一是超市收取供應(yīng)商各種費用的匯總，一般稱為贊返。它起源于供應(yīng)商對售價的保護。是供應(yīng)商為了防止零售商賤賣商品、保護品牌在市場上的定位，采取提高供價，然后再以贊助形式返還給超市的收益。
超市采購為了控制最終的損益，預先對商品成本加價，截留的一部分尚未發(fā)生的毛利在后臺，再將這部分金額作為綜合毛利的一部分按配額返還給門店，同時通過嚴格的負毛利管控來防止門店毛利流失。
企業(yè)擔心前臺系統(tǒng)毛利不可控，或者對前臺毛利控制力低，就會選擇保留后臺，為確保毛利達成加一道保險杠。后臺毛利是采購主控業(yè)務(wù)的管理體制的必然產(chǎn)物。幾乎長期存在于每一個超市體系，并起著非常重要的毛利平衡調(diào)控作用。
然而對于 生鮮 經(jīng)營來說，后臺毛利的存在，就如同動脈血栓一樣，嚴重阻礙 生鮮 體系的正常運轉(zhuǎn)。
首先我們知道贊返等費用是針對供應(yīng)商的，無法細分到單品。其次上表中有幾個不可檢核的環(huán)節(jié)，毛利補償、贊返轉(zhuǎn)毛利、毛利截取等。供應(yīng)商為了保證利潤，必然提高成本價供應(yīng)。這就直接導致 生鮮 商品源頭的采購成本價無法稽核。采購對于商品成本的質(zhì)疑均可以歸結(jié)為有贊返。但某單品到底贊返多少？毛利截取標準是什么？都不可量化。 生鮮 商品采購成本便完全失去透明，實際采購價成為"采購的秘密"。
因為贊返的存在，采購的采買目標必須放在簽約供應(yīng)商。而 生鮮 市場行情多變，每個供應(yīng)商有不同的渠道，每個供應(yīng)商每個批次的商品性價比不同。針對少量簽約供應(yīng)商采購就無法利用批市行情買進最優(yōu)勢商品資源。特別是利用大車發(fā)貨的流動商戶的資源無法利用。如果這些優(yōu)勢資源流入競爭對手的手中，這一增一減的成本差距就嚴重影響賣場端的競爭力。而 生鮮 采購與供應(yīng)商的長期合作，本身就是滋長貪腐的土壤，同時讓采購渠道越來越狹隘。
以上兩種情形最直接的后果就是成本增高，隨之產(chǎn)生高售價或商品品質(zhì)品規(guī)降低。
采購毛利截取對經(jīng)營的影響
后臺毛利存在讓門店銷售產(chǎn)生的凈毛利不再是 生鮮 利潤主要來源。零售企業(yè)為了防止營采勾結(jié)，大多采用了營采分離的制度。而在采購主控業(yè)務(wù)的體制下，最重要的盈利單元的是各品類的采購線而非門店 生鮮 部。定價權(quán)基本在采購手上。而 生鮮 售價中采購最不可控的是幾乎每一個單品都要面臨降價處理，所以調(diào)價的權(quán)限又需要下放到門店。那采購控制毛利唯一的辦法是不斷加大后臺毛利占比，門店調(diào)整售價的空間越來越小，有的甚至把到店成本調(diào)整到與售價持平，讓毛利完全在后臺產(chǎn)生，門店只要不負毛利就行。直到門店不再思考通過價格策略來提升毛利，唯一的操作手段就是要求采購降價，而采購卻常常以成本太高的理由拒絕。由此產(chǎn)生大量不適當?shù)氖蹆r傷害價格形象或使應(yīng)得毛利流失。更為重要的是長期以來，門店端干部基本喪失了經(jīng)營的熱情與能力。
采購同時也背負重要的業(yè)績指標。當銷售壓力較大時采購會主動降價，但銷售有壓力是前提，當經(jīng)營正常時售價會立即反彈。而采購在有贊返的情況下可能他本身就搞不清行情，只能倒逼供應(yīng)商，供應(yīng)商讓步的前提一定是下一單變本加厲的撈回來。營運往往通過市調(diào)來倒逼采購降價，但這種倒逼是有局限性的， 生鮮 商品調(diào)價頻率很高，倒逼只能針對少數(shù)單品或較短時間有效。這樣就讓商品價格成了一條橡皮筋，拉一拉就緊，一放就松弛。所謂的"價格體系"與"價格策略"全部崩潰。
至于如何對待 生鮮 毛利？我想是最好讓生意回歸買與賣的本質(zhì)。買最便宜最好的貨，讓賣來產(chǎn)生毛利。讓采購的權(quán)限僅限于商品性價比的鑒定和決策。讓采購的職責僅限于購買商品而不是經(jīng)營。讓采購成本價成為經(jīng)營干部識別行情的標準。讓凈毛利成為控制 生鮮 經(jīng)營收益的杠桿，才能使 生鮮 真正從舊體制中破繭而出。
超市采購為了控制最終的損益，預先對商品成本加價，截留的一部分尚未發(fā)生的毛利在后臺，再將這部分金額作為綜合毛利的一部分按配額返還給門店，同時通過嚴格的負毛利管控來防止門店毛利流失。
企業(yè)擔心前臺系統(tǒng)毛利不可控，或者對前臺毛利控制力低，就會選擇保留后臺，為確保毛利達成加一道保險杠。后臺毛利是采購主控業(yè)務(wù)的管理體制的必然產(chǎn)物。幾乎長期存在于每一個超市體系，并起著非常重要的毛利平衡調(diào)控作用。
然而對于 生鮮 經(jīng)營來說，后臺毛利的存在，就如同動脈血栓一樣，嚴重阻礙 生鮮 體系的正常運轉(zhuǎn)。
首先我們知道贊返等費用是針對供應(yīng)商的，無法細分到單品。其次上表中有幾個不可檢核的環(huán)節(jié)，毛利補償、贊返轉(zhuǎn)毛利、毛利截取等。供應(yīng)商為了保證利潤，必然提高成本價供應(yīng)。這就直接導致 生鮮 商品源頭的采購成本價無法稽核。采購對于商品成本的質(zhì)疑均可以歸結(jié)為有贊返。但某單品到底贊返多少？毛利截取標準是什么？都不可量化。 生鮮 商品采購成本便完全失去透明，實際采購價成為"采購的秘密"。
因為贊返的存在，采購的采買目標必須放在簽約供應(yīng)商。而 生鮮 市場行情多變，每個供應(yīng)商有不同的渠道，每個供應(yīng)商每個批次的商品性價比不同。針對少量簽約供應(yīng)商采購就無法利用批市行情買進最優(yōu)勢商品資源。特別是利用大車發(fā)貨的流動商戶的資源無法利用。如果這些優(yōu)勢資源流入競爭對手的手中，這一增一減的成本差距就嚴重影響賣場端的競爭力。而 生鮮 采購與供應(yīng)商的長期合作，本身就是滋長貪腐的土壤，同時讓采購渠道越來越狹隘。
以上兩種情形最直接的后果就是成本增高，隨之產(chǎn)生高售價或商品品質(zhì)品規(guī)降低。
采購毛利截取對經(jīng)營的影響
后臺毛利存在讓門店銷售產(chǎn)生的凈毛利不再是 生鮮 利潤主要來源。零售企業(yè)為了防止營采勾結(jié)，大多采用了營采分離的制度。而在采購主控業(yè)務(wù)的體制下，最重要的盈利單元的是各品類的采購線而非門店 生鮮 部。定價權(quán)基本在采購手上。而 生鮮 售價中采購最不可控的是幾乎每一個單品都要面臨降價處理，所以調(diào)價的權(quán)限又需要下放到門店。那采購控制毛利唯一的辦法是不斷加大后臺毛利占比，門店調(diào)整售價的空間越來越小，有的甚至把到店成本調(diào)整到與售價持平，讓毛利完全在后臺產(chǎn)生，門店只要不負毛利就行。直到門店不再思考通過價格策略來提升毛利，唯一的操作手段就是要求采購降價，而采購卻常常以成本太高的理由拒絕。由此產(chǎn)生大量不適當?shù)氖蹆r傷害價格形象或使應(yīng)得毛利流失。更為重要的是長期以來，門店端干部基本喪失了經(jīng)營的熱情與能力。
采購同時也背負重要的業(yè)績指標。當銷售壓力較大時采購會主動降價，但銷售有壓力是前提，當經(jīng)營正常時售價會立即反彈。而采購在有贊返的情況下可能他本身就搞不清行情，只能倒逼供應(yīng)商，供應(yīng)商讓步的前提一定是下一單變本加厲的撈回來。營運往往通過市調(diào)來倒逼采購降價，但這種倒逼是有局限性的， 生鮮 商品調(diào)價頻率很高，倒逼只能針對少數(shù)單品或較短時間有效。這樣就讓商品價格成了一條橡皮筋，拉一拉就緊，一放就松弛。所謂的"價格體系"與"價格策略"全部崩潰。
至于如何對待 生鮮 毛利？我想是最好讓生意回歸買與賣的本質(zhì)。買最便宜最好的貨，讓賣來產(chǎn)生毛利。讓采購的權(quán)限僅限于商品性價比的鑒定和決策。讓采購的職責僅限于購買商品而不是經(jīng)營。讓采購成本價成為經(jīng)營干部識別行情的標準。讓凈毛利成為控制 生鮮 經(jīng)營收益的杠桿，才能使 生鮮 真正從舊體制中破繭而出。
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