3月3日，又一家生鮮O2O平臺(tái)宣布關(guān)停，據(jù)“菜到啦”公眾號(hào)通知，菜到啦已經(jīng)停止現(xiàn)有生鮮配送，ToC業(yè)務(wù)將并入家樂(lè)寶平臺(tái)，原有用戶的賬號(hào)和消費(fèi)余額可轉(zhuǎn)移至家樂(lè)寶平臺(tái)繼續(xù)使用。
值得一提的是，2016年4月，家樂(lè)寶曾有意向收購(gòu)資金鏈斷裂的美味七七，而后經(jīng)過(guò)分析調(diào)查后決定停止收購(gòu)，最終的方案是美味七七預(yù)付卡的持有者可以在家樂(lè)寶平臺(tái)進(jìn)行五折兌換消費(fèi)。據(jù)家樂(lè)寶公眾號(hào)披露，2016年家樂(lè)寶先后在上海完成了三大冷鏈中心布局。2017年，家樂(lè)寶將購(gòu)買1000輛冷鏈車，增招2000名員工，同時(shí)全面啟動(dòng)B2B 生鮮電商 品牌“大白菜”，開展ToB、ToC雙線業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)是突破10億元。
據(jù)了解，菜到啦成立于2015年1月，創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過(guò)六年。菜到啦曾在2015年底獲得500萬(wàn)元天使投資，是一家菜場(chǎng)O2O電商平臺(tái)，上線時(shí)意在為菜場(chǎng)商戶及買菜用戶打造一個(gè)C to C的電商平臺(tái)，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。
據(jù)谷元福此前接受媒體采訪時(shí)介紹到，菜到啦原先接入了五十多個(gè)菜市場(chǎng)，但公司運(yùn)營(yíng)上規(guī)模了之后，很多菜市場(chǎng)的商戶忙不過(guò)來(lái)，沒(méi)辦法進(jìn)行配送，所以用戶的流失率就很高。而后菜到啦決定自建物流團(tuán)隊(duì)上門配送，收取商戶返點(diǎn)，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來(lái)個(gè)。但由于當(dāng)時(shí)客單不均勻，單量少的菜場(chǎng)一天幾單，單量多的菜場(chǎng)一天最多只能做30單，物流人員一個(gè)月工資在4500元左右，這就意味著虧損。但如果每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會(huì)漲菜價(jià)。而且做平臺(tái)在產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的的生命線。最終平臺(tái)模式以一個(gè)月虧損五六十萬(wàn)元的結(jié)局告終。
2016年4月底，菜到啦決定轉(zhuǎn)型為自營(yíng)。第一步就是進(jìn)行了裁員，原本60人的配送人員全部裁撤，整個(gè)團(tuán)隊(duì)加上3位創(chuàng)始人只剩18人。他們租了一間別墅，樓上當(dāng)作員工宿舍、辦公室，車庫(kù)作倉(cāng)庫(kù)。合伙人不發(fā)工資，其他15人每月平均領(lǐng)2000元。由于沒(méi)有規(guī)模，菜到家在價(jià)格和品質(zhì)上在供應(yīng)商那里并沒(méi)有太多話語(yǔ)權(quán)。因此谷元福的策略是用高價(jià)換高品，走略貴但相對(duì)高質(zhì)的品牌定位路線，以獲取白領(lǐng)家庭用戶。為了減少庫(kù)存和損耗，菜到啦采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點(diǎn)當(dāng)天訂單截止。采購(gòu)部門連夜去批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。商品入庫(kù)后，員工在后半夜進(jìn)行分揀，黎明時(shí)按路線配送。清晨，干線物流把貨物運(yùn)至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。
據(jù)谷元福透露，菜到啦的客單價(jià)約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本(包含分揀、包裝、物流等成本)約13.52%。后來(lái)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，谷元福決定用蜂鳥進(jìn)行社區(qū)配送來(lái)解放自有人力，蜂鳥一單費(fèi)用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤(rùn)約為15元，月利潤(rùn)約為13.5萬(wàn)元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬(wàn)，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴(kuò)大規(guī)模，沒(méi)有資金支持，仍然是岌岌可危的。
谷元福一直對(duì)團(tuán)隊(duì)心有愧疚，但他也只能以平常心去面對(duì)創(chuàng)業(yè)。他曾說(shuō)過(guò)：“2019年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果在2018年做不大，我可能會(huì)被市場(chǎng)消滅掉。”只不過(guò)由于 生鮮電商 競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，失敗的結(jié)局比他預(yù)想的來(lái)得更早。
資本寒冬期，沒(méi)有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。商業(yè)是無(wú)情的，情懷和努力會(huì)變得很渺小，找不到清晰盈利模式和規(guī)模效應(yīng)O2O公司只能面對(duì)被淘汰的命運(yùn)。 生鮮電商 的洗牌還在繼續(xù)，當(dāng)然有人退出就會(huì)有新的加入者，只是此時(shí)的加入者必定是擁有充足資金和產(chǎn)業(yè)資源的強(qiáng)者。
值得一提的是，2016年4月，家樂(lè)寶曾有意向收購(gòu)資金鏈斷裂的美味七七，而后經(jīng)過(guò)分析調(diào)查后決定停止收購(gòu)，最終的方案是美味七七預(yù)付卡的持有者可以在家樂(lè)寶平臺(tái)進(jìn)行五折兌換消費(fèi)。據(jù)家樂(lè)寶公眾號(hào)披露，2016年家樂(lè)寶先后在上海完成了三大冷鏈中心布局。2017年，家樂(lè)寶將購(gòu)買1000輛冷鏈車，增招2000名員工，同時(shí)全面啟動(dòng)B2B 生鮮電商 品牌“大白菜”，開展ToB、ToC雙線業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)是突破10億元。
據(jù)了解，菜到啦成立于2015年1月，創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過(guò)六年。菜到啦曾在2015年底獲得500萬(wàn)元天使投資，是一家菜場(chǎng)O2O電商平臺(tái)，上線時(shí)意在為菜場(chǎng)商戶及買菜用戶打造一個(gè)C to C的電商平臺(tái)，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。
據(jù)谷元福此前接受媒體采訪時(shí)介紹到，菜到啦原先接入了五十多個(gè)菜市場(chǎng)，但公司運(yùn)營(yíng)上規(guī)模了之后，很多菜市場(chǎng)的商戶忙不過(guò)來(lái)，沒(méi)辦法進(jìn)行配送，所以用戶的流失率就很高。而后菜到啦決定自建物流團(tuán)隊(duì)上門配送，收取商戶返點(diǎn)，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來(lái)個(gè)。但由于當(dāng)時(shí)客單不均勻，單量少的菜場(chǎng)一天幾單，單量多的菜場(chǎng)一天最多只能做30單，物流人員一個(gè)月工資在4500元左右，這就意味著虧損。但如果每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會(huì)漲菜價(jià)。而且做平臺(tái)在產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的的生命線。最終平臺(tái)模式以一個(gè)月虧損五六十萬(wàn)元的結(jié)局告終。
2016年4月底，菜到啦決定轉(zhuǎn)型為自營(yíng)。第一步就是進(jìn)行了裁員，原本60人的配送人員全部裁撤，整個(gè)團(tuán)隊(duì)加上3位創(chuàng)始人只剩18人。他們租了一間別墅，樓上當(dāng)作員工宿舍、辦公室，車庫(kù)作倉(cāng)庫(kù)。合伙人不發(fā)工資，其他15人每月平均領(lǐng)2000元。由于沒(méi)有規(guī)模，菜到家在價(jià)格和品質(zhì)上在供應(yīng)商那里并沒(méi)有太多話語(yǔ)權(quán)。因此谷元福的策略是用高價(jià)換高品，走略貴但相對(duì)高質(zhì)的品牌定位路線，以獲取白領(lǐng)家庭用戶。為了減少庫(kù)存和損耗，菜到啦采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點(diǎn)當(dāng)天訂單截止。采購(gòu)部門連夜去批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。商品入庫(kù)后，員工在后半夜進(jìn)行分揀，黎明時(shí)按路線配送。清晨，干線物流把貨物運(yùn)至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。
據(jù)谷元福透露，菜到啦的客單價(jià)約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本(包含分揀、包裝、物流等成本)約13.52%。后來(lái)，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，谷元福決定用蜂鳥進(jìn)行社區(qū)配送來(lái)解放自有人力，蜂鳥一單費(fèi)用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤(rùn)約為15元，月利潤(rùn)約為13.5萬(wàn)元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬(wàn)，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴(kuò)大規(guī)模，沒(méi)有資金支持，仍然是岌岌可危的。
谷元福一直對(duì)團(tuán)隊(duì)心有愧疚，但他也只能以平常心去面對(duì)創(chuàng)業(yè)。他曾說(shuō)過(guò)：“2019年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果在2018年做不大，我可能會(huì)被市場(chǎng)消滅掉。”只不過(guò)由于 生鮮電商 競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，失敗的結(jié)局比他預(yù)想的來(lái)得更早。
資本寒冬期，沒(méi)有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。商業(yè)是無(wú)情的，情懷和努力會(huì)變得很渺小，找不到清晰盈利模式和規(guī)模效應(yīng)O2O公司只能面對(duì)被淘汰的命運(yùn)。 生鮮電商 的洗牌還在繼續(xù)，當(dāng)然有人退出就會(huì)有新的加入者，只是此時(shí)的加入者必定是擁有充足資金和產(chǎn)業(yè)資源的強(qiáng)者。
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