中國家電業(yè)的流通格局正在發(fā)生著深刻的、激烈的變革。傳統(tǒng)渠道依然發(fā)揮著重要的作用，尤其在三四級(jí)市場(chǎng)起著主導(dǎo)作用。然而，新興渠道卻來勢(shì)兇猛，國美、蘇寧等連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)了一二級(jí)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。對(duì)中國家電制造企業(yè)來說，面臨的格局是復(fù)雜而無奈的。新興渠道的崛起不僅使家電制造企業(yè)面臨著重新對(duì)傳統(tǒng)代理商經(jīng)銷商定位、重構(gòu)合作關(guān)系等重大課題，而且還使得家電制造企業(yè)面臨越來越高的市場(chǎng)控制權(quán)旁落的危險(xiǎn)。因此，面對(duì)家電流通領(lǐng)域的變革，家電制造企業(yè)也開始重新調(diào)整渠道模式， 專賣店 就是家電制造企業(yè)努力探索中的一種主流模式。
中國家電制造企業(yè)推行 專賣店 最早開始于上世紀(jì)九十年代的彩電行業(yè)，那時(shí)并不成功，隨即沉寂了下去。在家電流通領(lǐng)域變革的今天， 專賣店 重新站在了風(fēng)口浪尖上。大批的中國家電制造企業(yè)開始掀起了 專賣店 的建設(shè)浪潮，如早期的格力、華帝、海爾，近些年的TCL、美的、長虹、志高等，以至于 專賣店 已經(jīng)成為全行業(yè)最熱鬧的話題。
專賣店 確有很大成功的可能。格力主要依靠 專賣店 系統(tǒng)雄踞中國空調(diào)業(yè)，華帝依靠 專賣店 系統(tǒng)從一個(gè)名不見經(jīng)傳的品牌到現(xiàn)在的行業(yè)知名品牌。這一切都使得家電制造企業(yè)紛紛效仿。然而，成功絕非偶然。大部分企業(yè)看到了是成功的經(jīng)驗(yàn)，卻沒有看到成功背后深刻的原因。那么， 專賣店 成功的核心要點(diǎn)在哪里？
實(shí)際上， 專賣店 系統(tǒng)成功的案例都有以下三個(gè)特征：
第一點(diǎn)，模式上要確保各個(gè) 專賣店 本身具備盈利能力。目前大部分家電制造企業(yè)的 專賣店 體系都是采取特許經(jīng)營、加盟的方式，很少采取直營的方式。 專賣店 都是自負(fù)盈虧的責(zé)任主體。因此，這些 專賣店 都有較高的盈利要求，這是保障其生存、發(fā)展的必要條件。因此，如何保證 專賣店 的盈利模式，這是家電制造企業(yè)所要關(guān)注的第一個(gè)關(guān)鍵問題。那些成功的 專賣店 無一例外都是 專賣店 盈利能力強(qiáng)、店主賺錢的店。而失敗的 專賣店 的一個(gè)重要原因也就是不賺錢，店主退出。例如，華帝 專賣店 早期采取區(qū)域代理制度，對(duì) 專賣店 所在區(qū)域?qū)嵭惺袌?chǎng)保護(hù)，確保 專賣店 經(jīng)營不受沖擊，同時(shí)通過提供有競爭力的差異化產(chǎn)品、合適的價(jià)格，確保高于一般終端的利潤空間。同時(shí)派駐業(yè)務(wù)員協(xié)助 專賣店 調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，合理安排庫存，極大提高了 專賣店 的盈利能力，從而使得 專賣店 經(jīng)營者較高的熱情和忠誠度，整個(gè) 專賣店 體系非常穩(wěn)固。
第二點(diǎn)，廠家對(duì) 專賣店 體系的管控要到位，有能力規(guī)范市場(chǎng)。廠家對(duì) 專賣店 體系掌控力的強(qiáng)弱也是決定 專賣店 能否盈利的關(guān)鍵因素。從已有的 專賣店 案例來看，廠家大都對(duì) 專賣店 管控到位的，盈利狀況較好，而且廠家能順利實(shí)現(xiàn)自己的意圖，渠道的發(fā)展有序健康。例如，格力對(duì)市場(chǎng)的管控嚴(yán)格在業(yè)內(nèi)都非常有名。格力通過其非常有效的廠商聯(lián)營體—－合資公司牢固掌控了市場(chǎng)，有效解決了渠道沖突、經(jīng)銷商之間的利益糾葛，同時(shí)配以嚴(yán)格的市場(chǎng)秩序管理制度，對(duì)竄貨、亂價(jià)等行為嚴(yán)格管理，最大程度上保護(hù)了區(qū)域市場(chǎng)的 專賣店 ，使 專賣店 能在一個(gè)健康有序的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)營。這使得 專賣店 盈利能夠保障， 專賣店 積極性非常高。
第三點(diǎn)，廠家對(duì) 專賣店 體系的支持要持續(xù)有效。目前 專賣店 一般都是通過發(fā)展中小經(jīng)銷商、改造中小家電終端而來的。對(duì) 專賣店 本身來說，自己不具備很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營、企業(yè)管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依賴于廠家的“外部輸血”。而事實(shí)也證明，廠家對(duì) 專賣店 體系的規(guī)劃、支持是 專賣店 能否長久發(fā)展、持續(xù)盈利的根本條件。從已有的 專賣店 案例看，很多失敗的案例就是因?yàn)閺S家重開店、輕管店。只要店開了，進(jìn)貨了打款了，就不管了。而成功的案例則大部分都是廠家不斷協(xié)助 專賣店 調(diào)整經(jīng)營思路、拓展經(jīng)營領(lǐng)域、增強(qiáng) 專賣店 實(shí)力的。例如，美的 專賣店 從最初就注重對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，同時(shí)制定了長遠(yuǎn)的 專賣店 提升計(jì)劃，逐步對(duì) 專賣店 進(jìn)行思想改造、能力的提升，不斷協(xié)助 專賣店 提高經(jīng)營能力與管理水平，同時(shí)協(xié)助其進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃，幫助 專賣店 成為當(dāng)?shù)刈钣杏绊懥Φ?專賣店 ，使得 專賣店 得到了美的強(qiáng)大的“管理輸出”，不僅從能力上得到了提升，而且在不斷的溝通、培訓(xùn)中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了廠商關(guān)系，從根本上形成了廠商密切協(xié)助的 專賣店 體系。
然而，家電制造企業(yè)運(yùn)作 專賣店 遠(yuǎn)未達(dá)到成熟的階段，而是處于探索的初級(jí)階段。雖然家電制造企業(yè)開設(shè)的 專賣店 有很多成功的案例，但也有很多失誤，甚至失敗。縱觀這些失敗的案例，大概看來有以下幾種教訓(xùn)值得注意：
第一種，對(duì)市場(chǎng)層級(jí)選擇不當(dāng)。中國家電市場(chǎng)目前分層比較明顯，大體可以分為一二級(jí)市場(chǎng)、三四級(jí)市場(chǎng)。一二級(jí)市場(chǎng)是直轄市、省會(huì)城市以及大部分地級(jí)市。這些市場(chǎng)可以稱之為“終端型市場(chǎng)”，其特征是消費(fèi)者非常理性、成熟，同時(shí)家電連鎖賣場(chǎng)、超市占據(jù)了主導(dǎo)地位，傳統(tǒng)渠道銷售很少。三四級(jí)市場(chǎng)是縣（縣級(jí)市）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、某些欠發(fā)達(dá)地級(jí)市。這些市場(chǎng)可以稱之為“渠道型市場(chǎng)”。其特征是消費(fèi)者不太理性、成熟，同時(shí)傳統(tǒng)渠道占據(jù)主導(dǎo)地位，新興的家電連鎖賣場(chǎng)、超市銷售很少。 專賣店 模式目前在三四級(jí)市場(chǎng)是完全可以行之有效的，但在一二級(jí)市場(chǎng)，則需要條件，大品牌在某些條件下開店可以成功，對(duì)于多數(shù)的中小企業(yè)來說這無異于以卵擊石。家電的 專賣店 在一二級(jí)市場(chǎng)一般是一種補(bǔ)充類型，家電連鎖賣場(chǎng)的地位是不可動(dòng)搖的。然而，有些廠家一開始卻沒有有效規(guī)劃市場(chǎng)，在很多一二級(jí)市場(chǎng)開設(shè)了 專賣店 ，結(jié)果這些 專賣店 生存很艱難。例如，格力 專賣店 以前在一二級(jí)市場(chǎng)的很多 專賣店 ，直接面臨連鎖賣場(chǎng)的激烈競爭，且不論與連鎖賣場(chǎng)的關(guān)系怎么處理，就是高昂的競爭成本也是無法承受的。
第二種， 專賣店 產(chǎn)品線不長，產(chǎn)品組合無法保證持續(xù)盈利。 專賣店 盈利能力的高低是判斷一個(gè) 專賣店 體系是否穩(wěn)固的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。實(shí)際上， 專賣店 開業(yè)不紅火的情況比較少見，一般一個(gè)新店開業(yè)，通過開業(yè)慶典、促銷等活動(dòng)都可以拉動(dòng)銷量，都會(huì)賺個(gè)“開門紅”。然而，大部分 專賣店 的紅火也就到此為止了。原因何在？ 專賣店 產(chǎn)品線太窄、組合不合理。 專賣店 的產(chǎn)品組合能力高低直接影響著 專賣店 的盈利能力。同樣的產(chǎn)品，有些廠家的產(chǎn)品線不夠長，就幾款好產(chǎn)品，無法形成利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)斗產(chǎn)品這樣最基本的產(chǎn)品金字塔組合，無法盈利。一些廠家的產(chǎn)品線不夠?qū)挘蟛糠种簧a(chǎn)單一產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品，導(dǎo)致 專賣店 產(chǎn)品單一，在日益激烈的競爭面前，其持續(xù)獲利能力很不樂觀。例如，格力 專賣店 原來就只銷售格力空調(diào)，后來加入了小家電產(chǎn)品。然而，小家電很難盈利，仍是空調(diào)絕對(duì)主導(dǎo)，長此以往，盈利能力很不容樂觀。
第三種，市場(chǎng)管控不到位，無法規(guī)范市場(chǎng)。一些 專賣店 通過廠家的產(chǎn)品組合、推廣以及 專賣店 自身的努力， 專賣店 盈利還沒有問題。但是，很多 專賣店 體系現(xiàn)在的市場(chǎng)秩序管控卻成了大問題。尤其是到了三四級(jí)市場(chǎng)，竄貨、亂價(jià)的行為非常普遍，廠家如果疏于管理或者限于能力無法管理，那么， 專賣店 無論如何努力也無法盈利。在三四級(jí)市場(chǎng)，本來渠道秩序就非常亂，炒貨、竄貨是家常便飯，而 專賣店 作為品牌專賣，廠家如果不能嚴(yán)格限制其不能竄貨、亂價(jià)，就對(duì) 專賣店 造成了事實(shí)上的歧視待遇。 專賣店 固守價(jià)格就沒有銷量，久而久之就沒有什么積極性，于是也加入到竄貨、亂價(jià)的大軍中，與廠家玩起了“貓捉老鼠”的游戲，這樣整個(gè) 專賣店 體系就名存實(shí)亡了，“品牌專賣”成為空談。
家電制造企業(yè)要充分吸取成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，結(jié)合自身的戰(zhàn)略與目標(biāo)、資源與能力，不好高騖遠(yuǎn)，而是將自身發(fā)展與 專賣店 的持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，腳踏實(shí)地，以完善的 專賣店 加盟、建設(shè)、管理、推廣、服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)廠家渠道效能最大化與 專賣店 盈利能力最大化的均衡，這才是一條共贏之路！
中國家電制造企業(yè)推行 專賣店 最早開始于上世紀(jì)九十年代的彩電行業(yè)，那時(shí)并不成功，隨即沉寂了下去。在家電流通領(lǐng)域變革的今天， 專賣店 重新站在了風(fēng)口浪尖上。大批的中國家電制造企業(yè)開始掀起了 專賣店 的建設(shè)浪潮，如早期的格力、華帝、海爾，近些年的TCL、美的、長虹、志高等，以至于 專賣店 已經(jīng)成為全行業(yè)最熱鬧的話題。
專賣店 確有很大成功的可能。格力主要依靠 專賣店 系統(tǒng)雄踞中國空調(diào)業(yè)，華帝依靠 專賣店 系統(tǒng)從一個(gè)名不見經(jīng)傳的品牌到現(xiàn)在的行業(yè)知名品牌。這一切都使得家電制造企業(yè)紛紛效仿。然而，成功絕非偶然。大部分企業(yè)看到了是成功的經(jīng)驗(yàn)，卻沒有看到成功背后深刻的原因。那么， 專賣店 成功的核心要點(diǎn)在哪里？
實(shí)際上， 專賣店 系統(tǒng)成功的案例都有以下三個(gè)特征：
第一點(diǎn)，模式上要確保各個(gè) 專賣店 本身具備盈利能力。目前大部分家電制造企業(yè)的 專賣店 體系都是采取特許經(jīng)營、加盟的方式，很少采取直營的方式。 專賣店 都是自負(fù)盈虧的責(zé)任主體。因此，這些 專賣店 都有較高的盈利要求，這是保障其生存、發(fā)展的必要條件。因此，如何保證 專賣店 的盈利模式，這是家電制造企業(yè)所要關(guān)注的第一個(gè)關(guān)鍵問題。那些成功的 專賣店 無一例外都是 專賣店 盈利能力強(qiáng)、店主賺錢的店。而失敗的 專賣店 的一個(gè)重要原因也就是不賺錢，店主退出。例如，華帝 專賣店 早期采取區(qū)域代理制度，對(duì) 專賣店 所在區(qū)域?qū)嵭惺袌?chǎng)保護(hù)，確保 專賣店 經(jīng)營不受沖擊，同時(shí)通過提供有競爭力的差異化產(chǎn)品、合適的價(jià)格，確保高于一般終端的利潤空間。同時(shí)派駐業(yè)務(wù)員協(xié)助 專賣店 調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，合理安排庫存，極大提高了 專賣店 的盈利能力，從而使得 專賣店 經(jīng)營者較高的熱情和忠誠度，整個(gè) 專賣店 體系非常穩(wěn)固。
第二點(diǎn)，廠家對(duì) 專賣店 體系的管控要到位，有能力規(guī)范市場(chǎng)。廠家對(duì) 專賣店 體系掌控力的強(qiáng)弱也是決定 專賣店 能否盈利的關(guān)鍵因素。從已有的 專賣店 案例來看，廠家大都對(duì) 專賣店 管控到位的，盈利狀況較好，而且廠家能順利實(shí)現(xiàn)自己的意圖，渠道的發(fā)展有序健康。例如，格力對(duì)市場(chǎng)的管控嚴(yán)格在業(yè)內(nèi)都非常有名。格力通過其非常有效的廠商聯(lián)營體—－合資公司牢固掌控了市場(chǎng)，有效解決了渠道沖突、經(jīng)銷商之間的利益糾葛，同時(shí)配以嚴(yán)格的市場(chǎng)秩序管理制度，對(duì)竄貨、亂價(jià)等行為嚴(yán)格管理，最大程度上保護(hù)了區(qū)域市場(chǎng)的 專賣店 ，使 專賣店 能在一個(gè)健康有序的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)營。這使得 專賣店 盈利能夠保障， 專賣店 積極性非常高。
第三點(diǎn)，廠家對(duì) 專賣店 體系的支持要持續(xù)有效。目前 專賣店 一般都是通過發(fā)展中小經(jīng)銷商、改造中小家電終端而來的。對(duì) 專賣店 本身來說，自己不具備很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營、企業(yè)管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依賴于廠家的“外部輸血”。而事實(shí)也證明，廠家對(duì) 專賣店 體系的規(guī)劃、支持是 專賣店 能否長久發(fā)展、持續(xù)盈利的根本條件。從已有的 專賣店 案例看，很多失敗的案例就是因?yàn)閺S家重開店、輕管店。只要店開了，進(jìn)貨了打款了，就不管了。而成功的案例則大部分都是廠家不斷協(xié)助 專賣店 調(diào)整經(jīng)營思路、拓展經(jīng)營領(lǐng)域、增強(qiáng) 專賣店 實(shí)力的。例如，美的 專賣店 從最初就注重對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，同時(shí)制定了長遠(yuǎn)的 專賣店 提升計(jì)劃，逐步對(duì) 專賣店 進(jìn)行思想改造、能力的提升，不斷協(xié)助 專賣店 提高經(jīng)營能力與管理水平，同時(shí)協(xié)助其進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃，幫助 專賣店 成為當(dāng)?shù)刈钣杏绊懥Φ?專賣店 ，使得 專賣店 得到了美的強(qiáng)大的“管理輸出”，不僅從能力上得到了提升，而且在不斷的溝通、培訓(xùn)中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了廠商關(guān)系，從根本上形成了廠商密切協(xié)助的 專賣店 體系。
然而，家電制造企業(yè)運(yùn)作 專賣店 遠(yuǎn)未達(dá)到成熟的階段，而是處于探索的初級(jí)階段。雖然家電制造企業(yè)開設(shè)的 專賣店 有很多成功的案例，但也有很多失誤，甚至失敗。縱觀這些失敗的案例，大概看來有以下幾種教訓(xùn)值得注意：
第一種，對(duì)市場(chǎng)層級(jí)選擇不當(dāng)。中國家電市場(chǎng)目前分層比較明顯，大體可以分為一二級(jí)市場(chǎng)、三四級(jí)市場(chǎng)。一二級(jí)市場(chǎng)是直轄市、省會(huì)城市以及大部分地級(jí)市。這些市場(chǎng)可以稱之為“終端型市場(chǎng)”，其特征是消費(fèi)者非常理性、成熟，同時(shí)家電連鎖賣場(chǎng)、超市占據(jù)了主導(dǎo)地位，傳統(tǒng)渠道銷售很少。三四級(jí)市場(chǎng)是縣（縣級(jí)市）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、某些欠發(fā)達(dá)地級(jí)市。這些市場(chǎng)可以稱之為“渠道型市場(chǎng)”。其特征是消費(fèi)者不太理性、成熟，同時(shí)傳統(tǒng)渠道占據(jù)主導(dǎo)地位，新興的家電連鎖賣場(chǎng)、超市銷售很少。 專賣店 模式目前在三四級(jí)市場(chǎng)是完全可以行之有效的，但在一二級(jí)市場(chǎng)，則需要條件，大品牌在某些條件下開店可以成功，對(duì)于多數(shù)的中小企業(yè)來說這無異于以卵擊石。家電的 專賣店 在一二級(jí)市場(chǎng)一般是一種補(bǔ)充類型，家電連鎖賣場(chǎng)的地位是不可動(dòng)搖的。然而，有些廠家一開始卻沒有有效規(guī)劃市場(chǎng)，在很多一二級(jí)市場(chǎng)開設(shè)了 專賣店 ，結(jié)果這些 專賣店 生存很艱難。例如，格力 專賣店 以前在一二級(jí)市場(chǎng)的很多 專賣店 ，直接面臨連鎖賣場(chǎng)的激烈競爭，且不論與連鎖賣場(chǎng)的關(guān)系怎么處理，就是高昂的競爭成本也是無法承受的。
第二種， 專賣店 產(chǎn)品線不長，產(chǎn)品組合無法保證持續(xù)盈利。 專賣店 盈利能力的高低是判斷一個(gè) 專賣店 體系是否穩(wěn)固的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。實(shí)際上， 專賣店 開業(yè)不紅火的情況比較少見，一般一個(gè)新店開業(yè)，通過開業(yè)慶典、促銷等活動(dòng)都可以拉動(dòng)銷量，都會(huì)賺個(gè)“開門紅”。然而，大部分 專賣店 的紅火也就到此為止了。原因何在？ 專賣店 產(chǎn)品線太窄、組合不合理。 專賣店 的產(chǎn)品組合能力高低直接影響著 專賣店 的盈利能力。同樣的產(chǎn)品，有些廠家的產(chǎn)品線不夠長，就幾款好產(chǎn)品，無法形成利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)斗產(chǎn)品這樣最基本的產(chǎn)品金字塔組合，無法盈利。一些廠家的產(chǎn)品線不夠?qū)挘蟛糠种簧a(chǎn)單一產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品，導(dǎo)致 專賣店 產(chǎn)品單一，在日益激烈的競爭面前，其持續(xù)獲利能力很不樂觀。例如，格力 專賣店 原來就只銷售格力空調(diào)，后來加入了小家電產(chǎn)品。然而，小家電很難盈利，仍是空調(diào)絕對(duì)主導(dǎo)，長此以往，盈利能力很不容樂觀。
第三種，市場(chǎng)管控不到位，無法規(guī)范市場(chǎng)。一些 專賣店 通過廠家的產(chǎn)品組合、推廣以及 專賣店 自身的努力， 專賣店 盈利還沒有問題。但是，很多 專賣店 體系現(xiàn)在的市場(chǎng)秩序管控卻成了大問題。尤其是到了三四級(jí)市場(chǎng)，竄貨、亂價(jià)的行為非常普遍，廠家如果疏于管理或者限于能力無法管理，那么， 專賣店 無論如何努力也無法盈利。在三四級(jí)市場(chǎng)，本來渠道秩序就非常亂，炒貨、竄貨是家常便飯，而 專賣店 作為品牌專賣，廠家如果不能嚴(yán)格限制其不能竄貨、亂價(jià)，就對(duì) 專賣店 造成了事實(shí)上的歧視待遇。 專賣店 固守價(jià)格就沒有銷量，久而久之就沒有什么積極性，于是也加入到竄貨、亂價(jià)的大軍中，與廠家玩起了“貓捉老鼠”的游戲，這樣整個(gè) 專賣店 體系就名存實(shí)亡了，“品牌專賣”成為空談。
家電制造企業(yè)要充分吸取成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，結(jié)合自身的戰(zhàn)略與目標(biāo)、資源與能力，不好高騖遠(yuǎn)，而是將自身發(fā)展與 專賣店 的持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，腳踏實(shí)地，以完善的 專賣店 加盟、建設(shè)、管理、推廣、服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)廠家渠道效能最大化與 專賣店 盈利能力最大化的均衡，這才是一條共贏之路！
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