魯商集團旗下的銀座百貨，作為山東省內(nèi)最早也是最大的百貨零售企業(yè)，即將迎來18周年的生日。18歲，對于一個自然人來講，有著非凡的意義。成人禮過后，生命將會開啟新的模式，以更加獨立和成熟的姿態(tài)綻放。那么，對于一家企業(yè)來說，18歲又將意味著什么？在整個零售商業(yè)環(huán)境競爭激烈的當(dāng)下，銀座百貨將以怎樣的姿態(tài)迎接屬于它的成人禮？記者采訪到銀座百貨鄭良玉總經(jīng)理，且聽他的解答與分享。
聯(lián)：銀座在山東省內(nèi)一直發(fā)展得不錯，接下來在省內(nèi)拓展開店方面有何計劃?
鄭：其實山東省內(nèi)的發(fā)展空間還非常大，遠遠沒有做透。銀座在省內(nèi)發(fā)展的大戰(zhàn)略是：立體開發(fā)，密集滲透。立體開發(fā)指的是多業(yè)態(tài)發(fā)展，包括購物中心、百貨、超市、便利店等等;密集滲透則是指開好中心店的基礎(chǔ)上，在區(qū)域內(nèi)進行同城多店、縣級門店的規(guī)模化發(fā)展。
在鞏固好濟南市場的同時，下一步重點發(fā)展膠東地區(qū)，包括青島、煙臺、威海三座城市。青島三個項目總投資超過100個億。
拓展方式采取在重點城市開大店，繼而縱深輻射，形成“總部—中心店—區(qū)域門店”三級發(fā)展的鏈條，在此基礎(chǔ)上錯位經(jīng)營、優(yōu)勢互補、精耕細作。
聯(lián)：相比省內(nèi)的獨占鰲頭，銀座在省外的發(fā)展似乎相對緩慢，在由“區(qū)域型企業(yè)”向“全國性企業(yè)”拓展過程中，遇到了哪些困難?
鄭：銀座省外擴張的思路是重點突出，優(yōu)中選優(yōu)。重點首先放在河南河北兩省，主要原因是這兩個省地處黃河流域，文化、生活習(xí)慣、市場結(jié)構(gòu)等方面都與山東相似。比如河南濮陽，現(xiàn)在已經(jīng)有6家店，經(jīng)營情況很不錯。
目前省外擴張以收購為主，拓展過程中確實遇到了一些問題。一是銀座在省外的品牌影響力還需要進一步提升;二是貿(mào)易壁壘的問題;三是收購后企業(yè)文化融入的問題，接盤后如何推行我們的管理制度是個難題和挑戰(zhàn)。
但我覺得，歸根結(jié)底還是要把自身做好，只要企業(yè)足夠強大，以上這些問題就能迎刃而解。所以接下來銀座重心仍然放在省內(nèi)，升級門店、提升服務(wù)，先將自己的區(qū)域做扎實。
聯(lián)：當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，國內(nèi)零售格局發(fā)生了哪些變化?您認為零售企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對?
鄭：現(xiàn)在的狀況，零售格局可以說瞬息萬變，即使是大佬們也都沒法淡定。馬云入股銀泰，王健林進軍電商，都是在做新的嘗試。
實體零售面臨的形勢的確非常嚴峻，零售巨頭沃爾瑪在中國的發(fā)展面臨很大的挑戰(zhàn)，濟南的百盛也于近期退出了濟南市場。實體零售面臨的一個大問題是成本，特別是人工成本這一塊，薪資水平和投入在增長，而銷售卻在下降。
雖然如今電子商務(wù)發(fā)展迅猛，但我認為這并不是導(dǎo)致傳統(tǒng)百貨發(fā)展乏力的根本原因。從第一家百貨店誕生到現(xiàn)在，百貨業(yè)已經(jīng)有160多年的歷史，實體百貨自身早已形成一套優(yōu)勝劣汰法則和自我調(diào)節(jié)機制，面對種種困境，它會進行自我調(diào)節(jié)、自我完善。如果有誰倒下了，那不是輸給了電商，而是輸給了自己。
所以我認為，實體百貨大可不必因為電商而恐慌或是亂了陣腳，引用太極的原理，最好的應(yīng)對方式就是“以靜制動，以不變應(yīng)萬變”，潛心做好自己。
聯(lián)：您說不必懼怕電商，您覺得實體百貨相比電商，它的優(yōu)勢在哪里?“潛心做好自己”具體怎么做?
鄭：我認為這世上萬事萬物，無論如何變化，最終都要落地。飛機出現(xiàn)后，汽車仍然不會消亡。同理，電商也不可能完全取代實體零售。現(xiàn)在很多的電商企業(yè)都在尋求與實體店的合作，因為他們需要落地。現(xiàn)在，也有很多在線上做的不錯的品牌積極與我們溝通，希望能夠?qū)で笠恍┚€下的共贏合作。
實體百貨的優(yōu)勢在于即時性、體驗性，這是電商無法企及的。比如年輕人談戀愛，看電影、吃飯、逛街，這些動作不可能在網(wǎng)上進行。而且許多品牌，一直采用線上線下的商品差異化經(jīng)營，部分品牌會將線上作為清理庫存的渠道，所以線上線下的產(chǎn)品不一樣。因此，有一部分顧客開始回歸實體店。去年銀座商城店運動品牌的增長非常明顯，大多數(shù)品牌增長20%以上，有些甚至達到50%以上。
“做好自己”的方法有很多，比如對門店進行重新分類，像我們現(xiàn)在就將系統(tǒng)內(nèi)的門店劃分為精品店、時尚店、大眾店和折扣店四類，避免同質(zhì)化，精準對位;比如做好商品管理，更深地理解消費者，把握服務(wù)的分寸，熱情有度、推銷有術(shù);比如做好個性化營銷，現(xiàn)在80、90后的年輕一代正逐漸成長為消費的主力軍，他們崇尚個性、張揚自我，如何滿足他們的需求也成為我們要重點探討的一個課題;再比如嘗試將部分虛高的價格回歸理性，等等。
中國百貨業(yè)未來的走向應(yīng)該向日本學(xué)習(xí)：女性化、生活化、娛樂化。學(xué)習(xí)他們商品的豐富與精細，也學(xué)習(xí)他們服務(wù)的“潤物細無聲”。
聯(lián)：您提到價格回歸理性，您認為百貨業(yè)商品價格虛高的原因是什么?如何回歸?
鄭：零售業(yè)的幾次革命幾乎都是以價格為主導(dǎo)的，如今實體百貨受電商沖擊，最直接的因素也是價格。百貨店的商品價格偏高，有一部分原因是前幾年大型促銷盛行導(dǎo)致的，廠家為了應(yīng)對瘋狂的打折促銷，就把標簽價格定得很高，當(dāng)然，綜合成本不斷上升也是原因之一。銀座也在跟供貨商協(xié)調(diào)這個問題，我們努力為供應(yīng)商提供一個寬松的環(huán)境，去年銀座推出“休養(yǎng)生息”的政策，為供應(yīng)商省去多項費用。相信不久的將來，百貨店的商品價格會逐漸回落到理性水平。
聯(lián)：銀座百貨在全渠道方面成績?nèi)绾?未來有何規(guī)劃?
鄭：銀座自己的電商平臺銀座網(wǎng)，去年銷售額1個多億，但從整個集團收益來看，份額還是很小，僅占0.5%左右。實體百貨做電商最重要的還是要認清方向，我們不應(yīng)該只是在網(wǎng)上多開一家店，而是要把線上平臺打造成一個實體店的入口，將線上顧客引流到線下來，最終使線上服務(wù)于線下，真正實現(xiàn)融合。
現(xiàn)在電商的部分已經(jīng)放到集團層面去做，叫做“云生活”，目前正在籌備中。我們也會嘗試與大型互聯(lián)網(wǎng)公司合作，通過大數(shù)據(jù)對顧客進行分析，做好精準化營銷，針對不同顧客的不同需求為其提供有針對性的商品和服務(wù)，精準對位。另外，APP、微博、微信的開發(fā)和運營也持續(xù)在做。未來，我們計劃在所有商場都能夠?qū)崿F(xiàn)wifi全覆蓋，增強顧客體驗。
聯(lián)：現(xiàn)在百貨店都在購物中心化，您覺得實體百貨將來應(yīng)該重自營還是重聯(lián)營?
鄭：肯定是兩者相結(jié)合的。完全自營不行，但是我認為自營必須要有，比如百貨店可以與生產(chǎn)廠家聯(lián)合，就某一類特殊人群專門設(shè)計一些產(chǎn)品進行銷售，這會是一塊不小的市場。它是對聯(lián)營制經(jīng)營的一種有力補充。
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