近一年，幾十億資金相繼涌入 便利店 行業(yè)。

從特別不起眼的小門(mén)店，到變成資本界、互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)從業(yè)者都關(guān)注的業(yè)態(tài)， 便利店 火爆背后的原因，值得我們深思。

一、行業(yè)三大拐點(diǎn)

一是線上流量紅利的消失

從商業(yè)的本質(zhì)來(lái)看，做生意就是在追逐流量和用戶(hù)。

零售行業(yè)的發(fā)展歷程分為三大階段：

第一階段是PC端流量的興起；

第二階段是2012年后移動(dòng)端流量的增加；

第三階段是2015年開(kāi)始到現(xiàn)在，電商APP流量沒(méi)有了以前的增長(zhǎng)速度了，而且越來(lái)越貴。

便利店 受到資本追捧的一個(gè)重要原因就是邊際成本低的流量在線下出現(xiàn)了。

很多 便利店 的中心大概在月租金1萬(wàn)到3萬(wàn)。平均人流1萬(wàn)到3萬(wàn)不等。作為客流的入口， 便利店 可以很低的成本獲得今天互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的引流成本。

“以前 便利店 是獲了這一單，沒(méi)有獲得這一客。如果你把這個(gè)客人變成你的注冊(cè)用戶(hù)，變成你的會(huì)員，你的房租除以每個(gè)月新增客流，相當(dāng)于每次獲客也只花2元～3元人民幣。”

二是用戶(hù)行為的變遷

以前我們?cè)谫I(mǎi)東西更注重產(chǎn)品的功能，但是現(xiàn)在更愿意關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)。以前我們買(mǎi)東西只關(guān)注產(chǎn)品，現(xiàn)在我們還關(guān)注服務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品附加的價(jià)值。

三是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)做 便利店 經(jīng)營(yíng)水平來(lái)說(shuō)是將呈現(xiàn)一種乘法效應(yīng)。如果每個(gè) 便利店 能夠發(fā)展1200個(gè)會(huì)員，每個(gè)會(huì)員每個(gè)月消費(fèi)2500元，那就是300萬(wàn)。

但是只靠 便利店 這些商品，靠 便利店 價(jià)格拿不下每個(gè)家庭2500元一個(gè)月的消費(fèi)量。所以就需要在每個(gè) 便利店 后面，架一個(gè)虛擬的Costco，實(shí)現(xiàn)大包裝，大體量的銷(xiāo)售。

未來(lái)， 便利店 每月銷(xiāo)售從15萬(wàn)到150萬(wàn)，不是夢(mèng)想。

二、龐大的市場(chǎng)空間

中國(guó) 便利店 的現(xiàn)狀是比較分散，各自為王，區(qū)域性明顯。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、全家這些知名 便利店 品牌的門(mén)店數(shù)量占比分別為均為百分之三四左右，剩下41.5%的占比為非知名連鎖 便利店 。

按照中國(guó)的人口基數(shù)和 便利店 的數(shù)量，飽和度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第一是 便利店 “人均服務(wù)人數(shù)”。2016年中國(guó)平均14,082人擁有一家 便利店 ，2015年平均每15,101人擁有一家 便利店 。相較于日本、美國(guó)和韓國(guó)等國(guó)家，中國(guó)每 便利店 服務(wù)人數(shù)仍然過(guò)多，是日本7倍，韓國(guó)的9倍，具有明顯的優(yōu)化空間。

第二是 便利店 “單店日均收入”。2016年中國(guó) 便利店 平均銷(xiāo)售額是3,714元，比2015年略微增長(zhǎng)4%。7-11在日本本土店效突破40,000元，是國(guó)內(nèi)平均水平的11倍。意味著本土 便利店 有很大的提升空間。

第三是“ 便利店 覆蓋率”。按照 便利店 覆蓋率= 便利店 覆蓋面積/城市總面積， 便利店 覆蓋面積= 便利店 數(shù)量*1公里服務(wù)半徑對(duì)應(yīng)面積計(jì)算，國(guó)內(nèi) 便利店 服務(wù)范圍占比最高的是深圳（68.4%），即在深圳有近7成的地方可以在1公里半徑范圍找到 便利店 ；然而這個(gè)數(shù)字在其他城市更小，在全部338個(gè)調(diào)查城市中，60%以上的城市 便利店 覆蓋率不到10%。

按日本的 便利店 計(jì)算，大概是2500人～3000人可以有一家 便利店 的生存，所以中國(guó)如果達(dá)到這樣一個(gè)峰值， 便利店 的數(shù)值應(yīng)該是在50萬(wàn)家～60萬(wàn)家。可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)5年～10年，國(guó)內(nèi)會(huì)迎來(lái) 便利店 發(fā)展的一個(gè)小高峰，中國(guó)本土品牌的 便利店 將快速崛起。

但是， 便利店 是一種非常細(xì)微、非常需要本地化生產(chǎn)加以支持的業(yè)態(tài)。像7-11這種 便利店 寡頭品牌在日本一統(tǒng)天下的情況，在中國(guó)不太可能出現(xiàn)。

中國(guó)比較容易形成多區(qū)域聯(lián)動(dòng)的格局，中國(guó)本土的全國(guó)性品牌可能會(huì)有，體量不會(huì)特別大。現(xiàn)在二級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)有部分的區(qū)域連鎖品牌，它們一年差不多70億～100億的銷(xiāo)售額，足夠支撐起一家上市公司。

三、 便利店 的生存邏輯

便利店 從來(lái)都不是一個(gè)賺錢(qián)的生意。

以知名的 便利店 7-11（國(guó)外）、全家（國(guó)外）和紅旗連鎖（國(guó)內(nèi)）為例，其平均凈利潤(rùn)率不到3%。而對(duì)于全國(guó)大多數(shù) 便利店 來(lái)說(shuō)，均處于虧損或微利狀態(tài)。

即便是對(duì)于7-11這樣的 便利店 巨頭，每家新店都經(jīng)過(guò)了極為詳細(xì)的測(cè)算和估計(jì)，每年仍有大量店鋪關(guān)閉。

從投入的角度來(lái)看，加盟一家新的 便利店 動(dòng)輒80萬(wàn)的投入，如果按1000萬(wàn)的年收入和2%的凈利率來(lái)看，也需要4年時(shí)間才能收回成本，這還沒(méi)有考慮到品牌方的毛利抽成（大于38%）。

便利店 的單店盈利模型可以簡(jiǎn)化為“凈利潤(rùn)=銷(xiāo)售額×毛利率–經(jīng)營(yíng)成本”。單店銷(xiāo)售額取決于客流量×客單價(jià)，影響因素是綜合的，包括門(mén)店選址、商品和服務(wù)以及品牌等。

在毛利率方面， 便利店 提供即時(shí)便利性商品，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度不高，加上以食品為主的商品結(jié)構(gòu)，整體毛利率高于其他業(yè)態(tài)。規(guī)模化采購(gòu)、開(kāi)發(fā)自有品牌和增加鮮食比重，是提升毛利率的主要手段。

單店經(jīng)營(yíng)成本可以分為兩部分：

第一部分是店面租金、人員工資、水電氣費(fèi)等相對(duì)固定的單店成本，基本取決于門(mén)店規(guī)模，且與銷(xiāo)售額不相關(guān)。

第二部分是商品損耗、物流費(fèi)用、廣告宣傳等，可以通過(guò)規(guī)模化連鎖經(jīng)營(yíng)降低邊際成本。

因此， 便利店 盈利的重點(diǎn)，在于提升單店銷(xiāo)售額和毛利率，以降低單店固定成本的比重，并通過(guò)規(guī)模化連鎖經(jīng)營(yíng)降低邊際成本。

從資本市場(chǎng)角度而言， 便利店 并不是一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)，也沒(méi)有獨(dú)立的分析師，而是歸入零售業(yè)并參照其估值模型，即以PE（市值對(duì)應(yīng)利潤(rùn)的倍數(shù)）和PS（市值對(duì)應(yīng)銷(xiāo)售額的倍數(shù)）為主導(dǎo)的估值模型。

但是如果按照這個(gè)模型，服務(wù)同樣的顧客群， 便利店 的估值則始終處于低位。 便利店 要選擇最方便但也是最昂貴的店鋪，為了提供方便， 便利店 的客單價(jià)大大低于大型超市。又因?yàn)?4小時(shí)營(yíng)業(yè)， 便利店 的人力配置也要數(shù)倍于大型超市。

從整個(gè)店面看， 便利店 最重要的成本投資是在后臺(tái)；即包括IT、營(yíng)銷(xiāo)、高頻度全溫層物流設(shè)施、以及加工工廠和中央廚房等，這些投入都要遠(yuǎn)重于大型超市。

也有一些從業(yè)者指出， 便利店 的估值其實(shí)不是基于店鋪和銷(xiāo)售額的估值，而是基于用戶(hù)價(jià)值的估值，與電信業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，零售金融業(yè)等以來(lái)用戶(hù)的行業(yè)類(lèi)似。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，O2O平臺(tái)的廣泛應(yīng)用，則讓這一價(jià)值能夠更快的體現(xiàn)出來(lái)。

便利店 應(yīng)該依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來(lái)獲取用戶(hù)，然后逐步引入各種本地生活服務(wù)。最終或許可以憑借極低的推廣成本和邊際成本，擠出原有的業(yè)態(tài)存在，從而成為最具影響力的零售服務(wù)業(yè)。

從日本的歷史發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看， 便利店 的定位就是小商圈、制造型連鎖零售業(yè)。它們只服務(wù)于有限的商圈和用戶(hù)；通過(guò)為用戶(hù)精選高性比的商品和服務(wù)，來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力和差異化；長(zhǎng)期發(fā)掘固定用戶(hù)的多元化需求和終身價(jià)值，從而獲得疊加收入。

未來(lái) 便利店 的生存邏輯，一定要是為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游創(chuàng)造價(jià)值。

四、“無(wú)人模式”的新大路

在房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，傳統(tǒng) 便利店 的巨頭們正在開(kāi)辟一條“無(wú)人模式”的新大路。

無(wú)人 便利店 聽(tīng)起來(lái)似乎解決了線下“兩高一降”（租金和人力成本升高，毛利空間持續(xù)下降）的痛點(diǎn)。卻經(jīng)不起仔細(xì)推敲：

雖然無(wú)人 便利店 的人力成本下降十分明顯，卻將倉(cāng)儲(chǔ)、物流分開(kāi)了，導(dǎo)致貨品周轉(zhuǎn)率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗(yàn)會(huì)變差。

相應(yīng)地，無(wú)人 便利店 還需要后臺(tái)具備非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈支撐體系和后期運(yùn)維能力，這意味著其只有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖才能產(chǎn)生規(guī)模化利潤(rùn)。

從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析，無(wú)人 便利店 的坪效不比普通 便利店 高，但單位面積的投入?yún)s高于后者。

上海一家連鎖 便利店 的創(chuàng)業(yè)者給出了這樣一組數(shù)據(jù)：以上海為例，一個(gè)員工成本大概每月四五千，無(wú)人 便利店 一般能省掉一半員工。24小時(shí)營(yíng)業(yè)的 便利店 都是三班倒，每一班三四個(gè)人，晚上會(huì)少一點(diǎn)。以10個(gè)人為例，省下5個(gè)人，一個(gè)月就是2萬(wàn)多。連鎖 便利店 做得好的，一般一個(gè)月銷(xiāo)售額25萬(wàn)～30萬(wàn)。如果按20萬(wàn)算，30%的毛利率，一個(gè)月毛利是6萬(wàn)多。省掉2萬(wàn)多人工成本，毛利變成8萬(wàn)多，提升還是比較明顯的。

“但是初期不能這么算，因?yàn)殡m然省了人力成本，但要攤銷(xiāo)硬件成本，也許還有損耗。我們現(xiàn)在也沒(méi)法判斷無(wú)人收銀之后，損耗會(huì)比原來(lái)低還是高，畢竟還沒(méi)有驗(yàn)證過(guò)。”這位創(chuàng)業(yè)者說(shuō)。

由于無(wú)人 便利店 賣(mài)的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC標(biāo)簽帶來(lái)的成本提升也會(huì)趕走一部分顧客。而且，在店內(nèi)不安排店員的情況下，商品復(fù)位、地面清潔、閑雜人員滯留等問(wèn)題都不好解決。

此外，無(wú)人店的訴求都是向著經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)，沒(méi)有找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，且由于店小、貨物品種不多也使得消費(fèi)者體驗(yàn)感并不十分好。

而且，隨著競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多的加入，人流大、地段好位置也將變得越來(lái)越稀缺。在比普通 便利店 商品品類(lèi)更少、客單價(jià)更低的情況下，投資無(wú)人 便利店 似乎并不是一門(mén)很劃算的生意。

便利店 運(yùn)營(yíng)的核心包括獲客、商品選擇、日常補(bǔ)貨、上貨及貨架維護(hù)、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問(wèn)題等，而人，恰恰是保證良好穩(wěn)定運(yùn)維效果與個(gè)性化的服務(wù)的魅力所在。

尤其對(duì)于 便利店 毛利較高的早餐、快餐類(lèi)食品，人工服務(wù)更是不可或缺。這部分收入往往是 便利店 盈利的重要組成部分以及一家 便利店 增值服務(wù)與收入的重要部分。

便利店 是一個(gè)服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。它的本質(zhì)是商品和顧客，技術(shù)的力量提高了供給效率，但也由此湮滅了與人互動(dòng)的價(jià)值。人性化服務(wù)的短缺，會(huì)令消費(fèi)者的場(chǎng)景體驗(yàn)大打折扣。

可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的零售行業(yè)，重復(fù)簡(jiǎn)單的人工需求將全面被技術(shù)取代，但多層次、細(xì)致的服務(wù)還是會(huì)由人來(lái)提供。

以下為案例：

日系 便利店 巨頭之一： 7-Eleven的“秘密武器”

在日本 便利店 業(yè)界有一句話：日本只有兩家 便利店 企業(yè)，7-11 便利店 和其他 便利店 。在 便利店 乃至線下零售業(yè)，7-Eleven樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿。

區(qū)域集中開(kāi)店

7-Eleven堅(jiān)持區(qū)域集中開(kāi)店策略，并奉之為秘訣。這種策略是指，新開(kāi)門(mén)店盡量毗鄰已有門(mén)店的輻射范圍，形成門(mén)店在某區(qū)域內(nèi)的高密度分布。

從品牌和選址的角度，集中開(kāi)店策略有利于提升連鎖品牌在區(qū)域內(nèi)的認(rèn)知度和認(rèn)可度，從而提升門(mén)店客流量；另外，由于區(qū)域內(nèi)適合 便利店 經(jīng)營(yíng)的店址和門(mén)店容量是有限的，集中開(kāi)店可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)店的機(jī)會(huì)。

從經(jīng)營(yíng)成本的角度，在一定區(qū)域內(nèi)密集分布的門(mén)店，可以充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。門(mén)店可以共同使用生產(chǎn)和配送設(shè)施，共享廣告投放的效果。門(mén)店之間距離縮短，也提升了物流路線的配送效率，便于實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的配送。

自有品牌和鮮食產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

Eleven憑借對(duì)消費(fèi)者需求的洞察和整合供應(yīng)鏈的能力，開(kāi)發(fā)以鮮食為主的自有品牌產(chǎn)品。7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個(gè)門(mén)店售賣(mài)的SKU約為2900種，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的銷(xiāo)售額占比近70%。

2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常溫食品、零食飲料和日用品等。到2010年，該品牌累計(jì)開(kāi)發(fā)的SKU達(dá)到1100種。之后，7-Eleven針對(duì)不同品類(lèi)和客戶(hù)群，又陸續(xù)推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵蓋高端食品、咖啡和化妝品等。目前，Seven Premium是日本最大的 便利店 自有品牌。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈

自有品牌是從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售的完整過(guò)程，背后是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈掌控能力。

7-Eleven自有品牌采取的是聯(lián)合開(kāi)發(fā)模式。由于具備強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，7-Eleven在供應(yīng)鏈中處于強(qiáng)勢(shì)地位，其研發(fā)負(fù)責(zé)人可以和原材料、設(shè)備供應(yīng)商和制造商等共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共享技術(shù)和信息，共同推進(jìn)消費(fèi)者需求調(diào)研、口味評(píng)估和市場(chǎng)驗(yàn)證等環(huán)節(jié)。

在與7-Eleven合作的上百家加工廠中，有超過(guò)90%使用專(zhuān)有的原材料和食譜，專(zhuān)門(mén)為7-Eleven生產(chǎn)便當(dāng)、飯團(tuán)和三明治等產(chǎn)品，這也保證了7-Eleven對(duì)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的掌控，壓低了原材料采購(gòu)等生產(chǎn)成本，提升了商品毛利。

極致的單品管理

單品管理，是指以單個(gè)SKU為單位進(jìn)行成本和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理。7-Eleven對(duì)單品的管理極為精細(xì)，會(huì)根據(jù)銷(xiāo)量、顧客的喜好，把不同品類(lèi)商品分為不同的單品，通過(guò)單品管理掌握商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)化。

例如，7-Eleven很重視天氣信息，因?yàn)榭觳汀垐F(tuán)等食品的銷(xiāo)量受天氣的影響很大。為此，信息系統(tǒng)每天都為門(mén)店推送5次天氣信息預(yù)告，并按照相應(yīng)參數(shù)推薦相關(guān)商品的訂貨量。

高效敏捷的物流

7-Eleven的物流配送對(duì)于一般性商品，實(shí)行一日三次的配送制度。為了提升配送效率，對(duì)物流所有的流程以分鐘計(jì)算，每一個(gè)流程甚至精確到秒。

7-Eleven的食品物流是根據(jù)溫度管理的。每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。7-Eleven對(duì)不同種類(lèi)的商品設(shè)定了不同的配送溫度，并使用與汽車(chē)生產(chǎn)廠家共同開(kāi)發(fā)的專(zhuān)用運(yùn)輸車(chē)進(jìn)行配送。

合作共享的加盟模式

7-Eleven總部和加盟店之間，通過(guò)合同約定各自職責(zé)，是分?jǐn)偝杀尽⒐蚕砻暮献麝P(guān)系。加盟店負(fù)責(zé)人員招聘和管理、商品訂貨和銷(xiāo)售以及日常經(jīng)營(yíng)，總部負(fù)責(zé)商品開(kāi)發(fā)、物流配送、銷(xiāo)售設(shè)備、信息系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、會(huì)計(jì)服務(wù)和廣告宣傳等。

加盟模式分為特許加盟(A型)和委托加盟(C型)兩種，成本分?jǐn)偤屠麧?rùn)分成機(jī)制有所差異。加盟店主需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的資質(zhì)審核和能力培訓(xùn)，主要包括信息系統(tǒng)使用和合理訂貨的能力，以及貫徹鮮度管理、單品管理、情節(jié)明亮和熱情服務(wù)四大原則。

7-Eleven還有一支千人規(guī)模的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，他們定期訪問(wèn)門(mén)店，檢查經(jīng)營(yíng)情況，并提供專(zhuān)業(yè)而全面的門(mén)店管理咨詢(xún)服務(wù)，確保7-Eleven的經(jīng)營(yíng)理念和管理要求得到執(zhí)行。

全能的便利服務(wù)

7-Eleven除了能滿(mǎn)足便利的購(gòu)物需求以外，還整合了強(qiáng)大的社區(qū)服務(wù)能力。

從1987年推出代收電費(fèi)服務(wù)開(kāi)始至今，7-Eleven推出過(guò)50多種便利服務(wù)，涵蓋了票務(wù)代售、費(fèi)用代繳、ATM、快遞和多功能復(fù)印等諸多類(lèi)別，一個(gè) 便利店 可以解決大部分生活服務(wù)需求。

這些增值服務(wù)，充分挖掘了 便利店 作為線下終端和流量入口的作用，吸引了客流，在帶動(dòng)商品銷(xiāo)售的同時(shí)，還能帶來(lái)可觀的服務(wù)收入，拓展盈利渠道。

日系 便利店 巨頭之二：全家的OandO零售新打法

會(huì)員體系建設(shè)讓全家逐步具備了打通線上線下客流（OandO）和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)的能力，而這正是全家新零售戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

自2013年，全家救開(kāi)始籌備會(huì)員制，思考如何“經(jīng)營(yíng)會(huì)員”。2014年5月起，全家陸續(xù)上線顧客忠誠(chéng)管理（CRM）、鐵桿粉絲經(jīng)營(yíng)（Fans）和顧客終身價(jià)值（CLV）管理體系。

隨著系統(tǒng)的不斷完善，如今全家通過(guò)累計(jì)每一筆線上線下的會(huì)員交易數(shù)據(jù)，就可以獲得詳細(xì)的會(huì)員個(gè)性化信息。全家的會(huì)員標(biāo)簽從身份象征、生活風(fēng)格、消費(fèi)行為、社交行為、商品偏好到到店行為R（間隔）F（頻次）M（花費(fèi)）值，不同的會(huì)員將產(chǎn)生138萬(wàn)種不同的標(biāo)簽組合。

有了精準(zhǔn)的用戶(hù)畫(huà)像，全家就實(shí)現(xiàn)“標(biāo)靶營(yíng)銷(xiāo)”。

現(xiàn)在 便利店 還在談“店的經(jīng)營(yíng)”——一家店一天做多少錢(qián)。未來(lái)，在 便利店 行業(yè)要談到“人的經(jīng)營(yíng)”——即，怎么經(jīng)營(yíng)會(huì)員。

3公里范圍內(nèi)的人口水平一般不會(huì)有大的變化，為什么 便利店 的密度卻可以更為密集呢？答案就是消費(fèi)者來(lái)店頻度。從一年一次到每周一次，頻度增加了就可以增加店鋪密度。”

全家增加頻度的第一個(gè)絕招就是積分。全家采用積分方式，取代此前的“折扣”，提高用戶(hù)來(lái)店頻次。一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算：假設(shè)100積分等于1塊錢(qián)，一個(gè)面包平均5元，買(mǎi)三個(gè)面包返五塊錢(qián)，跟買(mǎi)三個(gè)面包返500積分一樣“買(mǎi)三送一”。但是積分是送給消費(fèi)者下次再用，從而拉高頻度。

全家給出的數(shù)據(jù)顯示，在推行會(huì)員積分制的第一年，其會(huì)員黏性明顯提升。會(huì)員消費(fèi)占比從0%提升至23.5%。會(huì)員每月到店頻次是5.25次，客單價(jià)達(dá)13.5元，高于非會(huì)員客單價(jià)2.1元。

全家送的積分會(huì)在會(huì)員App里，下一次則會(huì)提高會(huì)員的消費(fèi)頻度。

為了拉高客單，全家正在逐步拉高積分門(mén)檻。

全家對(duì)消費(fèi)者做的研究顯示，目前，全家29.4%的消費(fèi)者是90后到95后群體，而1980年以后出生的消費(fèi)者占比高達(dá)92.2%。針對(duì)90后客群期望“好玩”的消費(fèi)心理，全家訂制了與IP、電影相關(guān)的主題活動(dòng)，刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)只有在全家才能買(mǎi)到的“好玩產(chǎn)品”。

2016年，全家又推出了會(huì)員升級(jí)的“尊享會(huì)員”，尊享會(huì)員每年繳費(fèi)100元年費(fèi)，隔年失效。全家的設(shè)計(jì)是希望讓會(huì)員在線下獲得更尊貴的體驗(yàn)——因?yàn)橛?00元會(huì)費(fèi)的支持，全家可以把線上精選的商品毛利控制在10%，讓全家本身的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。全家尊享會(huì)員的平均客單價(jià)、每個(gè)月到店頻次都比普通會(huì)員高出許多。

按照全家的說(shuō)法，未來(lái)做預(yù)算可能不再看單店來(lái)多少人，而是要計(jì)算會(huì)員的ARPU值（Average Revenue Per User，每用戶(hù)平均收入）。

當(dāng) 便利店 可以計(jì)算出一個(gè)會(huì)員產(chǎn)值，或者一個(gè)會(huì)員一年的貢獻(xiàn)的時(shí)候，門(mén)店的盈利能力和未來(lái)的發(fā)展能力就是有潛力和價(jià)值的。

目前，全家的線上布局是兩個(gè)移動(dòng)商城：集享商城，是全家會(huì)員積分兌換的商城。

“甄會(huì)選”是只針對(duì)收費(fèi)會(huì)員服務(wù)的線上精選超市。甑會(huì)選超市具備有幾大特征：一是有限的SKU。二是加價(jià)率不超過(guò)8%。三是主打計(jì)劃性、家庭型消費(fèi)場(chǎng)景。

全家做電商最根本的就是要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值最大化。全家把消費(fèi)者的消費(fèi)行為分為個(gè)人臨時(shí)性消費(fèi)和家庭計(jì)劃性消費(fèi)兩類(lèi)。 便利店 滿(mǎn)足的是消費(fèi)者個(gè)人臨時(shí)性需求，通過(guò)增加一個(gè)會(huì)員超市，可以很大程度上滿(mǎn)足家庭式消費(fèi)和計(jì)劃性消費(fèi)。

全家做電商的邏輯，不是要單劈出一個(gè)增量渠道，而是要“留住進(jìn)店顧客”。當(dāng)會(huì)員完成網(wǎng)上超市購(gòu)買(mǎi)之后，甑會(huì)選提供兩種配送方式，宅配到家和到店自提。對(duì)于宅配到家，甑會(huì)選設(shè)置了“滿(mǎn)188元包郵”的較高的免配送門(mén)檻，鼓勵(lì)會(huì)員選擇到附近門(mén)店自提。一方面降低物流的運(yùn)營(yíng)成本，另一方面還可以實(shí)現(xiàn)引流。

全家的會(huì)員體系建設(shè)過(guò)程，實(shí)際上是以會(huì)員和積分為核心的C2B零售改造道路。正如頂新國(guó)際集團(tuán)便利、餐飲連鎖事業(yè)幕僚長(zhǎng)張起華說(shuō)：“積分也是一種商品，對(duì) 便利店 來(lái)說(shuō)累計(jì)積分有先天的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)?便利店 足夠滿(mǎn)足剛需和高頻的特點(diǎn)。但同時(shí)，積分也有局限性，它需要流通的場(chǎng)景，并且流通性越高越好。我們希望積分可以和生態(tài)圈的打車(chē)、航空、游戲等各種產(chǎn)業(yè)合作、互換，提供消費(fèi)者更好的兌分場(chǎng)景。”

全家有一個(gè)生活微生態(tài)圈的概念，即以全家為中心的1公里范圍。全家新零售的下一步的核心是“合作”，讓這些積分不僅在全家及集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)內(nèi)流通，實(shí)現(xiàn)跨界積分通兌，從而構(gòu)建起一個(gè)生活生態(tài)圈。

日系 便利店 巨頭之三：羅森的前后車(chē)輪理論

羅森，日本 便利店 的三大巨頭之一。1996年2月進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，前期一直以日方管理為主，2002年，改換中國(guó)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。雖然羅森的品牌、產(chǎn)品各方面都做得很好，但是在華擴(kuò)店速度卻非常緩慢，長(zhǎng)期處于溫吞式增長(zhǎng)狀態(tài)。

一直到2015年，羅森才以大加盟制開(kāi)啟快速擴(kuò)張的步伐，顯露坡度向上的曲線式增長(zhǎng)。

羅森高管在分享羅森發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出過(guò) 便利店 發(fā)展要遵循“自行車(chē)前后車(chē)輪”的理論。前輪包括網(wǎng)站維護(hù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商拓展能力;后輪是商品的策劃能力、門(mén)口日常管理運(yùn)營(yíng)能力和內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。

這兩年，羅森不僅換了招牌（看板的顏色變化）、將90%的店鋪重裝（10%的店鋪因?yàn)楹霞s到期等不能繼續(xù)），還從5個(gè)方面恢復(fù)各方信賴(lài)，即消費(fèi)者、供應(yīng)商、加盟商、員工和投資方。

從進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，羅森的主要市場(chǎng)一直就是上海，全國(guó)布局緩慢。一直到2015年，羅森提出了在華東地區(qū)實(shí)現(xiàn)“千店計(jì)劃”的目標(biāo)，先后進(jìn)駐杭州、江陰、寧波、無(wú)錫、鎮(zhèn)江、蘇州、嘉興等等上海周邊城市開(kāi)店。

羅森的戰(zhàn)略是根據(jù)中國(guó)地區(qū)的特點(diǎn)，豐富了加盟的方式方法，有員工加盟、有外委托、有內(nèi)委托，還有大加盟、附屬加盟等各種各樣不同的方式進(jìn)行拓展。

基于合作伙伴的能力和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的表現(xiàn)以及拓展市場(chǎng)的需求，羅森大加盟制度在不同的城市不同的區(qū)域有些許差異。

通過(guò)這樣的模式，羅森進(jìn)行不斷創(chuàng)新，才有了店鋪的高速成長(zhǎng)。

2016年，羅森與武漢中百集團(tuán)簽署合作協(xié)議，成為了羅森特許區(qū)域加盟。按計(jì)劃，中百將以“直營(yíng)+加盟”的形式在3年內(nèi)至少開(kāi)出500家“中百-羅森”的 便利店 ，其中90%為加盟店。目前，中百羅森已經(jīng)開(kāi)了近百家店。平均日銷(xiāo)都有了很大的提升。

今年4月19日，羅森與張家港百信超市共同宣布：計(jì)劃未來(lái)兩到三年內(nèi)，雙方拓展30多家百信羅森合作門(mén)店。這也意味著羅森便利的渠道拓展下沉至縣級(jí)城市。

近期，羅森與北京超市發(fā)成為合作伙伴，雙方將采用單店加盟模式進(jìn)行合作，未來(lái)每年將以不少于10家的速度布局。“超市發(fā)羅森” 便利店 將完全實(shí)施羅森的經(jīng)營(yíng)模式，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，店鋪的設(shè)計(jì)、商品、設(shè)備都由羅森指定，超市發(fā)的人員負(fù)責(zé)店鋪的日常經(jīng)營(yíng)。

羅森的目標(biāo)，截至2025年，在全國(guó)范圍內(nèi)希望達(dá)到萬(wàn)店規(guī)模。

做好了前輪，后輪也不能忽略。標(biāo)準(zhǔn)化、可視化和預(yù)知化這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)一定要到位，否則店鋪數(shù)的增長(zhǎng)只會(huì)讓管理層手忙腳亂。

以預(yù)知化舉例，2013年為止，在上海，羅森新店的選址以辦公樓為主，但同一時(shí)間品牌也預(yù)見(jiàn)到辦公樓的入住率即將有所下降，所以羅森從很早就開(kāi)始在著手社區(qū)店的拓展。

除了這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，產(chǎn)品的創(chuàng)新更是羅森發(fā)展的重中之重。近年來(lái)，羅森一直在強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物的場(chǎng)景的想象，并且每年都有一個(gè)主題。“午餐羅森”“甜品羅森”“24小時(shí)烘焙店”“24小時(shí)拉面館”“全天侯串燒坊”。

值得一提的是，在日本，羅森有兩家非常知名的主題 便利店 。一家是在橫濱山下公園的，“Happy羅森” 便利店 ，以出色的親子服務(wù)聞名。店鋪一分為二，前半部分是商品區(qū)，有大量的兒童書(shū)、玩具和嬰兒食品可供選擇，后一半則作為室內(nèi)的兒童游樂(lè)設(shè)施和用餐區(qū)。

另一家是位于東京Kugahara的羅森門(mén)店，主打健康理念，一進(jìn)門(mén)就是合作農(nóng)場(chǎng)的蔬菜，有專(zhuān)門(mén)的貨柜賣(mài)營(yíng)養(yǎng)便當(dāng)，每個(gè)月都會(huì)推出新的健康食品。此外，任何人都可以免費(fèi)使用店內(nèi)的體脂測(cè)量?jī)x（就是你在健身房看到的那種）。店內(nèi)還設(shè)有很大的藥柜，除了店員，還配有24小時(shí)提供服務(wù)的藥劑師。

為了提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力、品牌的支持度和銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力，羅森每年的產(chǎn)品構(gòu)成比一直在調(diào)整。羅森會(huì)根據(jù)來(lái)店客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，強(qiáng)化客戶(hù)對(duì)品牌的支持度，同時(shí)，羅森注重和工廠、相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)手合作。

這個(gè)模式就是和優(yōu)衣庫(kù)和ZARA相同的，都是從商品企劃，研發(fā)、制造，直到銷(xiāo)售的形態(tài)。通過(guò)分析顧客的喜好的變化，制作商品，構(gòu)建工廠物流、店鋪，SCM和CRM是運(yùn)營(yíng)好的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2014年8月，羅森推出羅森點(diǎn)點(diǎn)App，對(duì)消費(fèi)者面貌畫(huà)像進(jìn)行全方面了解，不光是消費(fèi)行為，同時(shí)可以跟蹤到購(gòu)物行為。通過(guò)APP的綜合平臺(tái)收集數(shù)據(jù)，以便做到更精準(zhǔn)的促銷(xiāo)。

留到最后的既不是最強(qiáng)的，也不是最聰明的，而是最善于應(yīng)變的。羅森的生存秘訣就是不斷地進(jìn)行變化。