一場人事地震揭開了麥德龍苦心經(jīng)營物流新政的內(nèi)幕。表面上看，這是麥德龍采購人員不滿采購新政的“高壓政策”憤而出走。實質(zhì)上，是麥德龍試圖建立起一個更加有效的監(jiān)管體制，向采購腐敗開刀，從而對舊利益體系 產(chǎn)生了強烈的沖擊。
7月末，麥德龍中國區(qū)突然頒布采購新政，打破了以前全部商品都由上海總部說了算的傳統(tǒng)，采取總部采購部門與區(qū)域采購部門聯(lián)合采購。華北、華中、華東和東北四大區(qū)域的區(qū)域采購部，取代以前總部擔負起收集資料、與當?shù)毓?yīng)商洽談業(yè)務(wù)等工作。同時也正是這場新政針對采購人員制定的“量化業(yè)績、優(yōu)勝劣汰”的業(yè)績考核體系，遭到了采購人員抵觸。據(jù)報道，非食品采購部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財經(jīng)日報》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購人員已經(jīng)超過10人。
“一方面是權(quán)利下放，一方面是考核更加嚴格，而且新的考核指標的下限要求達到的利潤指標是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)日報》。采購新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統(tǒng)一管理的商品目錄數(shù)據(jù)庫分類之后交付給了四大區(qū)域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權(quán)采購體系。無論是德國麥德龍，還是法國的家樂福，其本國都以中央采購為主。而家樂福在1995年進入中國之后，一直以“比對手更快”為最高目標，將中國市場分為5個大區(qū)，各大區(qū)各自為政，實行分區(qū)采購。據(jù)介紹，麥德龍之所以將采購權(quán)下放是因看到與其同年進入中國的家樂福在中國發(fā)展的順風順水，有模仿之意。 2003年初，麥德龍中國在上海建立自己的全國配送中心，“麥德龍原本希望配送中心介入到供應(yīng)商管理，即把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個門店。麥德龍以為，比供應(yīng)商自己送貨，物流費用會減少很多。”一位業(yè)內(nèi)人士說。實際上，麥德龍試圖將其德國的全套做法都搬到中國來：以中央采購為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達到降低成本的目的。物流效益的體現(xiàn)是以規(guī)模經(jīng)濟為前提的，在德國，麥德龍物流體系不僅包含了現(xiàn)購自運制商場，也包括超級市場和百貨商店。在德國門店總數(shù)已超過1700家。并且在德國，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國各地，相對于他們在德國本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會員制，只買不租，中央采購，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業(yè)風格迥異。作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)而出名。”這位業(yè)內(nèi)人士說。但是麥德龍也為自己的固執(zhí)付出代價：在中國辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍在昆明投資1億元開設(shè)其在云南的第一個大型會員制批發(fā)商場，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應(yīng)該更加順應(yīng)中國特殊情況的開始。“下放采購權(quán)是在這個大背景下的第二步。”這位業(yè)內(nèi)人士說。供貨商和采購商串通據(jù)透露，此次采購新政的另外一個非常重要的原因之一，是麥德龍原來的采購管理體系不僅沒有達到降低成本的預(yù)期，而且漏洞百出，給采購腐敗造成了可乘之機。據(jù)麥德龍的一位供應(yīng)商反映，在沒有配送中心的時候，供應(yīng)商們在跟麥德龍的采購經(jīng)理談好價格后，自己會負責把貨送到各個賣場，現(xiàn)在采購經(jīng)理來跟他們談好商品價格后，同時也給供貨商提供進入物流配送中心的選擇。現(xiàn)在，這個全國配送中心的建立，給麥德龍采購經(jīng)理們創(chuàng)造了一個獲利空間。據(jù)一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應(yīng)商的商品在進入麥德龍的配送中心之后，無論是運到上海還是運到哈爾濱的賣場，價格都一樣。由于是由采購經(jīng)理跟供應(yīng)商來決定商品是否進物流中心，因此采購經(jīng)理們?yōu)榱四軌蚋?yīng)商獲得更多的“返點”，便跟供應(yīng)商達成交易，如進哈爾濱賣場的貨品全部進了物流中心，上海賣場則由供應(yīng)商直接送，長此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應(yīng)商們至哈爾濱、至沈陽等遠距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運，物流成本居高不下。”這位業(yè)內(nèi)人士說，“在德國，由于麥德龍供應(yīng)商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機行為滋生的空間。但是在中國，由于不是全部商品都是通過這個配送中心運送，給一些人造成可乘之機。”
據(jù)透露，根據(jù)麥德龍中國的內(nèi)部流程，采購部門決定了進物流中心的商品價格之后，會在系統(tǒng)中標注一個“進入”的記號，物流部門就會在下一環(huán)節(jié)當中扣除一定比例的物流費用。但如果采購部更改記錄，將“進入”改成“不進”后，物流費用會自動歸零。如果采購部再將“不進”改成“進入”之后，物流部門的系統(tǒng)上就不會有任何的顯示了，這種情況下，商品其實已經(jīng)進了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購經(jīng)理與物流部門相關(guān)人員“串通”，不計成本地為供貨商降低商品物流費用。而根據(jù)麥德龍內(nèi)部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達50萬元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬元，今年上半年就達人民幣200萬元。潛藏在麥德龍內(nèi)部的這只看不見的“手”已愈來愈危險。記者在向麥德龍中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理恭慶國詢問此事時，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據(jù)麥德龍內(nèi)部人士反映，采購新政下，很大一部分商品將實行區(qū)域采購和配送，采購中心的權(quán)力大大被削弱。同時，采購權(quán)力下放到地區(qū)，也造成了新的危險，所以才配合以嚴格的業(yè)績考核體系。
“采購腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購權(quán)力向區(qū)域下放后，如果管理不善，將會比集中采購更加嚴重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進入中國，與上海錦江集團有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。今年5月麥德龍增持合資公司的股權(quán)使其持有比例達到90%。有消息指出，麥德龍在中國辛苦10年還沒有實現(xiàn)盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計算，至少還需投資40億元。錦江集團不想在10年間沒有得到任何回報的情況下，再繼續(xù)承擔其中四成、高達16億元的投資比例，因此才導(dǎo)致股權(quán)變動。根據(jù)知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國區(qū)劃分成四個大區(qū)，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區(qū)。華中區(qū)的業(yè)績尚可，而新進入的華北和東北大區(qū)一直處于虧損狀態(tài)。” “我們對目前的狀況很滿意。”麥德龍中國公關(guān)經(jīng)理黃忠杰則向記者表示，去年集團的數(shù)據(jù)顯示，麥德龍目前在中國的24家門店中，已經(jīng)有17家老門店實現(xiàn)“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對經(jīng)營業(yè)績作出任何評述。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經(jīng)投資在中國的3億歐元。
7月末，麥德龍中國區(qū)突然頒布采購新政，打破了以前全部商品都由上海總部說了算的傳統(tǒng)，采取總部采購部門與區(qū)域采購部門聯(lián)合采購。華北、華中、華東和東北四大區(qū)域的區(qū)域采購部，取代以前總部擔負起收集資料、與當?shù)毓?yīng)商洽談業(yè)務(wù)等工作。同時也正是這場新政針對采購人員制定的“量化業(yè)績、優(yōu)勝劣汰”的業(yè)績考核體系，遭到了采購人員抵觸。據(jù)報道，非食品采購部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財經(jīng)日報》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購人員已經(jīng)超過10人。
“一方面是權(quán)利下放，一方面是考核更加嚴格，而且新的考核指標的下限要求達到的利潤指標是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)日報》。采購新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統(tǒng)一管理的商品目錄數(shù)據(jù)庫分類之后交付給了四大區(qū)域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權(quán)采購體系。無論是德國麥德龍，還是法國的家樂福，其本國都以中央采購為主。而家樂福在1995年進入中國之后，一直以“比對手更快”為最高目標，將中國市場分為5個大區(qū)，各大區(qū)各自為政，實行分區(qū)采購。據(jù)介紹，麥德龍之所以將采購權(quán)下放是因看到與其同年進入中國的家樂福在中國發(fā)展的順風順水，有模仿之意。 2003年初，麥德龍中國在上海建立自己的全國配送中心，“麥德龍原本希望配送中心介入到供應(yīng)商管理，即把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個門店。麥德龍以為，比供應(yīng)商自己送貨，物流費用會減少很多。”一位業(yè)內(nèi)人士說。實際上，麥德龍試圖將其德國的全套做法都搬到中國來：以中央采購為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達到降低成本的目的。物流效益的體現(xiàn)是以規(guī)模經(jīng)濟為前提的，在德國，麥德龍物流體系不僅包含了現(xiàn)購自運制商場，也包括超級市場和百貨商店。在德國門店總數(shù)已超過1700家。并且在德國，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國各地，相對于他們在德國本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會員制，只買不租，中央采購，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業(yè)風格迥異。作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)而出名。”這位業(yè)內(nèi)人士說。但是麥德龍也為自己的固執(zhí)付出代價：在中國辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍在昆明投資1億元開設(shè)其在云南的第一個大型會員制批發(fā)商場，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應(yīng)該更加順應(yīng)中國特殊情況的開始。“下放采購權(quán)是在這個大背景下的第二步。”這位業(yè)內(nèi)人士說。供貨商和采購商串通據(jù)透露，此次采購新政的另外一個非常重要的原因之一，是麥德龍原來的采購管理體系不僅沒有達到降低成本的預(yù)期，而且漏洞百出，給采購腐敗造成了可乘之機。據(jù)麥德龍的一位供應(yīng)商反映，在沒有配送中心的時候，供應(yīng)商們在跟麥德龍的采購經(jīng)理談好價格后，自己會負責把貨送到各個賣場，現(xiàn)在采購經(jīng)理來跟他們談好商品價格后，同時也給供貨商提供進入物流配送中心的選擇。現(xiàn)在，這個全國配送中心的建立，給麥德龍采購經(jīng)理們創(chuàng)造了一個獲利空間。據(jù)一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應(yīng)商的商品在進入麥德龍的配送中心之后，無論是運到上海還是運到哈爾濱的賣場，價格都一樣。由于是由采購經(jīng)理跟供應(yīng)商來決定商品是否進物流中心，因此采購經(jīng)理們?yōu)榱四軌蚋?yīng)商獲得更多的“返點”，便跟供應(yīng)商達成交易，如進哈爾濱賣場的貨品全部進了物流中心，上海賣場則由供應(yīng)商直接送，長此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應(yīng)商們至哈爾濱、至沈陽等遠距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運，物流成本居高不下。”這位業(yè)內(nèi)人士說，“在德國，由于麥德龍供應(yīng)商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機行為滋生的空間。但是在中國，由于不是全部商品都是通過這個配送中心運送，給一些人造成可乘之機。”
據(jù)透露，根據(jù)麥德龍中國的內(nèi)部流程，采購部門決定了進物流中心的商品價格之后，會在系統(tǒng)中標注一個“進入”的記號，物流部門就會在下一環(huán)節(jié)當中扣除一定比例的物流費用。但如果采購部更改記錄，將“進入”改成“不進”后，物流費用會自動歸零。如果采購部再將“不進”改成“進入”之后，物流部門的系統(tǒng)上就不會有任何的顯示了，這種情況下，商品其實已經(jīng)進了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購經(jīng)理與物流部門相關(guān)人員“串通”，不計成本地為供貨商降低商品物流費用。而根據(jù)麥德龍內(nèi)部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達50萬元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬元，今年上半年就達人民幣200萬元。潛藏在麥德龍內(nèi)部的這只看不見的“手”已愈來愈危險。記者在向麥德龍中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理恭慶國詢問此事時，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據(jù)麥德龍內(nèi)部人士反映，采購新政下，很大一部分商品將實行區(qū)域采購和配送，采購中心的權(quán)力大大被削弱。同時，采購權(quán)力下放到地區(qū)，也造成了新的危險，所以才配合以嚴格的業(yè)績考核體系。
“采購腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購權(quán)力向區(qū)域下放后，如果管理不善，將會比集中采購更加嚴重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進入中國，與上海錦江集團有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。今年5月麥德龍增持合資公司的股權(quán)使其持有比例達到90%。有消息指出，麥德龍在中國辛苦10年還沒有實現(xiàn)盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計算，至少還需投資40億元。錦江集團不想在10年間沒有得到任何回報的情況下，再繼續(xù)承擔其中四成、高達16億元的投資比例，因此才導(dǎo)致股權(quán)變動。根據(jù)知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國區(qū)劃分成四個大區(qū)，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區(qū)。華中區(qū)的業(yè)績尚可，而新進入的華北和東北大區(qū)一直處于虧損狀態(tài)。” “我們對目前的狀況很滿意。”麥德龍中國公關(guān)經(jīng)理黃忠杰則向記者表示，去年集團的數(shù)據(jù)顯示，麥德龍目前在中國的24家門店中，已經(jīng)有17家老門店實現(xiàn)“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對經(jīng)營業(yè)績作出任何評述。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經(jīng)投資在中國的3億歐元。
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