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如何做一名合格的生鮮處長

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-01-10 07:03:56  來源:電商聯(lián)盟  作者:樂發(fā)網(wǎng)  瀏覽次數(shù):39

凱里東方店 生鮮 處這一年時間來的銷售狀況頗為吸引大家的眼球:各項銷售預(yù)算指標從無法完成到月月超標,銷售、毛利從每月的公司排名第五、六位到每月的第一、二位,毛利率遠超 生鮮 平均水平,維持在17%—18%之間。東方店 生鮮 處為什么會發(fā)生這么快速的變化,并能在一年中長期保持這種良性上升趨勢呢?

談事必然離不開說人。譚繼美,在佳惠從事 生鮮 工作三年,2004年9月接任凱里東方店 生鮮 處處長。他外表冷厲、寡言,看似簡單的一個年輕人,談起 生鮮 經(jīng)營管理卻無不處處透出一分精明與干練。在此,將他經(jīng)營管理中的觀念、模式或統(tǒng)稱為經(jīng)驗介紹給大家,讀后能否反思:我是怎么做的呢?以期達到取長補短之效。

一、最大化發(fā)揮績效考核激勵功能

東方店 生鮮 處員工分工十分明確,責任清晰,在此基礎(chǔ)上,再績效考核到人,獎罰分明。現(xiàn)在,東方店 生鮮 處每個員工都能明確了解自己當月做多少銷售能拿到基本獎,超額完成又能提多少,心中有了自己的銷售目標,就能圍繞此目標來開展每天的工作,想方設(shè)法超額完成任務(wù)。10月份,東方店 生鮮 處主管獎金高的達800多元,低的則只100多元,獎金上不封項,大家做事都有了拼頭。

其他門店 生鮮 處的考核方式與東方店大同小異,但為什么就不能達到東方店的效果呢?許多門店在開總結(jié)會議時,完不成任務(wù)的區(qū)域往往會有一個共同的籍口:預(yù)算任務(wù)過高。說任務(wù)就是掛在樹上的桃子,但總要跳起來就能摘到才行,跳起來都摘不到的話,那桃子再甜大家也不會去跳。預(yù)算真是如此不切實際嗎?那東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空,而且被譚繼美掛得更高了(東方店 生鮮 處獎金雖是按總部所下任務(wù)核算發(fā)放,但在分預(yù)算任務(wù)時,總是高于總部所下達的預(yù)算數(shù)據(jù)。),為什么他們就大都能摘得到呢?所以譚繼美并不只是簡單地充當了掛桃子的角色,他最主要地是當好了指揮與指導的角色,他每月預(yù)先指導主管、員工怎樣去跳,才能跳得最高,并且按他的指導去做,就能摘到桃子,這才是他真正的高明所在,所以他的績效考核才會最大化地發(fā)揮了效用。

二、提前指導柜組,抓準當季重點商品

在每月月初,就對各柜組當月工作重點進行布置,主要是落實各柜當季重點商品引進,并進行重點陳列、重點推廣、引導消費。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋果這些重點商品的銷售,其中冬棗一個單品就實現(xiàn)銷售12.2萬元,這相當于公司一個小門店整個水果柜的銷售額,而一些門店10月份甚至還沒引進冬棗這個單品。可以說,在TOP排行表上,東方店 生鮮 區(qū)每月都會有這種銷量驚人的亮點商品出現(xiàn)。而進入11月份,譚繼美又早早提示柜長們將腌臘制品、炒貨、蜜餞、火鍋、凍品等列入重點商品,蔬菜則以返季蔬菜為銷售重點。抓住了每月重點商品,就抓住了銷售的龍頭,主管們工作的開展也能夠有的放矢的進行。

東方店水果柜銷售尤其引人注目,在這一塊他是否有什么獨到的訣竅呢?那就是季節(jié)性水果上市不同時間段采取的銷售策略不同。他特別強調(diào),在初上市階段,超市一定要及時引進,而且在這一階段一定要做足毛利;進入旺季后,市場上到處都有銷售了,此時這種水果在超市就只能作低價形象商品,用來沖銷量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋果等就是如此操作取得成功的,既贏得了巨額銷量,又贏得了可觀的利潤。而某些門店最大的問題就出在引進時間的掌握上,季節(jié)性水果銷售往往是市場上賣濫了,門店才引進上柜,這種后知后覺的跟風銷售怎么可能贏得優(yōu)勢。

在做特價促銷時,東方店 生鮮 區(qū)特別注重高毛利商品的關(guān)聯(lián)性陳列,絕不為特價而特價,無謂地犧牲毛利。

三、優(yōu)化商品組合,加強單品管理

東方店 生鮮 單品總數(shù)要比公司同類店少三分一。以比其他店少得多的單品數(shù)創(chuàng)造公司排名第一銷量,這是否提醒大家思考:我們通常的商品組合合理嗎?我們精選了單品嗎?

生鮮 如單品數(shù)過多,就會造成管理難度大,周轉(zhuǎn)慢,維護困難,損耗大,另外也增加了顧客選購的難度。而譚繼美就是以精選單品,來優(yōu)化商品組合,從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經(jīng)營管理中,他就是通過抓一個個重點單品的銷售、毛利,從而達到綱舉目張的境界,使銷售、毛利得到實實在在的提升。另處,作為一個處長,如果商品管理不落實到單品,那么他的工作永遠也不可能抓得細,管得實。

四、商品品質(zhì)是進貨需考慮的第一要素

譚繼美說過一句很平實卻讓我十分認同的話:顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品,但使用時,卻又往往只評價品質(zhì),而忘了價格,并因而否定了這家超市。所以他堅持不讓品次商品進入賣場,不給顧客否定佳惠的機會。如凱里市場上普遍銷售的都是注水牛肉,進價僅6元—8元/斤,而他要求供應(yīng)商,為佳惠提供的必須是不注水牛肉,進價在8.5元—9元/斤,售價自然也遠高于市場上售價,因品質(zhì)有保障,很多顧客就認定了獨此一家的不注水牛肉,所以每月銷售保持在4萬元—6萬元之間。又如現(xiàn)在正上市的冰糖柑,有進價0.4元/斤、0.6元/斤、0.8元/斤三個檔次貨品,譚繼美就堅決選擇0.8元/斤的高品質(zhì)冰糖柑。東方店 生鮮 區(qū)就是以高品質(zhì)贏得了顧客的信任,樹立了形象,也贏得了效益。與此相反,我們某些門店是否因“低價形象”正在走入一個誤區(qū),而忘記了“低價形象”必須是在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的低價。

五、勤做市調(diào),掌握市場行情

生鮮 商品價格行情變化多端,如不從進貨價格源頭開始控制,那么利潤的流失會是十分驚人的。如10月份因禽流感恐慌,雞、鴨進價大幅下降,肉雞進價就降至2.4元/斤,而如果不了解行情變化,那么進價就會高達4元—5元/斤。又如豬肉,瘦肉型與肥肉型豬價差在0.8元—1元之間,正常豬與傷豬、病豬價差在2元左右,如不了解情況,進貨驗收把關(guān)不嚴,就會被鉆空子,以次充好,造成損失。

此外,掌握市場行情也是每月重點商品選擇的依據(jù),如10月份東方店冬棗這個單品,就是譚繼美從供應(yīng)商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好,進價降至4元—6元之間,而往年冬棗進價高達12元—15元間,所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購,作重點推廣銷售。譚繼美就是勤跑市場,及時掌握市場行情變化,所以每月經(jīng)營都能做到心中有數(shù)。

六、環(huán)環(huán)算賬,嚴控損耗

東方店 生鮮 毛利率基本上能控制在17%—18%之間,他們的損耗是如何控制的呢?

生鮮 損耗控制必須從每個單品的每個環(huán)節(jié)抓起。在進貨方面,精選單品,把好商品品質(zhì)關(guān)、價格關(guān),源頭的損耗控制好了,后面環(huán)節(jié)的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業(yè)務(wù),掌握市場行情變化的基礎(chǔ)之上的。

另外,環(huán)環(huán)控制損耗光靠處長一個人是無法做到的,為使員工明明白白經(jīng)營、自覺控制損耗,譚繼美就來個實實在在的:環(huán)環(huán)算賬。如熟食,他把原料采購、加工、銷售每個環(huán)節(jié)的賬都算死,跟采購員算、跟加工師傅算,如此多算幾次,以后工作人員自己也會算經(jīng)濟賬了,這樣毛利自然就有了保障,損耗自然就得到控制,所以東方店熟食毛利率能保持在28%—30%之間,遠高于公司其它一些門店。

作為管理著門店一個區(qū)域的處長,必須自己是行家里手,才能抓工作抓到關(guān)鍵,管事情管到實處。譚繼美從事 生鮮 工作也僅三年多時間,他能做到略高一籌,我認為那是因為他在用心做事、用心想事、用心管事。

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