提升。
既然是“空降”就要考慮在新公司如何實施“軟著陸”，與新東家無障礙接軌，而絕不能“硬著陸”，導致“粉身碎骨”。
“空降”前，應該和擬議中的準東家做全面深入的、開誠布公的溝通與了解。
作為準備“空降”者，需要向準東家提供本人的真實面：過去的資歷、實際成果、職業生涯規劃、自身優劣勢，對新東家的期望等。
作為聘用方也應當將自己公司的現狀、下一步規劃、能夠給予的待遇、對“空降”者的期望等向對方說明。許多“空降兵”在著陸失敗后時常抱怨：某某公司當初講得天花亂墜，描述的愿景、承諾的待遇全是海市蜃樓。沒有對新東家做較完善的了解，就注定空降是以失敗告終。當然，自問“我能完成新東家賦予的職責嗎？”也是必不可少的。
獲得公司支持
小公司引進“空降兵”肯定是期望通過他們給企業帶來新的思路、新的策略，即求新思變。然而，任何的變必將觸動某些既得利益者。在小公司往往這些被觸動者都是“皇親國戚”，甚至有時連老板本人也奈何不得，才需要外人來做“槍子”。因此，在“空降兵”對公司做出調整和變革前，一定要同老板深入溝通，闡明利弊、得失，獲得老板的絕對支持。在實際實施變革過程中隨時與老板保持動態的溝通。
很多“空降兵”由于缺乏同最高層的及時溝通，在其“遠大抱負”還未開始前就“出師未捷身先死”。
在領導你所在的部門或者公司時，一定把自己放低，以平視的眼光與部屬互動以獲得同仁的理解與支持。
很多“空降兵”在指揮和安排下屬工作時，常常掛在嘴邊的話是：我們原來公司是怎么怎么做的，你們這樣是怎么怎么錯的。一開始就把自己放在了公司內所有部屬員工（有時還包括老板）的對立面去了，明顯不利于工作開展。
高層管理的高度一定不是來自公司對你的任命，而是體現在員工內心的認同上。當我們放下身段，以公司普通一員的姿態平視部屬，才能淡化甚至打消他們對自己的戒備、質疑。在我們的經營策略初見成效后，一定會獲得員工的支持，員工就會慢慢接受改變。這時我們在其心中才有高度，接下來才能將好的戰略意圖落實到具體經營實踐中。
調整切忌簡單照搬
“空降兵”在原有名企一定是成功的，因為不是這樣也不可能獲得新東家的認可。但以前的成功，對于自己只能算是知識與經驗的積累。面對現在的公司，那些只能是幫助你解決問題的參考，面對新公司、新崗位、新問題如何去再出發，考驗的是你的學問。
現在的公司是如何走到今天這一步的？有哪些成功的經驗？有哪些失敗的教訓？是什么原因導致公司沒能及時采取我們將要計劃實施的戰略意圖？等等，只有問完這些后，再來分析過去的經驗哪些可以移植、哪些需要做調整，從而提出解決企業當前問題的思路。
充分利用新團隊成員的智慧。
很多“空降兵”到新公司上班伊始就對原來的人員及經營思路一概否定，仿佛不這樣就不足以證明自己的高明。殊不知，現在的公司能夠走到今天自然有其存在的道理。閩南某連鎖 超市 公司從深圳某知名企業引進“空降兵”團隊，當時恰逢國慶前夕，兩名“空降兵”不同公司任何人商量，在國慶節當天早上把藍底色白字的祝賀橫幅掛在了各門店的大門上．（在閩南這種顏色的條幅只有在辦喪事時才能使用的）結果，被早上到門店買蔬菜的公司股東的家屬發現了，引起軒然大波。
如果這件事讓公司任何人去做或者同任何人有溝通絕對不會造成如此結局。“空降兵”應該明確，新公司的所有在職員工都是企業的財富，要充分發揮他們的聰明才智為落實新的發展戰略服務，同時，在工作中培養和提高他們，這也是老板所期望的。
角色變了，“空降兵”認識問題的高度、處理問題的方法、經營管理的思路等等都應轉變，以適應新角色。
很多“空降兵”之前是某大型公司的課長、處長、店長，在新公司可能任店長、經理、副總甚至總經理。這就要求，他們盡快去提高自己的自身修為，不能以一個課長的方式方法來做店長的工作。曾經一位大型外資零售企業的營運經理到一家民營連鎖 超市 擔任門店店長，干了不到兩個月就離去了。臨走時感慨道：在原來的企業，衛生有專業的清潔隊伍、員工的吃住全部自理、防損有專門部門管理，現在我這個店長對于門店所有事務乃至員工的個人生活等全都要管，確實做不來。
尋找理想著陸點
很多“空降兵”一到新的企業就急于展現自己的才智，立功心切，對公司的種種制度、流程展開一場大刀闊斧的、翻天覆地、暴風驟雨式的變革，結果可想而知。
作為空降者，作為員工心目中的外人，以上的想法可以理解，但任何事情要有度的掌握，工作一開始，可以選擇一個目前公司急待改進并且憑過去的經驗有把握解決，解決后效果明顯的問題入手，短期內迅速解決了問題后，效果出來了，“空降兵”在公司決策者眼中自然會獲得認可，以后的各項調整自然就會得到團隊的支持。
這樣的問題，便是空降的“著陸點”。通過這個點，“空降兵”才會及時、準確地與現在的公司實現無縫對接。任何的構想要變成現實，自己在企業站住是前提，如果本身都不能保證降落成功還何談后面的一切，好多的“空降兵”落地死，原因多半出于此。
融入團隊，獲得團隊認可。
盡快由員工心中的外人轉變成自己人是“空降兵”在選好著陸點、成功著陸后要去努力達成的。要真心的像善待以前的同事一樣去善待新同事，拉近與員工之間的距離，建立良好的關系基礎。
有的“空降兵”喜歡以一起空降的同事為核心，再從外圍擴充幾個新公司里很聽話、從不給他們提批評意見的員工結成小團伙。在工作中，“順我者昌，逆我者亡”，其結果是最終自己被老板“亡”。
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技巧——便利促銷怎樣做
便利店在制定價格策略時，一方面，要盡量降低成本，以適合消費群體急需的品種大量采購，爭取較低價格銷售；另一方面，便利店的定價不能盲目追求低價，更不可與大型 超市 競價。
從實際研究的結果看，那些為便利店創造絕大多數銷售收入的消費者（約占41%）對價格也很看重，但是這類消費者到便利店購物的主要動機并不是購買特價商品，而是因為他們光顧的頻率高，在店內消費的時候看到特價促銷的消息從而購買促銷商品，故購買促銷商品只是這類消費者的附帶購買。
從這點上講，便利店的促銷不應是簡單的價格促銷，而應設計出讓店內的常客得到實惠的促銷方案，這樣才能保持原有顧客，提高他們的滿意度和忠誠度，形成良好的口碑效應，甚至擴大消費群體。
因此，便利店既不能不要促銷，也不能一味地搞價格促銷，這里可以提出一種新的促銷方式：便利促銷。
如果提高便利店的便利特色，吸引更多的人進入到店內，那么這些人是不是就可能成為潛在的消費者，或者是目標顧客群體呢？答案是肯定的。因此，通過各種手段提高便利店的便利程度，從而吸引更多的顧客來消費。
如電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；傳統便民服務：出售郵票、復印、傳真等。除了利用店鋪網絡優勢之外，還利用柜臺處理交易的特點，成為在市場提供另類繳費途徑的網絡，發展繳費服務。 （林易）
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分析——女性顧客消費心理分析
□ 熊 杰
隨著人均收入的增長，城市化生活水平與商業配套的完善，主流顧客的變化也很大。
研究發現，家庭主婦花錢愛算計，女性或家庭主婦中花錢特別仔細的占12.4%，比較仔細的占49.8%，花錢不太仔細的占20.7%，花錢很不仔細的占2.9%，不一定的占14.2%。而且年齡越大手越緊：40歲以上年齡段消費者花錢都“比較仔細”，并且表現為年齡越大越仔細。其中60歲以上的消費者近乎“特別仔細”。
而學歷也與客單價、購買力有直接關系。一般說來，大專以上學歷的人們消費比較“大方”，而高中文化程度及以下的群體消費特征為“比較仔細”。從消費者職業和身份特征上分析，花錢最少的要數離退休人員，其次依次是農民、軍人、企業職工、科教文衛人員。
而研究發現顧客在 超市 抑或百貨店購物時，喜歡“看臉譜”：購買時裝、化妝品，青年女營業員受顧客歡迎，不僅因為她們更懂行，而且還可以當場示范。而選購家用電器，年輕的男營業員就更受歡迎，一般消費者認為男青年應該對電器內行，而且他們的動手操作能力強。而中年女營業員負責 超市 生鮮或家居用品、童裝等時，因生活經驗豐富、性情友善、注重待人接物等長處，最受消費者信任，所以上商店找“商嫂”已成為許多顧客選擇營業員的取向。
因此，零售企業提升銷售業績的方法還有很多，絕非僅將門店的用電指標（減少賣場光度與電梯、空調等）省下來，將人員運營成本省下來。有的企業將服務多年的資深老員工“放長假”，替換新的員工只為壓縮成本。
提升銷售或經營業績必須要先持之以恒地從面臨的市場、商圈，從研究顧客開始以正本固原，這在零售行業永遠不會過時。
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方向——門店人才可以復制
在連鎖企業運營管理實踐中有很多實際問題困擾著人事經理們。例如儲備人才與人力成本的矛盾，各級優秀經營管理人員尤其是高層管理人才經常性匱乏。通過外部招聘的管理人員難以發揮很大作用；中高層管理人員培訓周期長難以及時填補空缺；而內部培訓又不能高效完成運營績效的需求等，這些勢必增加了新店開張的不穩定因素。
要有效地緩解這個矛盾，不是建立在傳統的以總部培訓中心為基地或是以集訓方式儲備人才的模式上所能解決的，而是以實踐為基礎的以各門店為基地的有效管理模式。
結構的設計和建立
不管是多大的連鎖企業，在此模式中總部的培訓中心組織極其簡單。很多營業額幾十億的連鎖企業的培訓中心員工不到10人，只負責整體的培訓構架規劃和人力管理，基本不設計到具體的獨立課程落地教育。
但在連鎖店中卻有專門負責培訓的人員，同時對其課程的內容進行研究和開發更新，以便進行一些高端課程的培訓。而日常絕大部分和最核心的部分由各門店自主完成。但每家門店并不需要很多專職的培訓人員甚至一個也沒有。
內部講師制的門店培訓
這其中奧秘就在于內部講師制的建立。這是指對于每門課程在各門店都有專門運營管理人員擔任，有相關專職人員講解。如門店保安部經理就會作為講師為如何防止損耗這門課作出專業講解，門店處長做講師講陳列管理、定單管理等，這樣節約了成本又更好地作出了針對性實地演練詮釋。同時對講師來說也是種能力提升，是對其工作的肯定和鼓勵。
內容以課題式研究為主
考慮到連鎖零售業的不同工作的專業性不一樣，可以考慮在每類課題里選拔最優秀的管理人員為課題負責人，組建課題研發小組，專門對這個課題負責研發、更新和培訓。比如，生鮮的專業性極強，生冷熟食、加工制作工藝各不相同，就可以按特性組建課題小組專職負責這部分課程，還有商品的陳列、損耗控管、談判管理等等，這么多的專業內容就是一個個具體的課題，都可以借鑒這種方式來操作，來自實踐歸于實踐，既能保證課程的專業性、深度和新鮮度，又能將專業人才的作用進一步發揮。
固定實習崗位
當然各門店有相關人員負責是遠遠不夠的，更主要是來自工作實踐。固定崗位培訓制度就是在其關鍵崗位設置固定培訓崗位。如培訓店長、課長、處長等，根據各門店實際情況，給這些人員安排專門工作以協助營運經理，每天的實際工作就是最好的培訓。這樣一來，新店開張時這些人員就已熟悉工作方法及員工情況，原來的運營經理可以去開新店，指導新員工就可以得心應手了。
將晉升做為主要激勵手段
由于連鎖店不斷擴張，需要大量各級運營管理人員。而內部晉升制不僅保證了大量人才來源，而且也是最有效的激勵政策，當員工看到如此快速通暢的晉升通道時，也許少些薪金就不是大問題了。這樣，就替企業解決了人才儲備及來源問題，又降低了成本。當然晉升評估標準和個人定期評價是該制的核心管理流程。否則就會產生不公正帶來更多負面影響。 （高巖）
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漫談——店長的走動式管理
□ 蔡龍躍
走動式管理又叫巡視管理法，其本質是管理者要融入到員工當中，強調現場的重要性，管理者應深入現場，服務市場。
親臨現場指導員工工作，不但有助于管理者了解賣場狀況，而且管理者在向員工詢問工作時，員工會感到自己在受重視，從而提高積極性。
走動加深情感。在走動中了解、貼近員工，掌握員工的思想動態，建立良好的互動關系，從而樹立起相同的服務理念，使門店員工形成強大的凝聚力。
走動提高實效。大量的管理內容其實是在現場，矛盾和問題也大多發生在賣場一線，只有在現場掌握第一手資料信息，發現推廣員工的工作經驗，同時也將問題消滅在萌芽狀態，提高經營管理效率。
走動促進精細。管理者不需要事必躬親，但是必須能做到明察秋毫，能夠在細節工作中比他人觀察得更細致，每件事在處理時都要多從幾個角度去思考，從精細化管理中體現出自己的水平。
走動強化溝通。走入賣場，走近顧客，就是走到管理服務對象的心坎中，從而把措施指導于現場之中，把感情溝通于關懷的點滴之中。
了解了走動式管理的意義，那么店長在現場管理過程中應關注哪些方面呢？重點應該抓住“看、問、追”三個方面。
看，關注現場。單靠店長的走動，無法達到任何實質性的效果，只有一級帶動一級，互相制約，互相影響，才能全盤皆活。不僅店長要走動，每位管理人員都要善于在現場發現銷售機會，解決經營中的問題。
問，注重溝通。走動式管理不同于工作檢查和部署，應把溝通放在第一位，消除員工的抵觸情緒。要把現場解決問題作為主要工作內容，本著發現問題就是成績，“解決問題比發現問題更重要”的原則，強調多聽、多想、多記、多交流。
追，迅速解決。門店經營管理工作面廣、量大，顧客服務內容紛繁復雜，這就要求管理人員對現場發現的問題要有追蹤，及時跟進處理，使管理工作在走動過程中得到第一時間的解決，重點突破在現場巡查中。
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方法——優化員工優勢
在利用員工優勢的時候，也不能無視他的弱點。一個很好的解決辦法是將能力互補的員工形成合作搭檔，既相互支持又相互制約。比如：有的員工服務意識很強，但常常無原則，那么就需要請原則性強的員工與他搭檔，會使得既服務周到又兼顧雙方的利益。
如何優化“工作狂”
“工作狂”型員工，其優勢通常是具有很強的成就意識和執行力，同時也通常都具備很強的技能和才干。首先，主管要讓他感覺到“我很重要。”不要害怕你時常讓他加班他會不高興，這樣的員工通常喜歡忙碌，如果閑下來則會產生不安全感。
其次，幫助他測量和量化自己的工作。這樣會讓“工作狂”更產生成就感。而且，對于工作狂不僅要進行贊美和獎勵，更要給他定下更高的目標，讓他去完成，這樣他的干勁會更大。要不斷挖掘他其他方面的優勢，為他創造更多挑戰自我的工作機會。
再次，給他適合的搭檔。“工作狂”通常最討厭“懶人”，你要將同樣勤奮并且具有合作、輔助精神的人安排給他，與他共同工作。
如何優化“萬能膠”
這類員工，他們的優勢通常是適應性強，有一定的行動力，但弱點是沒有特別突出的能力優勢，也較容易隨遇而安。因此，主管要告訴他你對他的定位，給他設計工作方向。比如：這類員工比較適合執行需要立即行動的短期任務，同時他們會在執行一項新的任務中找到舒適感，從而感覺到自身能力的價值。
對于這類員工，主管還要有意尋求他的能力優勢，比如：專注度、學習能力、服務意識（通常這類員工還會有這些優勢）。可以讓他們去做一些員工的輔導員、客戶服務之類的工作。
由于這類人通常是靈活多變的人，因此他們的彈性也非常大。主管不妨交給他們一些需要調整和持續改善的工作，并且讓他們將經驗總結下來。
如何優化“知心人”
這類員工，通常都是非常善于溝通、善于建立社會關系的人。無論是對內部同仁，還是對外部員工，溝通都是他們最擅長的優勢。對于這樣的員工，不妨讓他們擔當團隊的潤滑劑、傳播者和紐帶。當然，主管同樣要發掘這類員工的其他優勢。比如：這類員工如果具有分析能力、審慎的態度、公平之心、體諒他人的優勢，那么就可以有更大的發揮空間。
甚至，讓他成為你的副手或搭擋。因為他的這些優勢使她成為一個成熟團隊中，所需要的能夠幫助自己推進團隊事業的人。
最后，說到運用員工優勢的原則，那一定是：讓員工在自己擅長的領域工作。很多主管常常高估了激勵的力量，要知道在自己擅長的領域工作，即使沒有激勵照樣可以干得很好。同理，激勵也不可能使一個人在自己不擅長的領域做出優秀業績。讓員工的優勢，和他的工作任務匹配，一定會事半功倍。 （九州）
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寓言——坐騎之死
有一位勇猛的將軍，在他年輕時候特別喜歡飲宴。每次他都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊調戲身邊的侍女。
他總是到離家有一段距離的一個村子里享受他的放蕩生活，通常每周都會有這樣一次，他的青春年華就這樣一天天虛度，武藝也漸漸荒廢。
終于有一天早上，將軍的母親狠狠地訓斥了他一頓，責怪他不該像一個花花公子那樣虛度光陰。
母親情真意切的話令他猛醒，將軍感到慚愧萬分，向母親發誓說他再也不會去那個村子了。從此，他開始拼命訓練，立志一心向善，成為一個品行優秀的人。
一天傍晚，在進行了整日的野外訓練之后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應該馱他回家，但這天恰好是周未，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人“良好調教”的馬兒，一路上竟帶他往他的樂土去了。
當將軍醒來時，他發現自己違背了對母親所發的誓言。他又到了他不該到的地方。想到自己的失信，將軍忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，這是他孩提時就伴隨著他的親密伴侶，是除了親人以外他的至愛。經過長久的沉默，他拔出劍來，親手殺了自己的坐騎。
啟示：你是否殺了自己的馬？變革是痛苦的，無論一場變革可能為你帶來多大的好處，它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。舊習慣的根除并不那么容易。
這個故事的另一個寓意是，任何時候，當一家企業尋求改變舊有的東西時，它必須準備放棄舊方式所帶來的種種好處。很多公司堅持用舊的流程，就是因為舊流程已經在員工中根深蒂固。
如果你想改變這些流程，切記，你注定會失去舊流程的某些成果。所以，在采取變革行動之前，必須仔細地計算這樣做的成本。當然，變革也會為企業帶來更高層次的提升。
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本文來源： “空降兵”如何實現“軟著陸”
