先說一個真實(shí)的事情。去年底我們公司上了一次聚劃算，其中一款衣服，備貨幾千件，幾小時就賣完了。具體細(xì)節(jié)我記不清了，但確有其事。當(dāng)時大家都很高興。的確，一炮打響、立馬售罄，一般都會被認(rèn)為是成功案例，但認(rèn)真一想，其實(shí)卻是失敗的。下面是我的分析。

1.定價問題。

這是最大的敗筆。幾千件貨幾小時就賣完，說明定價過低，白白流失了不少利潤。如果每件售價提高10-20元，乘以幾千件，就可以多賺幾萬元。當(dāng)然，有人說這是事后諸葛亮。因?yàn)槭虑罢l也不知道，什么樣的價格，在多長時間內(nèi)，能賣出多少。的確，我們都不是神算子，但作為運(yùn)營人員，就是要掌握這些數(shù)據(jù)的。我們可以去看自己或別人往期的聚劃算數(shù)據(jù)，或者看其他活動的數(shù)據(jù)。怎么去獲取和分析這些數(shù)據(jù)，這是另一個話題，此處不贅述。不過需要說一下，運(yùn)營人員平時都忙著一個接一個做活動，也許我們都想停下來總結(jié)反思，卻沒有這樣的時間。電商很浮躁，從平臺到商家，從老板到底層，大都如此。

2.備貨問題（這是個偽問題）。

其實(shí)備貨沒什么錯，但如果我們不承認(rèn)定價有問題，那就只能說，我們備貨有問題。因?yàn)槲覀儼装讚p失了十幾個小時的聚劃算時間，這么長的時間，不知道來了多少流量，如果我們備了一兩萬件而不是幾千件貨，那銷售額不就增加幾倍了嗎？當(dāng)然，這也是事后諸葛亮。需要注意的是，備貨比改價難得多。價格可以在幾秒鐘內(nèi)改過來，但備貨卻需要很大的工作量。至少在這個案例中，我們是應(yīng)該根據(jù)備貨能力和庫存來定價，而不是相反。所以這還是定價的問題。

3.對其它款的銷售擠壓問題（同品競爭問題）。

假如這款是一件聚劃算售價為129元棉衣（具體是不是我記不清了，但不影響分析），那其他棉衣怎么賣？其他棉衣都是150-300元的，不做活動不打折，每天也能賣一兩百件，但有了129元的聚劃算棉衣，它們的銷量就受擠壓了。我們的同類款式正在進(jìn)行不合理地自我競爭，這正是超低價的聚劃算款引起的。這里還有一個相關(guān)問題：就是我們都知道做活動可以帶來流量，增加其他款的銷售，但問題的另一面，也就是活動款對其他款的銷售擠壓問題，卻往往被人忽略。

4.整體考慮。

作為一家服裝公司，我們雖然有成百上千種款式，但真正貨多的不過幾十款，所以但凡貨多一些的款，各個渠道都盯著。這個聚劃算款，幾千件就這樣被“賤賣”了，那其他渠道賣什么？不僅如此，定價過低使得訂單量在短時間成倍增加，嚴(yán)重超出了客服和倉庫的負(fù)荷，由此既引起了員工的不滿（因?yàn)樗麄兊墓べY不會因此而增加），也拉低了服務(wù)質(zhì)量。如果這款聚劃算能賣高10-20元（相信一樣能賣出幾千件），那多出的幾萬元利潤，分一部分給員工，大家都會很高興。訂單激增所帶來的苦累，也就樂于接受了。

以上幾點(diǎn)，就是我認(rèn)為這次聚劃算做得失敗的原因。當(dāng)然深入下去，還有很多要分析的地方。其實(shí)說來說去，還是定價問題。定價好，利潤高，一切問題都不是問題；反之，方方面面都是問題。

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本文來源： 聚劃算的反思：幾小時就賣光了，為什么還是失敗的？