今年12月11日前我國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，這意味著中國的零售企業(yè)直面國際巨頭的競爭已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。
4月8日，第一百貨 （600631）和 華聯(lián) 商廈（600632）發(fā)布吸收合并公告。根據(jù)兩公司發(fā)布的董事會決議，本次合并以第一百貨為合并方， 華聯(lián) 商廈為被合并方，合并完成后 華聯(lián) 商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨， 華聯(lián) 商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司。至此，中國最大的商業(yè)航母終于邁出了通過資本市場整合資源，迅速發(fā)展壯大的第一步。
時(shí)間返回到一年前，即2003年4月24日，中國最大的商業(yè)集團(tuán)——上海百聯(lián)（集團(tuán)）有限公司在上海成立，該集團(tuán)是由上海市商委直屬的上海一百（集團(tuán)）有限公司、 華聯(lián) （集團(tuán)）有限公司、友誼（集團(tuán)）有限公司和上海市經(jīng)委直屬的物資（集團(tuán)）總公司歸并整合而成，集團(tuán)注冊資本是10億元人民幣，囊括了第一百貨、 華聯(lián) 商廈等7家上市公司。
當(dāng)時(shí)就有分析人士指出，百聯(lián)集團(tuán)在資本市場動手是遲早的事。果不其然，在收購了東方商廈和第一八佰伴的股權(quán)后，有關(guān)百聯(lián)集團(tuán)上市的傳聞就不絕于耳，如今該位人士的推斷成了現(xiàn)實(shí)。那么，對于剛成立不久的百聯(lián)而言，為何急于在資本市場有所作為呢？
與時(shí)間賽跑
從商業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)來看，2002年我國是7.8%，而在上世紀(jì)九十年代中期，美國、日本、英國、法國等發(fā)達(dá)國家流通業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)率就已達(dá)到15%以上，顯然中國的流通業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ@也是國際頂尖商業(yè)巨頭一直對中國虎視眈眈的原因。
按照加入世貿(mào)組織的承諾，中國將逐步開放零售業(yè)，3月16日-17日，在商務(wù)部召開的第一次全國性流通改革發(fā)展工作會議上，商務(wù)部副部長張志剛說，今年12月11日前我國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，這意味著中國的零售企業(yè)直面國際巨頭的競爭已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。
然而，不容忽視的是，就在官方許諾的日期之前，中外零售企業(yè)之間的較量早已在暗中展開，不少外資零售巨頭通過合資的方式已悄悄的在國內(nèi)完成了布局，而且從初次交火的結(jié)果來看，中國零售業(yè)是處于下風(fēng)。以2002年為例，家樂福、太平洋百貨等22家主要合資合作零售企業(yè)的銷售總額為1010億元，擁有店鋪總數(shù)達(dá)2285家，當(dāng)年這些企業(yè)的銷售增幅都在兩位數(shù)，與此形成鮮明對比的是，國內(nèi)百貨業(yè)卻在迅速的衰落，特別是國有、集體大型百貨商場所受到的沖擊尤為嚴(yán)重，諸如“××商廈倒閉”之類的消息一度曾充斥媒體。上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建曾舉過這樣一個(gè)例子：“當(dāng)法國零售業(yè)巨頭家樂福在上海開出第二家分店的時(shí)候，方圓五公里之內(nèi)，三家國有商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)。”很明顯，與那些外資商業(yè)大鱷相比，國內(nèi)的商家尚顯稚嫩，在外資零售業(yè)大批量進(jìn)入中國之后，中國國內(nèi)零售商面對的將是“生存還是死亡”的問題。
局勢的發(fā)展極為明朗，留給百聯(lián)集團(tuán)的時(shí)間已經(jīng)不多了，要想在剩下的200多天里將自身的實(shí)力迅速壯大到足以與外資巨頭抗衡似乎只有一條路可走，那就是借助資本市場，走合并整合之路，但這條道路也不平坦。
1加1要大于2
從百聯(lián)集團(tuán)的組成方來看，四大金剛都各有來頭，上海一百（集團(tuán)）有限公司、 華聯(lián) （集團(tuán)）有限公司、友誼（集團(tuán)）有限公司和物資（集團(tuán)）總公司無一不是上海乃至全國零售行業(yè)的佼佼者，要想將這4路諸侯統(tǒng)一在一面旗幟下，發(fā)揮出1加1大于2的效應(yīng)恐怕是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)急需解決的問題，也是合并能否成功的關(guān)鍵。正如集團(tuán)總裁王宗南所言：“從我們成立的那一天起就致力于整合資源，打造能夠代表中國現(xiàn)代流通領(lǐng)域的品牌企業(yè)。”
整合的方法有很多種，但每一種都是要付出代價(jià)的，好的方法是用最小的代價(jià)獲取最大的收益。
面對來自不同體系的7家上市公司——第一百貨（600631）、 華聯(lián) 商廈（600632）、 華聯(lián) 超市（600825）、友誼股份（600827，900923）、物貿(mào)中心（600822）、第一醫(yī)藥（600833）以及在香港上市的聯(lián)華超市（0980.HK），其中有6家普通零售企業(yè)，而在這其中有4家同屬百貨業(yè)，還有2家是超市，顯然集團(tuán)首先需要解決的就是因內(nèi)部競爭造成的內(nèi)耗，之所以選擇第一百貨和 華聯(lián) 商廈為突破口，與這兩家公司自身的特性有關(guān)。在全景網(wǎng)舉行的路演上， 華聯(lián) 商廈總經(jīng)理陳恂堯道出了問題的關(guān)鍵：“ 華聯(lián) 與一百有著幾乎相同的經(jīng)營業(yè)態(tài)，兩家公司下屬的百貨商店，在南京路、淮海路上均相隔不到百米，彼此之間存在著同業(yè)競爭，造成對兩家上市公司發(fā)展空間的限制。”而集團(tuán)董事長張新生也向媒體坦陳：“第一百貨和 華聯(lián) 商廈合并后，同業(yè)競爭將徹底消除，資源將得以重新優(yōu)化配置。”
對此問題，王宗南談得更為具體，他說：“對于第一百貨吸收合并 華聯(lián) 商廈后主要的整合，第一是品牌資源的整合，原來是兩個(gè)上市公司，旗下分別有不同品牌的百貨公司，合并后，將根據(jù)統(tǒng)一的品牌和適當(dāng)?shù)谋Ａ粢恍┲缺容^高的老字號品牌相結(jié)合的方法來整合它的品牌資源。第二是業(yè)務(wù)資源的整合，這是合并以后經(jīng)營管理成本能不能下降、毛利、收入能不能提高的關(guān)鍵。第三將對整個(gè)客戶資源進(jìn)行整合。原來各個(gè)商場都有自己的VIP客戶，合并后這種資源可以進(jìn)行共享。”
志在整體上市？
一百與 華聯(lián) 的吸收合并僅僅是百聯(lián)集團(tuán)對旗下資產(chǎn)整合的第一步，按照張新生董事長的說法，目前百聯(lián)還是處在穩(wěn)步發(fā)展階段，在這一階段，集團(tuán)將集中精力進(jìn)行內(nèi)部整合，此后將進(jìn)入超常規(guī)發(fā)展階段，最終目標(biāo)是把百聯(lián)建成“國內(nèi)第一、世界一流的流通企業(yè)集團(tuán)”。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士推測，一旦合并后的存續(xù)公司能夠成功運(yùn)作，百聯(lián)集團(tuán)極有可能以整合后的上市公司為舞臺展開整體上市的計(jì)劃。對此問題雖然張新生還沒有作出過明確表態(tài)，但在路演的過程中，他承認(rèn)：“從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，百聯(lián)還是會在資本市場進(jìn)行融資。”
4月8日，第一百貨 （600631）和 華聯(lián) 商廈（600632）發(fā)布吸收合并公告。根據(jù)兩公司發(fā)布的董事會決議，本次合并以第一百貨為合并方， 華聯(lián) 商廈為被合并方，合并完成后 華聯(lián) 商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨， 華聯(lián) 商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司。至此，中國最大的商業(yè)航母終于邁出了通過資本市場整合資源，迅速發(fā)展壯大的第一步。
時(shí)間返回到一年前，即2003年4月24日，中國最大的商業(yè)集團(tuán)——上海百聯(lián)（集團(tuán)）有限公司在上海成立，該集團(tuán)是由上海市商委直屬的上海一百（集團(tuán)）有限公司、 華聯(lián) （集團(tuán)）有限公司、友誼（集團(tuán)）有限公司和上海市經(jīng)委直屬的物資（集團(tuán)）總公司歸并整合而成，集團(tuán)注冊資本是10億元人民幣，囊括了第一百貨、 華聯(lián) 商廈等7家上市公司。
當(dāng)時(shí)就有分析人士指出，百聯(lián)集團(tuán)在資本市場動手是遲早的事。果不其然，在收購了東方商廈和第一八佰伴的股權(quán)后，有關(guān)百聯(lián)集團(tuán)上市的傳聞就不絕于耳，如今該位人士的推斷成了現(xiàn)實(shí)。那么，對于剛成立不久的百聯(lián)而言，為何急于在資本市場有所作為呢？
與時(shí)間賽跑
從商業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)來看，2002年我國是7.8%，而在上世紀(jì)九十年代中期，美國、日本、英國、法國等發(fā)達(dá)國家流通業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)率就已達(dá)到15%以上，顯然中國的流通業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ@也是國際頂尖商業(yè)巨頭一直對中國虎視眈眈的原因。
按照加入世貿(mào)組織的承諾，中國將逐步開放零售業(yè)，3月16日-17日，在商務(wù)部召開的第一次全國性流通改革發(fā)展工作會議上，商務(wù)部副部長張志剛說，今年12月11日前我國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，這意味著中國的零售企業(yè)直面國際巨頭的競爭已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。
然而，不容忽視的是，就在官方許諾的日期之前，中外零售企業(yè)之間的較量早已在暗中展開，不少外資零售巨頭通過合資的方式已悄悄的在國內(nèi)完成了布局，而且從初次交火的結(jié)果來看，中國零售業(yè)是處于下風(fēng)。以2002年為例，家樂福、太平洋百貨等22家主要合資合作零售企業(yè)的銷售總額為1010億元，擁有店鋪總數(shù)達(dá)2285家，當(dāng)年這些企業(yè)的銷售增幅都在兩位數(shù)，與此形成鮮明對比的是，國內(nèi)百貨業(yè)卻在迅速的衰落，特別是國有、集體大型百貨商場所受到的沖擊尤為嚴(yán)重，諸如“××商廈倒閉”之類的消息一度曾充斥媒體。上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建曾舉過這樣一個(gè)例子：“當(dāng)法國零售業(yè)巨頭家樂福在上海開出第二家分店的時(shí)候，方圓五公里之內(nèi)，三家國有商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)。”很明顯，與那些外資商業(yè)大鱷相比，國內(nèi)的商家尚顯稚嫩，在外資零售業(yè)大批量進(jìn)入中國之后，中國國內(nèi)零售商面對的將是“生存還是死亡”的問題。
局勢的發(fā)展極為明朗，留給百聯(lián)集團(tuán)的時(shí)間已經(jīng)不多了，要想在剩下的200多天里將自身的實(shí)力迅速壯大到足以與外資巨頭抗衡似乎只有一條路可走，那就是借助資本市場，走合并整合之路，但這條道路也不平坦。
1加1要大于2
從百聯(lián)集團(tuán)的組成方來看，四大金剛都各有來頭，上海一百（集團(tuán)）有限公司、 華聯(lián) （集團(tuán)）有限公司、友誼（集團(tuán)）有限公司和物資（集團(tuán)）總公司無一不是上海乃至全國零售行業(yè)的佼佼者，要想將這4路諸侯統(tǒng)一在一面旗幟下，發(fā)揮出1加1大于2的效應(yīng)恐怕是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)急需解決的問題，也是合并能否成功的關(guān)鍵。正如集團(tuán)總裁王宗南所言：“從我們成立的那一天起就致力于整合資源，打造能夠代表中國現(xiàn)代流通領(lǐng)域的品牌企業(yè)。”
整合的方法有很多種，但每一種都是要付出代價(jià)的，好的方法是用最小的代價(jià)獲取最大的收益。
面對來自不同體系的7家上市公司——第一百貨（600631）、 華聯(lián) 商廈（600632）、 華聯(lián) 超市（600825）、友誼股份（600827，900923）、物貿(mào)中心（600822）、第一醫(yī)藥（600833）以及在香港上市的聯(lián)華超市（0980.HK），其中有6家普通零售企業(yè)，而在這其中有4家同屬百貨業(yè)，還有2家是超市，顯然集團(tuán)首先需要解決的就是因內(nèi)部競爭造成的內(nèi)耗，之所以選擇第一百貨和 華聯(lián) 商廈為突破口，與這兩家公司自身的特性有關(guān)。在全景網(wǎng)舉行的路演上， 華聯(lián) 商廈總經(jīng)理陳恂堯道出了問題的關(guān)鍵：“ 華聯(lián) 與一百有著幾乎相同的經(jīng)營業(yè)態(tài)，兩家公司下屬的百貨商店，在南京路、淮海路上均相隔不到百米，彼此之間存在著同業(yè)競爭，造成對兩家上市公司發(fā)展空間的限制。”而集團(tuán)董事長張新生也向媒體坦陳：“第一百貨和 華聯(lián) 商廈合并后，同業(yè)競爭將徹底消除，資源將得以重新優(yōu)化配置。”
對此問題，王宗南談得更為具體，他說：“對于第一百貨吸收合并 華聯(lián) 商廈后主要的整合，第一是品牌資源的整合，原來是兩個(gè)上市公司，旗下分別有不同品牌的百貨公司，合并后，將根據(jù)統(tǒng)一的品牌和適當(dāng)?shù)谋Ａ粢恍┲缺容^高的老字號品牌相結(jié)合的方法來整合它的品牌資源。第二是業(yè)務(wù)資源的整合，這是合并以后經(jīng)營管理成本能不能下降、毛利、收入能不能提高的關(guān)鍵。第三將對整個(gè)客戶資源進(jìn)行整合。原來各個(gè)商場都有自己的VIP客戶，合并后這種資源可以進(jìn)行共享。”
志在整體上市？
一百與 華聯(lián) 的吸收合并僅僅是百聯(lián)集團(tuán)對旗下資產(chǎn)整合的第一步，按照張新生董事長的說法，目前百聯(lián)還是處在穩(wěn)步發(fā)展階段，在這一階段，集團(tuán)將集中精力進(jìn)行內(nèi)部整合，此后將進(jìn)入超常規(guī)發(fā)展階段，最終目標(biāo)是把百聯(lián)建成“國內(nèi)第一、世界一流的流通企業(yè)集團(tuán)”。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士推測，一旦合并后的存續(xù)公司能夠成功運(yùn)作，百聯(lián)集團(tuán)極有可能以整合后的上市公司為舞臺展開整體上市的計(jì)劃。對此問題雖然張新生還沒有作出過明確表態(tài)，但在路演的過程中，他承認(rèn)：“從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，百聯(lián)還是會在資本市場進(jìn)行融資。”
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本文來源： 借力資本市場 中國“沃爾瑪”速成記
