同Zara、H&M一樣， Forever 21 是誕生于美國的快時尚品牌。相對于其他快時尚品牌， Forever 21 的定位更加年輕一些，在其大本營美國，顧客多是一些20歲左右的女孩子。
在經(jīng)歷了高速發(fā)展之后，如今該品牌卻頻頻爆出問題。繼去年9月被曝現(xiàn)金流捉襟見肘， Forever 21 在今年又遭遇歐美連續(xù)關(guān)店以及同店銷售增長由正轉(zhuǎn)負(fù)、高層離職等問題困境。到了本月初， Forever 21 宣布更換印度特許經(jīng)營的合作伙伴。
這也許可以反映出快時尚巨頭們在無限風(fēng)光背后的一些隱患，并不是所有快時尚都一帆風(fēng)順。
頻繁換區(qū)域運(yùn)營商
同中國一樣，擁有龐大人口數(shù)量的印度讓不少國際服飾巨頭視其為潛力巨大的市場。 Zara在印度的合作伙伴為塔塔集團(tuán)零售子公司Trent Ltd. ，雙方在印度建立有合資公司Inditex Trent，并運(yùn)營有16間門店。而H&M亦于2015年10月初進(jìn)入印度市場，目前建有6間門店，并計劃本財年新增6間；另外美國的Gap也在2015年5月2日在印度開設(shè)首店。
進(jìn)入印度之后的 Forever 21 換了三任運(yùn)營商。據(jù)悉，印度零售商Aditya Birla Fashion and Retail （下稱“ABFRL”）成為 Forever 21 在印度市場新的合作伙伴，取代此前的印度特許經(jīng)營商Diana Retail &DLF Brands（下稱“DLF”）。作為代價，ABFRL將支付給DLF2600萬美元，雙方在5月底已經(jīng)簽署談判協(xié)議。
DLF此前在印度市場運(yùn)營12間 Forever 21 門店，交易完成后，ABFRL希望在本財年將印度門店擴(kuò)張至20間。除了獲得 Forever 21 的印度運(yùn)營權(quán)，ABFRL還會在印度市場開展品牌的電商業(yè)務(wù)。
Forever 21 創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張東文則希望印度能成為 Forever 21 的第三大市場，并稱印度經(jīng)濟(jì)的快速增長能夠幫助該品牌在印度建立一個10億美元的市場。
不過，這一目標(biāo)里目前公司的經(jīng)營還有些遙遠(yuǎn)。 Forever 21 上一財年在印度市場收入增長23%，至26.2億印度盧比，約合3900萬美元，而2014財年該品牌印度收入僅為10.5億印度盧比。另有市場聲音提出，這樣頻繁地更換區(qū)域運(yùn)營對象對于公司來說顯然并不是一個好的現(xiàn)象。
海外擴(kuò)張不順
“Forever21將目標(biāo)消費(fèi)群定位18~25歲的時尚快節(jié)奏生活愛好者，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力，快節(jié)奏時尚品牌的公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。”弗若斯特沙利文大中華區(qū)總裁王昕告訴第一財經(jīng)記者。
但這一模式在其他國家、地區(qū)卻并不怎么行得通。除了印度頻繁更換運(yùn)營商，在其它的海外市場， Forever 21 也“節(jié)節(jié)敗退”。
2010年， Forever 21 在伯明翰Bullring購物中心開設(shè)首間英國門店后，其在英國擴(kuò)張一度達(dá)到8個門店。不過該公司的英國市場持續(xù)虧損，加之英國市場是快時尚、高街品牌最擁擠的市場，發(fā)現(xiàn)在英國市場很難有競爭力后， Forever 21 從2014財年開始就將伯明翰的首間門店面積進(jìn)行縮減，從最高峰的8間縮減至如今的4間。值得一提的， Forever 21 在英倫三島的日子都不太好過，今年4月初，該品牌宣布退出蘇格蘭市場。
而在中國，早在2008年6月， Forever 21 就開設(shè)了其在中國的首家店鋪。與競爭對手ZARA、GAP一進(jìn)來就占據(jù)上海和北京等一線城市不同， Forever 21 選擇將店鋪開設(shè)在四線城市江蘇常熟。由于選址錯誤、店鋪面積過小，再加上產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格等問題，一年后，F(xiàn)orever21關(guān)閉了這家門店，徹底退出中國市場。
2012年， Forever 21 卷土重返中國市場，選址上海。但相比其他的快時尚品牌，這家公司的開店速度相對緩慢，至今在全國也僅有不過十余家店鋪。
在王昕看來， Forever 21 的優(yōu)勢是擁有面積超大的精品概念店，極具競爭力的價格，繁多的服裝服飾品，結(jié)合地域性質(zhì)的產(chǎn)品，快速時尚模式。而劣勢則是，“就中國而言，只有一線城市品牌效應(yīng)較好，以超大精品概念店為主的forever21選擇性多，造成消費(fèi)者審美疲勞，不利于促進(jìn)消費(fèi)。且該品牌以款式繁多價格低廉的銷售模式，使得產(chǎn)品質(zhì)量得不到提升。”王昕說。
高速發(fā)展后現(xiàn)頹勢
Forever 21 這家由韓裔美籍人士創(chuàng)辦的服飾集團(tuán)， 在過去30年里從洛杉磯的一家門店發(fā)展到如今遍布近50個國家的700多家門店。該公司目前約70%的收入來自本土美國市場。不過，和它的同行一樣，作為一家大型的服飾集團(tuán)，其國際化拓展必不可少。
但隨著越來越多的公司把自己的品牌推向全球市場，人們開始清楚地意識到，一個能夠取得本土市場成長的品牌并不必然能夠在國外市場取得同樣的成功。
“快時尚品牌在經(jīng)營模式上有其優(yōu)勢，知名的品牌一旦進(jìn)入一個新興市場，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者會因為其在海外的知名度而趨之若鶩，但要深入一個市場，是打持久戰(zhàn)，需要考驗品牌方的適應(yīng)、應(yīng)變能力。如果不會對不同市場做出不同的策略，時間久了，一招鮮也會讓消費(fèi)者厭倦。”上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理兼首席顧問程偉雄如是評價。
王昕也指出，美國本土與海外市場的消費(fèi)者穿衣文化差別巨大，比如美國的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了一件衣服穿幾次就扔掉，但在其它國家就未必如此。“在 Forever 21 的運(yùn)營體制下，既要保持低廉的價格，又要提高服裝質(zhì)量，顯然很難做到。”
雖然價格已經(jīng)夠便宜，但 Forever 21 仍覺得不夠。這家公司于2014年推出廉價品牌F21 Red并發(fā)布三年擴(kuò)張計劃，中期目標(biāo)定為2017年全球門店達(dá)1200間，年收入突破80億美元。不過，在宏偉的中期目標(biāo)提出一年后， Forever 21 就被曝現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。今年4月底， Forever 21 的供應(yīng)商Pearl-Vina Co.稱，該快時尚公司推遲向其付款。到了今年6月，這家公司的首席財務(wù)官C. Elizabeth Jain也宣布離職，該公司企業(yè)戰(zhàn)略總監(jiān)將暫時負(fù)責(zé)財務(wù)工作，直到新的CFO就位。有市場觀點(diǎn)認(rèn)為，店鋪數(shù)量發(fā)展過快或是其陷入危機(jī)的原因之一。
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