王健林在今年的工作報告中,提到了 萬達 在2017年的重要工作目標和幾件要辦的大事,其中談到的幾點,你一定會感興趣。
比如, 萬達 將打造IP產(chǎn)品公司,“我們進入旅游產(chǎn)業(yè)剛幾年,哪來那么多IP?IP是積累的過程。怎么補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發(fā)和并購都要搞。”看明白了嗎?另外,就是第七件事了,也是今年的重中之重!
第一件:主要工作目標
集團2017年資產(chǎn)9000億元,營業(yè)收入2658億元。這里做一個說明,因為旅行社公司今年上半年要注入同程網(wǎng),所以收入計劃不含旅行社,如算上這200億元收入,集團營業(yè)收入計劃超過2800億元。
萬達 商業(yè)2017年收入1486億元,其中地產(chǎn)收入1121.9億元。新開業(yè)50個 萬達 廣場、2個 萬達 茂、4個酒店,租金收入253.7億元。 萬達 商業(yè)租金收入這幾年保持年均30%的高增長,可以說創(chuàng)造了世界不動產(chǎn)行業(yè)的奇跡。我給 萬達 商業(yè)定一個小目標,從2017年到2025年,租金年均保持25%的增速,如果實現(xiàn)這個目標,不僅是創(chuàng)造世界紀錄的問題, 萬達 商業(yè)的市值也不可估量。不用到2025年,再有五六年,地產(chǎn)銷售利潤在 萬達 商業(yè)凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產(chǎn)轉型后, 萬達 商業(yè)租金的含金量還將進一步提高。重資產(chǎn)一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右,因為要扣除管理費,繳17.55%的稅金,再繳所得稅。輕資產(chǎn)分得的凈租金除了25%所得稅,全部是凈利潤,所以今后 萬達 商業(yè)租金含金量更高。
2017年文化集團收入699.3億元。其中:
影視產(chǎn)業(yè)收入589億元,全球新增屏幕2000塊,其中中國1200塊。
體育產(chǎn)業(yè)收入69億元。
旅游產(chǎn)業(yè)收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社,也不含 萬達 商業(yè)收的租金。
兒童娛樂收入15.3億元。
網(wǎng)絡集團收入65億元。
金融集團收入265億元。
第二件:持續(xù)做大文化產(chǎn)業(yè)
1、電影產(chǎn)業(yè)。一是繼續(xù)擴大市場份額,實現(xiàn)2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號,很多人都不相信。我們現(xiàn)在已經(jīng)做到12%,還差8個百分點,要靠大家的努力。二是發(fā)揮完整產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢,提升整體效益,整個電影產(chǎn)業(yè)2020年要實現(xiàn)100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發(fā)行、放映都要成為全球領軍企業(yè)。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發(fā)行的可能。這句話帶限制詞,探索全球發(fā)行的可能,就是這件事想做,但還要研究怎么做。全世界電影公司好幾萬家,有全球發(fā)行能力的只有好萊塢的6家,所以這6家也號稱“六大”,所謂大就是他們有全球發(fā)行能力。如果 萬達 到2020年占全球放映市場份額的20%,自己還不能在全球發(fā)行電影,那說明 萬達 電影產(chǎn)業(yè)缺乏核心競爭力,所以我們現(xiàn)在就要探討這個問題。如果我們把全球發(fā)行這件事做好了,不僅使 萬達 電影走向世界,還能助力中國電影走向世界。
2、IP產(chǎn)品公司。這是 萬達 文化產(chǎn)業(yè)的短板,也是必須要補的短板。一些人說 萬達 旅游雖然投資大、建得快,但IP不多。我們進入旅游產(chǎn)業(yè)剛幾年,哪來那么多IP?IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司,有上千個IP,這是創(chuàng)造和積累的過程。 萬達 進入文化產(chǎn)業(yè)首先是把規(guī)模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP,不做生意的人根本不懂得這些道理。怎么補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發(fā)和并購都要搞。并購也不是說一下子并購多大的IP公司,可以并購一個一個的IP,組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經(jīng)給文化集團張霖和高群耀了。 萬達 整個集團只能搞一家IP公司,不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞,要集中資源。
3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質(zhì)區(qū)別,區(qū)別就在于風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創(chuàng)造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務,今年要在中國新打造一個自有IP賽事,要在中國新落地兩個國際賽事,新簽約一家國際體育組織的商業(yè)合作。
4、要加大旅游投資。今年計劃新開工3個“ 萬達 城”;開業(yè)哈爾濱“ 萬達 城”;新簽約三個“ 萬達 城”,力爭兩個是輕資產(chǎn)模式。還要做好已經(jīng)開業(yè)的項目,特別是哈爾濱“ 萬達 城”的運營管理,為什么單獨點哈爾濱?因為東北經(jīng)濟近兩年比較困難,哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的,地理位置在市區(qū),而且擁有全球最大的室內(nèi)滑雪館,但運營不容易。今年要確保完成文化旅游項目的運營指標,不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。
第三件: 萬達 商業(yè)加快轉型
萬達 商業(yè)是集團轉型的重點公司,力爭2018年提前兩年完成轉型目標,成為商業(yè)服務型企業(yè)。
一是逐步減少地產(chǎn)投資。2017年新開業(yè)50個 萬達 廣場,因為前期投資開工的原因,今年還有11個重資產(chǎn)項目,39個是輕資產(chǎn)項目,以后每年重資產(chǎn)項目要減到5個左右。2020年以后原則上不再搞重資產(chǎn),全部為輕資產(chǎn)。除了 萬達 城配套的住宅外, 萬達 原則上也不再新增住宅開發(fā)。等 萬達 城全部開發(fā)完以后, 萬達 商業(yè)就逐漸從地產(chǎn)開發(fā)這個行業(yè)退出。 萬達 商業(yè)要用實際行動來證明,不當?shù)禺a(chǎn)商,這個公司更值錢。其實市場已經(jīng)回答了,地產(chǎn)的PE也就10倍左右,但商業(yè)租金的PE是30倍甚至40倍。
二是輕資產(chǎn)運營。 萬達 從地產(chǎn)開發(fā)退出不是對中國房地產(chǎn)看空,主要在于兩點:首先是中國房地產(chǎn)開發(fā)的周期性太強,這個周期性可以說全球罕見。我從事地產(chǎn)行業(yè)28年,再兩年就30年了,被調(diào)控了十來次。中國地產(chǎn)好年景沒有持續(xù)四五年的時候,基本上三年左右來一回調(diào)控。行業(yè)周期性太強,造成現(xiàn)金流不穩(wěn)定,預期也容易經(jīng)常發(fā)生變化。其次更重要的是 萬達 已經(jīng)可以靠品牌掙錢了,過去靠賣住宅、商鋪的錢來建 萬達 廣場,現(xiàn)在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?合作類 萬達 廣場,兩個就頂一個重資產(chǎn) 萬達 廣場,投資類 萬達 廣場大概不到三個頂一個重資產(chǎn) 萬達 廣場。現(xiàn)在把輕資產(chǎn)廣場的量做上去,和我們自己每年開發(fā)20個重資產(chǎn)廣場有什么區(qū)別?而且這樣做的話風險還小。從2017年開始,在輕資產(chǎn)模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類 萬達 廣場上多了,就減投資類 萬達 廣場的數(shù)量,因為每年開業(yè)50個 萬達 廣場可能是極限了。
三是提升租金利潤占比。 萬達 商業(yè)從現(xiàn)在開始,既不追求收入規(guī)模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重,2016年就主動下調(diào)了600億元銷售額。追求什么呢?追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的占比提高,租賃業(yè)務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產(chǎn)項目分成來的租金含金量更高,分一塊錢,7毛5是凈利潤,所以租金業(yè)務增長再高也不怕,地產(chǎn)開發(fā)利潤就不要增加了,還要逐年減下來。這種租賃業(yè)務的增長是安全可持續(xù)的,和房價關聯(lián)度不大。這個樓就落在這兒,消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎?房價掉下去20%,消費就減少20%嗎?肯定不是這樣的,商業(yè)中心是基本穩(wěn)定的。一個廣場其實就是半徑五公里內(nèi)人們的活動中心。
第四件:飛凡網(wǎng)絡要有突破
飛凡網(wǎng)絡成立這一年,主要是搞研發(fā)、簽約合作,運營端的推廣發(fā)力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。
1、落實今年的發(fā)展任務。集團已經(jīng)批準飛凡的五年發(fā)展計劃。今年是關鍵一年,為什么這么說?今年任務完成,明年才有可能整體盈利。所以,我每次都叮囑這個事,你們誰都可以忽悠,你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經(jīng)過精確計算的。我說好,我考核你們的目標,在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成,只要今年任務完成,明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周,每周來考核。
2、擴大合作范圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個,累計占全國開業(yè)大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。
3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。
4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元,上半年要完成示范項目和估值評估報告,三季度開始私募。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發(fā)展目標說了,明年要盈利,2020年要利潤過百億,飛凡私募估計不愁找投資人了。
第五件:堅持 萬達 國際發(fā)展
中國目前的形勢對 萬達 國際化提出了新的要求, 萬達 要求變發(fā)展。
1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年,得來實在不易,對 萬達 國際化,特別是對“ 萬達 城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續(xù)推進,要正式啟動。財務中心和海外中心要聯(lián)手,做好多種解決方案。
2、海外新簽約一個“ 萬達 城”,力爭輕資產(chǎn)模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅游項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了,都還沒拿到土地。拿到土地,集團要重獎,就是要把“ 萬達 城”推到海外去。如果今年新簽約,也比照這個標準來獎勵。
3、鼓勵 萬達 海外企業(yè)進行并購。就像AMC埃德蒙,主動去并購。而且要注意好平衡點,不能光關注并購,負債率也不能抬升太高。其實資本市場很聰明,會進行精確分析,看你各方面的數(shù)據(jù)。
第六件:通過管理提升效益
效益的增長不能只靠規(guī)模擴大,特別不能使重資產(chǎn)無限擴張,要通過管理提升效率。
1、抓好輕資產(chǎn)成本管控。輕資產(chǎn)就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。 萬達 商業(yè)去年輕資產(chǎn)成本管控很成功,20個 萬達 廣場無一超支,有的還略有結余。今后,輕資產(chǎn)項目在對外簽約條件下留余地做內(nèi)部考核,要建立更高的考核標準。
2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項, 萬達 商業(yè)就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費,這4億是在原有基礎上新增的,沒有增加其它成本,人員也沒有增加,相當于多建了4個 萬達 廣場。去年集團人力資源調(diào)控到位,經(jīng)過統(tǒng)計,去年一年光是人員績效考核所節(jié)省的成本就接近10個億。這兩個例子說明 萬達 企業(yè)大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當于中小企業(yè)干好幾年。
3、源頭抓好成本管理,一說管理成本,各公司總是從中后期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創(chuàng)意設計成本沒把控住,中后期怎么管成本都控制不住。所以,我總講規(guī)劃、設計、創(chuàng)意這些人是第一成本控制人。所有設計、創(chuàng)意一定要和成本套在一塊,別光讓老板高興,結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是 萬達 轉型服務業(yè)以后,服務業(yè)是勞動密集型,人可能要增加。如何管控成本?要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業(yè)再創(chuàng)新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。
第七件:全球打造 萬達 品牌
現(xiàn)在 萬達 不光是創(chuàng)造商業(yè)成就,還要著力打造民族企業(yè)品牌。
1、 萬達 電影品牌。現(xiàn)在中國、甚至世界上也只有 萬達 擁有全球電影院線連鎖渠道,而且也只有 萬達 在中、美兩個大電影市場都擁有內(nèi)容公司。很多方面我們都是獨有的,所以打造中國電影品牌的擔子, 萬達 應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發(fā)行、電影內(nèi)容等幾個方面入手,把 萬達 電影品牌在世界上打響。
2、文化旅游品牌。文化旅游全球品牌只有美國三家, 萬達 要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅游品牌。若干年后,我們還要爭取后來居上。到2025年全球開業(yè)25個“ 萬達 城”,其中海外開業(yè)5個“ 萬達 城”。只有首先從規(guī)模上做到了全球第一,才有可能通過慢慢地積累,提升到品牌領先,甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一,怎么做?先得把規(guī)模做上去。有些人不相信中國文化企業(yè)能夠對抗美國企業(yè),很多人是崇洋媚外的,覺得好像除了美國人行,中國人肯定不行。那 萬達 就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到后來居上。清初詩人趙翼曾經(jīng)說過,江山代有才人出,各領風騷數(shù)百年。那是古代,現(xiàn)在說各領風騷十幾年,甚至各領風騷三五年,趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物,就看 萬達 能不能成為這個新事物。
3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自于中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現(xiàn)在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市, 萬達 酒店的收入處于領先地位。全球酒店業(yè)聯(lián)盟連續(xù)三年把全球最佳酒店獎給了 萬達 。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構,以前沒這個獎,也給了 萬達 酒店設計院。 萬達 酒店品牌開始走向世界,在海外地標城市簽約了一批 萬達 文華酒店。幾年以后, 萬達 酒店在海外開業(yè)十幾家,在國內(nèi)開業(yè)一百幾十家,到那時, 萬達 的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。
4、企業(yè)管理品牌。 萬達 要把創(chuàng)造、總結、傳播中國企業(yè)管理思想作為己任。目前,企業(yè)管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業(yè)逐漸發(fā)展、強大,中國企業(yè)管理思想在世界也應該有一席之地。所以 萬達 決定推出企業(yè)管理三本書:第一部《 萬達 哲學》,講管理之道,已經(jīng)在海外發(fā)行了四種語言版本,不到一年發(fā)行21萬冊,說明還是受到認可的。第二部書名為《 萬達 管理》,講 萬達 管理之術。經(jīng)過半年多討論,我親自選定了25項管理的具體內(nèi)容和核心要點,有論有據(jù)來講解 萬達 如何打造全球超一流的企業(yè)執(zhí)行能力。這本書準備今年把它寫完,明年上半年出版發(fā)行。第三本書的內(nèi)容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯(lián)的,都是講 萬達 的企業(yè)管理。我相信這三本書全球出版發(fā)行后, 萬達 為中國企業(yè)管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。
比如, 萬達 將打造IP產(chǎn)品公司,“我們進入旅游產(chǎn)業(yè)剛幾年,哪來那么多IP?IP是積累的過程。怎么補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發(fā)和并購都要搞。”看明白了嗎?另外,就是第七件事了,也是今年的重中之重!
第一件:主要工作目標
集團2017年資產(chǎn)9000億元,營業(yè)收入2658億元。這里做一個說明,因為旅行社公司今年上半年要注入同程網(wǎng),所以收入計劃不含旅行社,如算上這200億元收入,集團營業(yè)收入計劃超過2800億元。
萬達 商業(yè)2017年收入1486億元,其中地產(chǎn)收入1121.9億元。新開業(yè)50個 萬達 廣場、2個 萬達 茂、4個酒店,租金收入253.7億元。 萬達 商業(yè)租金收入這幾年保持年均30%的高增長,可以說創(chuàng)造了世界不動產(chǎn)行業(yè)的奇跡。我給 萬達 商業(yè)定一個小目標,從2017年到2025年,租金年均保持25%的增速,如果實現(xiàn)這個目標,不僅是創(chuàng)造世界紀錄的問題, 萬達 商業(yè)的市值也不可估量。不用到2025年,再有五六年,地產(chǎn)銷售利潤在 萬達 商業(yè)凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產(chǎn)轉型后, 萬達 商業(yè)租金的含金量還將進一步提高。重資產(chǎn)一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右,因為要扣除管理費,繳17.55%的稅金,再繳所得稅。輕資產(chǎn)分得的凈租金除了25%所得稅,全部是凈利潤,所以今后 萬達 商業(yè)租金含金量更高。
2017年文化集團收入699.3億元。其中:
影視產(chǎn)業(yè)收入589億元,全球新增屏幕2000塊,其中中國1200塊。
體育產(chǎn)業(yè)收入69億元。
旅游產(chǎn)業(yè)收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社,也不含 萬達 商業(yè)收的租金。
兒童娛樂收入15.3億元。
網(wǎng)絡集團收入65億元。
金融集團收入265億元。
第二件:持續(xù)做大文化產(chǎn)業(yè)
1、電影產(chǎn)業(yè)。一是繼續(xù)擴大市場份額,實現(xiàn)2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號,很多人都不相信。我們現(xiàn)在已經(jīng)做到12%,還差8個百分點,要靠大家的努力。二是發(fā)揮完整產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢,提升整體效益,整個電影產(chǎn)業(yè)2020年要實現(xiàn)100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發(fā)行、放映都要成為全球領軍企業(yè)。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發(fā)行的可能。這句話帶限制詞,探索全球發(fā)行的可能,就是這件事想做,但還要研究怎么做。全世界電影公司好幾萬家,有全球發(fā)行能力的只有好萊塢的6家,所以這6家也號稱“六大”,所謂大就是他們有全球發(fā)行能力。如果 萬達 到2020年占全球放映市場份額的20%,自己還不能在全球發(fā)行電影,那說明 萬達 電影產(chǎn)業(yè)缺乏核心競爭力,所以我們現(xiàn)在就要探討這個問題。如果我們把全球發(fā)行這件事做好了,不僅使 萬達 電影走向世界,還能助力中國電影走向世界。
2、IP產(chǎn)品公司。這是 萬達 文化產(chǎn)業(yè)的短板,也是必須要補的短板。一些人說 萬達 旅游雖然投資大、建得快,但IP不多。我們進入旅游產(chǎn)業(yè)剛幾年,哪來那么多IP?IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司,有上千個IP,這是創(chuàng)造和積累的過程。 萬達 進入文化產(chǎn)業(yè)首先是把規(guī)模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP,不做生意的人根本不懂得這些道理。怎么補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發(fā)和并購都要搞。并購也不是說一下子并購多大的IP公司,可以并購一個一個的IP,組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經(jīng)給文化集團張霖和高群耀了。 萬達 整個集團只能搞一家IP公司,不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞,要集中資源。
3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質(zhì)區(qū)別,區(qū)別就在于風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創(chuàng)造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務,今年要在中國新打造一個自有IP賽事,要在中國新落地兩個國際賽事,新簽約一家國際體育組織的商業(yè)合作。
4、要加大旅游投資。今年計劃新開工3個“ 萬達 城”;開業(yè)哈爾濱“ 萬達 城”;新簽約三個“ 萬達 城”,力爭兩個是輕資產(chǎn)模式。還要做好已經(jīng)開業(yè)的項目,特別是哈爾濱“ 萬達 城”的運營管理,為什么單獨點哈爾濱?因為東北經(jīng)濟近兩年比較困難,哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的,地理位置在市區(qū),而且擁有全球最大的室內(nèi)滑雪館,但運營不容易。今年要確保完成文化旅游項目的運營指標,不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。
第三件: 萬達 商業(yè)加快轉型
萬達 商業(yè)是集團轉型的重點公司,力爭2018年提前兩年完成轉型目標,成為商業(yè)服務型企業(yè)。
一是逐步減少地產(chǎn)投資。2017年新開業(yè)50個 萬達 廣場,因為前期投資開工的原因,今年還有11個重資產(chǎn)項目,39個是輕資產(chǎn)項目,以后每年重資產(chǎn)項目要減到5個左右。2020年以后原則上不再搞重資產(chǎn),全部為輕資產(chǎn)。除了 萬達 城配套的住宅外, 萬達 原則上也不再新增住宅開發(fā)。等 萬達 城全部開發(fā)完以后, 萬達 商業(yè)就逐漸從地產(chǎn)開發(fā)這個行業(yè)退出。 萬達 商業(yè)要用實際行動來證明,不當?shù)禺a(chǎn)商,這個公司更值錢。其實市場已經(jīng)回答了,地產(chǎn)的PE也就10倍左右,但商業(yè)租金的PE是30倍甚至40倍。
二是輕資產(chǎn)運營。 萬達 從地產(chǎn)開發(fā)退出不是對中國房地產(chǎn)看空,主要在于兩點:首先是中國房地產(chǎn)開發(fā)的周期性太強,這個周期性可以說全球罕見。我從事地產(chǎn)行業(yè)28年,再兩年就30年了,被調(diào)控了十來次。中國地產(chǎn)好年景沒有持續(xù)四五年的時候,基本上三年左右來一回調(diào)控。行業(yè)周期性太強,造成現(xiàn)金流不穩(wěn)定,預期也容易經(jīng)常發(fā)生變化。其次更重要的是 萬達 已經(jīng)可以靠品牌掙錢了,過去靠賣住宅、商鋪的錢來建 萬達 廣場,現(xiàn)在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?合作類 萬達 廣場,兩個就頂一個重資產(chǎn) 萬達 廣場,投資類 萬達 廣場大概不到三個頂一個重資產(chǎn) 萬達 廣場。現(xiàn)在把輕資產(chǎn)廣場的量做上去,和我們自己每年開發(fā)20個重資產(chǎn)廣場有什么區(qū)別?而且這樣做的話風險還小。從2017年開始,在輕資產(chǎn)模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類 萬達 廣場上多了,就減投資類 萬達 廣場的數(shù)量,因為每年開業(yè)50個 萬達 廣場可能是極限了。
三是提升租金利潤占比。 萬達 商業(yè)從現(xiàn)在開始,既不追求收入規(guī)模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重,2016年就主動下調(diào)了600億元銷售額。追求什么呢?追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的占比提高,租賃業(yè)務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產(chǎn)項目分成來的租金含金量更高,分一塊錢,7毛5是凈利潤,所以租金業(yè)務增長再高也不怕,地產(chǎn)開發(fā)利潤就不要增加了,還要逐年減下來。這種租賃業(yè)務的增長是安全可持續(xù)的,和房價關聯(lián)度不大。這個樓就落在這兒,消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎?房價掉下去20%,消費就減少20%嗎?肯定不是這樣的,商業(yè)中心是基本穩(wěn)定的。一個廣場其實就是半徑五公里內(nèi)人們的活動中心。
第四件:飛凡網(wǎng)絡要有突破
飛凡網(wǎng)絡成立這一年,主要是搞研發(fā)、簽約合作,運營端的推廣發(fā)力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。
1、落實今年的發(fā)展任務。集團已經(jīng)批準飛凡的五年發(fā)展計劃。今年是關鍵一年,為什么這么說?今年任務完成,明年才有可能整體盈利。所以,我每次都叮囑這個事,你們誰都可以忽悠,你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經(jīng)過精確計算的。我說好,我考核你們的目標,在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成,只要今年任務完成,明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周,每周來考核。
2、擴大合作范圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個,累計占全國開業(yè)大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。
3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。
4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元,上半年要完成示范項目和估值評估報告,三季度開始私募。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發(fā)展目標說了,明年要盈利,2020年要利潤過百億,飛凡私募估計不愁找投資人了。
第五件:堅持 萬達 國際發(fā)展
中國目前的形勢對 萬達 國際化提出了新的要求, 萬達 要求變發(fā)展。
1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年,得來實在不易,對 萬達 國際化,特別是對“ 萬達 城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續(xù)推進,要正式啟動。財務中心和海外中心要聯(lián)手,做好多種解決方案。
2、海外新簽約一個“ 萬達 城”,力爭輕資產(chǎn)模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅游項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了,都還沒拿到土地。拿到土地,集團要重獎,就是要把“ 萬達 城”推到海外去。如果今年新簽約,也比照這個標準來獎勵。
3、鼓勵 萬達 海外企業(yè)進行并購。就像AMC埃德蒙,主動去并購。而且要注意好平衡點,不能光關注并購,負債率也不能抬升太高。其實資本市場很聰明,會進行精確分析,看你各方面的數(shù)據(jù)。
第六件:通過管理提升效益
效益的增長不能只靠規(guī)模擴大,特別不能使重資產(chǎn)無限擴張,要通過管理提升效率。
1、抓好輕資產(chǎn)成本管控。輕資產(chǎn)就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。 萬達 商業(yè)去年輕資產(chǎn)成本管控很成功,20個 萬達 廣場無一超支,有的還略有結余。今后,輕資產(chǎn)項目在對外簽約條件下留余地做內(nèi)部考核,要建立更高的考核標準。
2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項, 萬達 商業(yè)就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費,這4億是在原有基礎上新增的,沒有增加其它成本,人員也沒有增加,相當于多建了4個 萬達 廣場。去年集團人力資源調(diào)控到位,經(jīng)過統(tǒng)計,去年一年光是人員績效考核所節(jié)省的成本就接近10個億。這兩個例子說明 萬達 企業(yè)大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當于中小企業(yè)干好幾年。
3、源頭抓好成本管理,一說管理成本,各公司總是從中后期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創(chuàng)意設計成本沒把控住,中后期怎么管成本都控制不住。所以,我總講規(guī)劃、設計、創(chuàng)意這些人是第一成本控制人。所有設計、創(chuàng)意一定要和成本套在一塊,別光讓老板高興,結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是 萬達 轉型服務業(yè)以后,服務業(yè)是勞動密集型,人可能要增加。如何管控成本?要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業(yè)再創(chuàng)新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。
第七件:全球打造 萬達 品牌
現(xiàn)在 萬達 不光是創(chuàng)造商業(yè)成就,還要著力打造民族企業(yè)品牌。
1、 萬達 電影品牌。現(xiàn)在中國、甚至世界上也只有 萬達 擁有全球電影院線連鎖渠道,而且也只有 萬達 在中、美兩個大電影市場都擁有內(nèi)容公司。很多方面我們都是獨有的,所以打造中國電影品牌的擔子, 萬達 應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發(fā)行、電影內(nèi)容等幾個方面入手,把 萬達 電影品牌在世界上打響。
2、文化旅游品牌。文化旅游全球品牌只有美國三家, 萬達 要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅游品牌。若干年后,我們還要爭取后來居上。到2025年全球開業(yè)25個“ 萬達 城”,其中海外開業(yè)5個“ 萬達 城”。只有首先從規(guī)模上做到了全球第一,才有可能通過慢慢地積累,提升到品牌領先,甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一,怎么做?先得把規(guī)模做上去。有些人不相信中國文化企業(yè)能夠對抗美國企業(yè),很多人是崇洋媚外的,覺得好像除了美國人行,中國人肯定不行。那 萬達 就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到后來居上。清初詩人趙翼曾經(jīng)說過,江山代有才人出,各領風騷數(shù)百年。那是古代,現(xiàn)在說各領風騷十幾年,甚至各領風騷三五年,趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物,就看 萬達 能不能成為這個新事物。
3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自于中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現(xiàn)在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市, 萬達 酒店的收入處于領先地位。全球酒店業(yè)聯(lián)盟連續(xù)三年把全球最佳酒店獎給了 萬達 。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構,以前沒這個獎,也給了 萬達 酒店設計院。 萬達 酒店品牌開始走向世界,在海外地標城市簽約了一批 萬達 文華酒店。幾年以后, 萬達 酒店在海外開業(yè)十幾家,在國內(nèi)開業(yè)一百幾十家,到那時, 萬達 的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。
4、企業(yè)管理品牌。 萬達 要把創(chuàng)造、總結、傳播中國企業(yè)管理思想作為己任。目前,企業(yè)管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業(yè)逐漸發(fā)展、強大,中國企業(yè)管理思想在世界也應該有一席之地。所以 萬達 決定推出企業(yè)管理三本書:第一部《 萬達 哲學》,講管理之道,已經(jīng)在海外發(fā)行了四種語言版本,不到一年發(fā)行21萬冊,說明還是受到認可的。第二部書名為《 萬達 管理》,講 萬達 管理之術。經(jīng)過半年多討論,我親自選定了25項管理的具體內(nèi)容和核心要點,有論有據(jù)來講解 萬達 如何打造全球超一流的企業(yè)執(zhí)行能力。這本書準備今年把它寫完,明年上半年出版發(fā)行。第三本書的內(nèi)容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯(lián)的,都是講 萬達 的企業(yè)管理。我相信這三本書全球出版發(fā)行后, 萬達 為中國企業(yè)管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。
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本文來源: 萬達今年要辦七件大事 王健林狠抓最后一件