一、沃爾瑪?shù)?物流 管理概況
沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)，全球采購戰(zhàn)略， 物流 信息技術(shù)，供應(yīng)鏈管理，天天平價在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，沃爾瑪所有的成功都是建立在利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源、信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。全世界零售業(yè)的同行都知道沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。
（一）沃爾瑪?shù)?物流 配送系統(tǒng)
“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏?物流 暢通無阻的奔騰之芯”。沃爾瑪 物流 配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊榷逃直容^均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。配送中心的商品種類超過8萬種，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是普通的配送中心，也稱作“干貨”配送中心，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費用較高，沃爾瑪公司已決定在合作期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心[1]。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。
配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
（二）沃爾瑪?shù)牟少徆芾?br /> 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由沃爾瑪公司的采購部門負責采購。在這個全球采購總部里，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C構(gòu)。在在深圳設(shè)立全球采購總部，不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更重要的是，深圳順暢、便捷的 物流 系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪?shù)娜虿少徻A得更多的時間，帶來更多的便捷。
（三）沃爾瑪 物流 信息技術(shù)的應(yīng)用
沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。
（四）沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理
沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合 物流 及其資金流資源，是基于CPFR（合作計劃、預(yù)測與補給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR）供應(yīng)鏈計劃管理模式的理論和實踐。在供應(yīng)鏈運作的整個過程中，CPFR應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對供應(yīng)鏈中的不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、 物流 資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預(yù)測的準確度，提高供應(yīng)鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制 物流 成本。
二、沃爾瑪 物流 管理的核心競爭力分析
（一）核心競爭力之一：低成本的 物流 管理
大型連鎖超市最本質(zhì)的特征是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、營銷、統(tǒng)一的營運標準。 物流 管理是大型連鎖超市的核心競爭力，是價值鏈上產(chǎn)生經(jīng)濟增加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖超市要在競爭激烈的市場中取勝， 物流 必須先行，以加強供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)顧客的需要。具體的講就是要不斷貨、合理控制缺貨、以品種齊全、花色多樣、價格低廉、陳列美觀、質(zhì)量可靠、供貨迅速的商品及服務(wù)滿足消費者的需要，起著組織者和實施者的作用。網(wǎng)絡(luò)化的 物流 管理關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)能否充分發(fā)揮，關(guān)系到偏遠門店經(jīng)營的成敗，關(guān)系到能否做大做強，跨地區(qū)發(fā)展，而沃爾瑪正是超市 物流 管理的成功實踐者[2]。
1、統(tǒng)一采購、集中配送
（1）統(tǒng)一采購
沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負責檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫孩儆肋h不要買得太多②價廉物美③突出商品采購的重點。
為追求采購成本的最優(yōu)，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至深圳，并以此作為全球采購的根據(jù)點，在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，從而限制供應(yīng)商的范圍，并且進行末位排名，保證供應(yīng)商選擇的準確性，有利于全球采購資源整合，也利于獲取價格和質(zhì)量最優(yōu)的商品。
（2）集中配送
上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br /> 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在全球擁有70個以上的配送中心，服務(wù)著7266家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，專有的車隊保證沃爾瑪在2天內(nèi)就完成從配送中心到零售店的配送任務(wù)，并使零售店的補貨次數(shù)提升到2次/周。靈活高效的 物流 配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。
2、沃爾瑪?shù)牡统杀編齑婀芾?br /> 沃爾瑪為了滿足零售店的需求，它已經(jīng)提高了經(jīng)營能力。零售店可以從多種交付計劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時想進行緊急補貨，它就可以選擇特定區(qū)域內(nèi)的特快交付系統(tǒng)ADS（Accelerated Delivery System），在1天之內(nèi)便收到補貨。為了跟蹤美國所有零售店的銷售和庫存狀況，在1983年沃爾瑪就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過電話與零售店就各種系統(tǒng)問題進行溝通。通過電腦屏幕可以快速掌握沃爾瑪每天的運營狀況。沃爾瑪允許零售店管理自己的庫存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時地進行價格調(diào)整，從而減少那些沒有利潤空間的庫存。沃爾瑪借助IT提高了暢銷品項的庫存可用性，而不是為了縮減成本而全面降低所有品項的庫存水平。在零售店的員工配備了手持式計算機。它們通過無線射頻網(wǎng)絡(luò)與店內(nèi)的計算機終端連接。這些手持式計算機能幫助員工監(jiān)控零售店的庫存水平，以及了解配送中心的庫存狀況。訂單管理和補貨工作全部由POS系統(tǒng)中計算機來完成。有了POS系統(tǒng)的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫存狀況也成為可能。沃爾瑪還運用復(fù)雜的運算系統(tǒng)，并根據(jù)每個零售店的庫存狀況來預(yù)測準確的交付數(shù)量。此外，沃爾瑪還應(yīng)用一種集中式庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過這個系統(tǒng)就能確定特定時間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫存水平和存放位置。與此同時，作業(yè)人員也可以知道這些產(chǎn)品在配送中心是否有存貨或者正在運輸?shù)耐局小Ｘ浳镆坏┰诹闶鄣晖瓿尚敦洠闶鄣昃土⒓锤聨齑鏀?shù)據(jù)系統(tǒng)中的庫存信息。沃爾瑪還應(yīng)用了條形碼技術(shù)（Bar-coding）和無線射頻技術(shù)（RFID）管理庫存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導(dǎo)到正確的作業(yè)臺，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術(shù)使貨物的分揀、收貨和庫存控制變得更加有效率，同時訂貨包裝和庫存盤點也變得更加容易。
沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。一般來說， 物流 成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多。
（二）核心競爭力之二：快速響應(yīng)的 物流 信息技術(shù)
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（與競爭對手比較）將尖端科技和 物流 系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的 物流 ，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
1、建立全球第一個 物流 數(shù)據(jù)的處理中心
沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機 物流 網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了 物流 的循環(huán)。
2、獨領(lǐng)風騷的衛(wèi)星通信系統(tǒng)
早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強大的技術(shù)支特下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”（ “四個一”，即：“天上一顆星”―通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”―有一個便于用計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”―通過與供應(yīng)商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨；“管理一棵樹”―利用計算機網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起）。
3、沃爾瑪新飛越：全球?qū)嵤┬畔?br /> 射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。
便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)Email或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。
物流 條形碼/BC，利用 物流 條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè) 物流 信息進行采集跟蹤。
射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值。今天，沃爾瑪?shù)脑S多競爭對手不得不佩服沃爾瑪?shù)难酃狻Ｕ缃?jīng)濟分析師羅伯特?德瑞克指出，“沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范”。高科技的運用使一個傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)零售行業(yè)管理理念的全新變革。
在高科技的基礎(chǔ)上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現(xiàn)“天天平價”的目的。同時與供應(yīng)商的關(guān)系更加密切：供應(yīng)商可以進入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況，從而進行有計劃的組織生產(chǎn)，大大降低因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而帶來的損失。
（三）核心競爭力之三：“無縫”式供應(yīng)鏈管理
物流 的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的 物流 系統(tǒng)。“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當中的一部分，這樣大大降低了 物流 成本[3]。
在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。
三、從沃爾瑪看大型連鎖超市的 物流 發(fā)展趨勢
連鎖零售業(yè)的發(fā)展狀況在過去的幾十年中，以連鎖化、信息化和規(guī)模化為特征的零售業(yè)發(fā)展很快，已成為當今社會經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，就銷售額而言，零售企業(yè)已超過制造、金融服務(wù)、信息等類型企業(yè)而成為世界第一，這在過去是不可想象。而其中連鎖這個先進的企業(yè)組織形式的應(yīng)用是今天商品零售企業(yè)能發(fā)展到如此大的規(guī)模的一個核心因素。我國發(fā)展連鎖商業(yè)的時間不長，但已逐步成為商業(yè)零售業(yè)的一支主力軍，最近幾年，連鎖企業(yè)的銷售增長均在40%以上，2007年中國100強連鎖企業(yè)實現(xiàn)銷售額10022億元，門店總數(shù)達到30000個左右，連鎖百強企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額將在9.2%以上。連鎖企業(yè)逐步擴大的銷售規(guī)模使連鎖商業(yè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的作用日益增大，并且對中國的流通現(xiàn)代化產(chǎn)生巨大的推動。
沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)，全球采購戰(zhàn)略， 物流 信息技術(shù)，供應(yīng)鏈管理，天天平價在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，沃爾瑪所有的成功都是建立在利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源、信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。全世界零售業(yè)的同行都知道沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。
（一）沃爾瑪?shù)?物流 配送系統(tǒng)
“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏?物流 暢通無阻的奔騰之芯”。沃爾瑪 物流 配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊榷逃直容^均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。配送中心的商品種類超過8萬種，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是普通的配送中心，也稱作“干貨”配送中心，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費用較高，沃爾瑪公司已決定在合作期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心[1]。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。
配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
（二）沃爾瑪?shù)牟少徆芾?br /> 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由沃爾瑪公司的采購部門負責采購。在這個全球采購總部里，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C構(gòu)。在在深圳設(shè)立全球采購總部，不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更重要的是，深圳順暢、便捷的 物流 系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪?shù)娜虿少徻A得更多的時間，帶來更多的便捷。
（三）沃爾瑪 物流 信息技術(shù)的應(yīng)用
沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。
（四）沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理
沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合 物流 及其資金流資源，是基于CPFR（合作計劃、預(yù)測與補給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR）供應(yīng)鏈計劃管理模式的理論和實踐。在供應(yīng)鏈運作的整個過程中，CPFR應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對供應(yīng)鏈中的不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、 物流 資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預(yù)測的準確度，提高供應(yīng)鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制 物流 成本。
二、沃爾瑪 物流 管理的核心競爭力分析
（一）核心競爭力之一：低成本的 物流 管理
大型連鎖超市最本質(zhì)的特征是統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、營銷、統(tǒng)一的營運標準。 物流 管理是大型連鎖超市的核心競爭力，是價值鏈上產(chǎn)生經(jīng)濟增加值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖超市要在競爭激烈的市場中取勝， 物流 必須先行，以加強供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)顧客的需要。具體的講就是要不斷貨、合理控制缺貨、以品種齊全、花色多樣、價格低廉、陳列美觀、質(zhì)量可靠、供貨迅速的商品及服務(wù)滿足消費者的需要，起著組織者和實施者的作用。網(wǎng)絡(luò)化的 物流 管理關(guān)系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)能否充分發(fā)揮，關(guān)系到偏遠門店經(jīng)營的成敗，關(guān)系到能否做大做強，跨地區(qū)發(fā)展，而沃爾瑪正是超市 物流 管理的成功實踐者[2]。
1、統(tǒng)一采購、集中配送
（1）統(tǒng)一采購
沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負責檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫孩儆肋h不要買得太多②價廉物美③突出商品采購的重點。
為追求采購成本的最優(yōu)，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至深圳，并以此作為全球采購的根據(jù)點，在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，從而限制供應(yīng)商的范圍，并且進行末位排名，保證供應(yīng)商選擇的準確性，有利于全球采購資源整合，也利于獲取價格和質(zhì)量最優(yōu)的商品。
（2）集中配送
上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br /> 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在全球擁有70個以上的配送中心，服務(wù)著7266家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，專有的車隊保證沃爾瑪在2天內(nèi)就完成從配送中心到零售店的配送任務(wù)，并使零售店的補貨次數(shù)提升到2次/周。靈活高效的 物流 配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。
2、沃爾瑪?shù)牡统杀編齑婀芾?br /> 沃爾瑪為了滿足零售店的需求，它已經(jīng)提高了經(jīng)營能力。零售店可以從多種交付計劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時想進行緊急補貨，它就可以選擇特定區(qū)域內(nèi)的特快交付系統(tǒng)ADS（Accelerated Delivery System），在1天之內(nèi)便收到補貨。為了跟蹤美國所有零售店的銷售和庫存狀況，在1983年沃爾瑪就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過電話與零售店就各種系統(tǒng)問題進行溝通。通過電腦屏幕可以快速掌握沃爾瑪每天的運營狀況。沃爾瑪允許零售店管理自己的庫存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時地進行價格調(diào)整，從而減少那些沒有利潤空間的庫存。沃爾瑪借助IT提高了暢銷品項的庫存可用性，而不是為了縮減成本而全面降低所有品項的庫存水平。在零售店的員工配備了手持式計算機。它們通過無線射頻網(wǎng)絡(luò)與店內(nèi)的計算機終端連接。這些手持式計算機能幫助員工監(jiān)控零售店的庫存水平，以及了解配送中心的庫存狀況。訂單管理和補貨工作全部由POS系統(tǒng)中計算機來完成。有了POS系統(tǒng)的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫存狀況也成為可能。沃爾瑪還運用復(fù)雜的運算系統(tǒng)，并根據(jù)每個零售店的庫存狀況來預(yù)測準確的交付數(shù)量。此外，沃爾瑪還應(yīng)用一種集中式庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過這個系統(tǒng)就能確定特定時間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫存水平和存放位置。與此同時，作業(yè)人員也可以知道這些產(chǎn)品在配送中心是否有存貨或者正在運輸?shù)耐局小Ｘ浳镆坏┰诹闶鄣晖瓿尚敦洠闶鄣昃土⒓锤聨齑鏀?shù)據(jù)系統(tǒng)中的庫存信息。沃爾瑪還應(yīng)用了條形碼技術(shù)（Bar-coding）和無線射頻技術(shù)（RFID）管理庫存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導(dǎo)到正確的作業(yè)臺，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術(shù)使貨物的分揀、收貨和庫存控制變得更加有效率，同時訂貨包裝和庫存盤點也變得更加容易。
沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。一般來說， 物流 成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多。
（二）核心競爭力之二：快速響應(yīng)的 物流 信息技術(shù)
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（與競爭對手比較）將尖端科技和 物流 系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的 物流 ，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
1、建立全球第一個 物流 數(shù)據(jù)的處理中心
沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機 物流 網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了 物流 的循環(huán)。
2、獨領(lǐng)風騷的衛(wèi)星通信系統(tǒng)
早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強大的技術(shù)支特下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”（ “四個一”，即：“天上一顆星”―通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”―有一個便于用計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”―通過與供應(yīng)商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨；“管理一棵樹”―利用計算機網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起）。
3、沃爾瑪新飛越：全球?qū)嵤┬畔?br /> 射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。
便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)Email或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。
物流 條形碼/BC，利用 物流 條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè) 物流 信息進行采集跟蹤。
射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值。今天，沃爾瑪?shù)脑S多競爭對手不得不佩服沃爾瑪?shù)难酃狻Ｕ缃?jīng)濟分析師羅伯特?德瑞克指出，“沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范”。高科技的運用使一個傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)零售行業(yè)管理理念的全新變革。
在高科技的基礎(chǔ)上，沃爾瑪可以把成本降到最低，實現(xiàn)“天天平價”的目的。同時與供應(yīng)商的關(guān)系更加密切：供應(yīng)商可以進入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自己的產(chǎn)品銷售情況，從而進行有計劃的組織生產(chǎn)，大大降低因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而帶來的損失。
（三）核心競爭力之三：“無縫”式供應(yīng)鏈管理
物流 的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的 物流 系統(tǒng)。“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當中的一部分，這樣大大降低了 物流 成本[3]。
在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。
三、從沃爾瑪看大型連鎖超市的 物流 發(fā)展趨勢
連鎖零售業(yè)的發(fā)展狀況在過去的幾十年中，以連鎖化、信息化和規(guī)模化為特征的零售業(yè)發(fā)展很快，已成為當今社會經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，就銷售額而言，零售企業(yè)已超過制造、金融服務(wù)、信息等類型企業(yè)而成為世界第一，這在過去是不可想象。而其中連鎖這個先進的企業(yè)組織形式的應(yīng)用是今天商品零售企業(yè)能發(fā)展到如此大的規(guī)模的一個核心因素。我國發(fā)展連鎖商業(yè)的時間不長，但已逐步成為商業(yè)零售業(yè)的一支主力軍，最近幾年，連鎖企業(yè)的銷售增長均在40%以上，2007年中國100強連鎖企業(yè)實現(xiàn)銷售額10022億元，門店總數(shù)達到30000個左右，連鎖百強企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額將在9.2%以上。連鎖企業(yè)逐步擴大的銷售規(guī)模使連鎖商業(yè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的作用日益增大，并且對中國的流通現(xiàn)代化產(chǎn)生巨大的推動。
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