百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執(zhí)行官兼總裁大衛(wèi)·諾瓦克
原通用總裁杰克·韋爾奇在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室。”
“我很開心他這么說。”大衛(wèi)對《每日經(jīng)濟新聞》說，“不過，世界上只有一個韋爾奇。”
“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會說，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”大衛(wèi)甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來，關(guān)鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策。”
52歲的大衛(wèi)穿著一件藍色花格呢西裝上衣，沒有系扣，灰色襯衫有點皺。這位全球最大餐飲集團的老板時常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣的炸雞一樣有名。
無論對待下屬、供應(yīng)商還是談判的競爭對手，大衛(wèi)總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，大衛(wèi)手下的這家公司———百勝全球卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。
10月中旬，接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪前一天，該公司旗下 肯德基 位于中國的第1500家門店在上海開業(yè)，而對手麥當(dāng)勞的數(shù)量僅是他的一半。
大衛(wèi)接手百勝時，該公司剛從百事公司剝離，只擁有 肯德基 、必勝客和塔可鐘等三個曾隸屬百事、卻不被看好的品牌。
“如果你是我，會怎么做”
和許多夢想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個普通家庭，沒有世襲的爵位，也沒有萬貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。不久，他進入百事，先后負責(zé)百事薯片的市場推廣和銷售工作。
轉(zhuǎn)機發(fā)生在1994年。多年以來，百事旗下的 肯德基 依靠特許加盟方式，在美國本土開始擴張。然而進入20世紀(jì)90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂。 肯德基 財務(wù)持續(xù)不樂觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。
這像一顆重磅炸彈，使 肯德基 的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強硬地抗議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命。
“選擇我，除了業(yè)績，也許他們認為我比較好說話。”大衛(wèi)打趣道。
這項工作，遠非大衛(wèi)的語調(diào)那般輕松。他迅速召集各地加盟商，8人一組進行“頭腦風(fēng)暴”。“他們有些人簡直瘋了，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來很謙虛。”大衛(wèi)說，加盟商們在會議上沖著他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個和他們一樣的小嘍啰。”
“激勵人們最好的辦法就是傾聽。”大衛(wèi)深有感觸。
幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個事實：加盟商們掌握著 肯德基 一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加， 肯德基 的利潤增長也將為零。“如果沒有加盟商， 肯德基 很快就會完蛋。”
這個結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時懂得尊重事實。大衛(wèi)成功說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。”
同時，大衛(wèi)奔走在9個加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡 肯德基 的炸雞，可是我不懂如何來經(jīng)營炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做。”大衛(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。
“你們才是企業(yè)‘創(chuàng)業(yè)者’”
有了與“加盟商”談判成功的先例，大衛(wèi)堅持自己獨特“管理文化”更加游刃有余。當(dāng)百事高層決定把業(yè)績更為糟糕的必勝客交給他時，他一點也不擔(dān)心能否找到解決的辦法。
“我把他們關(guān)在屋子里，讓他們不停爭論。”大衛(wèi)說，爭論可以讓所有的人認識到問題的嚴(yán)重性，也可以找出解決問題的答案。大衛(wèi)告訴這些已經(jīng)喪失斗志的經(jīng)理們，他需要他們的幫助，只有他們才能拯救必勝客。
“直到有位經(jīng)理說，他們70％的利潤都來自外賣，另外一位經(jīng)理突然從椅子上站起來，說，對，‘就是這樣！’隨后，大家都激動得站起來，歡呼到，‘就是這樣！’。”大衛(wèi)說到這里，再次開懷大笑。
1997年，出于戰(zhàn)略考慮，百事公司總裁羅治·艾瑞克決定將 肯德基 、必勝客和塔可鐘等餐飲部門的品牌從百事剝離，成立百勝全球餐飲集團（Tricon Global Restaurants Inc.,2002年改為Yum!Brands Inc.），隨后又在紐約證券交易所上市。羅治認為，飲料與餐飲市場發(fā)展條件和速度等許多因素不盡相同，所以要做好百勝，必須要有一個單獨并且專注的管理團隊。
此時已是 肯德基 和必勝客兩大業(yè)務(wù)總裁的大衛(wèi)向羅治推薦了安迪·皮爾森，百事公司的前任CEO、哈佛商學(xué)院教授。在大衛(wèi)接觸過的CEO中，他認為，只有安迪能夠最迅速地找到業(yè)務(wù)核心，并將其帶上正軌。巧合的是，此時的安迪，卻向羅治推薦了大衛(wèi)。他對羅治說，“大衛(wèi)才是公司的靈魂所在。”
于是，一個亦師亦友的組合成型：72歲的安迪擔(dān)任CEO；44歲的大衛(wèi)擔(dān)任副總裁。
“從現(xiàn)在起，我所有的工作就是幫助你。”安迪這句話至今仍讓大衛(wèi)感動不已，并發(fā)誓要改變原有企業(yè)官僚的體制和作風(fēng)，建立新的企業(yè)文化。
大衛(wèi)激勵餐廳經(jīng)理說，你們才是企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者”。大衛(wèi)總會將自己的感觸和學(xué)到的新東西，寫成隨筆與員工分享。他將自己的“規(guī)則”寫下來，懸掛在員工隨處可見的地方：“員工第一位，客戶滿意度和利潤其次”、“要對人們的聲音予以回應(yīng)，而不僅僅是聽”、“每位餐廳經(jīng)理都是第一領(lǐng)導(dǎo)者”。
百勝員工流失率，遠遠低于行業(yè)平均水平。在中國百勝餐飲集團總部位于上海的辦公室里，越來越多的餐廳員工照片開始出現(xiàn)，他們是“金鐘人獎”和“飛龍獎”的獲得者。餐廳經(jīng)理若成為“冠軍管理”者，將同全球其他地區(qū)的“管理冠軍”，一起飛到美國總部，與大衛(wèi)共進晚餐。
“成功讓你更有張力”
對于大衛(wèi)的這種管理風(fēng)格，原通用總裁杰克·韋爾奇給予了高度評價。他在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室。”
“我很開心他這么說。”大衛(wèi)愉快地接受了外界贊美。這位一高興就哈哈大笑，并且喜歡用歡呼和擊掌表達勝利喜悅的CEO，每天都在考慮“人的問題”。他思考最多的，就是如何找到優(yōu)秀的人才，如何將人放到最合適的地方。
這次，大衛(wèi)來中國兩天，有一整天都在評估和規(guī)劃人員問題，另一個半天解決運營問題。
然而，除了“傾聽”，公司的高速發(fā)展與大衛(wèi)的“征服力”密不可分。大衛(wèi)說，他很著急如何能讓 肯德基 開店的速度再快一些。“有時候，甚至想明天就又能建一個新餐廳，但你知道這不可能。”最近兩年， 肯德基 在中國每年的開店速度已經(jīng)高達300家左右。“任何一個快速發(fā)展的企業(yè)總會顯得很著急。”
目前，百勝全球餐飲集團包括 肯德基 、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver’s（LJS）等五個世界著名餐飲品牌。雖然銷售額和利潤遠不及麥當(dāng)勞，但百勝已經(jīng)以超過34000家門店規(guī)模———比對手麥當(dāng)勞多出2000多家———無可置疑地成為全球最大餐飲連鎖集團。
大衛(wèi)將自己和百勝這種進攻性，歸結(jié)于自己童年不斷遷徙的經(jīng)歷：他的父親是美國國家海岸與地質(zhì)調(diào)查局的工程監(jiān)理。由于父親工作的關(guān)系，小諾瓦克每3個月就要搬一次家，7年級的時候已經(jīng)在27個州生活過。這樣的生活不僅培養(yǎng)了大衛(wèi)很強的適應(yīng)性，教會他如何積極主動地與人溝通，還讓大衛(wèi)養(yǎng)成了一種強烈的征服欲望。
“你必須具備極強的征服欲，才能快速進入別人的圈子。”大衛(wèi)對《每日經(jīng)濟新聞》說，“在商業(yè)上，成功會讓你變得更有張力。”
采訪結(jié)束，走出門口，大衛(wèi)突然扭過頭說，“我還有一個心愿，就是盡快把‘東方既白’（百勝旗下的中式快餐店）帶到美國去。”
“如果你不善待你的員工，你就永遠別指望他會善待你的顧客。”
“你必須具備極強的征服欲，才能快速進入別人的圈子。”
“我是一個非常熱情的人，但是我要時刻提防不讓自己的熱情淹沒了理性。”
來源：每日經(jīng)濟新聞
原通用總裁杰克·韋爾奇在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室。”
“我很開心他這么說。”大衛(wèi)對《每日經(jīng)濟新聞》說，“不過，世界上只有一個韋爾奇。”
“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會說，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”大衛(wèi)甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來，關(guān)鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策。”
52歲的大衛(wèi)穿著一件藍色花格呢西裝上衣，沒有系扣，灰色襯衫有點皺。這位全球最大餐飲集團的老板時常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣的炸雞一樣有名。
無論對待下屬、供應(yīng)商還是談判的競爭對手，大衛(wèi)總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，大衛(wèi)手下的這家公司———百勝全球卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。
10月中旬，接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪前一天，該公司旗下 肯德基 位于中國的第1500家門店在上海開業(yè)，而對手麥當(dāng)勞的數(shù)量僅是他的一半。
大衛(wèi)接手百勝時，該公司剛從百事公司剝離，只擁有 肯德基 、必勝客和塔可鐘等三個曾隸屬百事、卻不被看好的品牌。
“如果你是我，會怎么做”
和許多夢想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個普通家庭，沒有世襲的爵位，也沒有萬貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。不久，他進入百事，先后負責(zé)百事薯片的市場推廣和銷售工作。
轉(zhuǎn)機發(fā)生在1994年。多年以來，百事旗下的 肯德基 依靠特許加盟方式，在美國本土開始擴張。然而進入20世紀(jì)90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂。 肯德基 財務(wù)持續(xù)不樂觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。
這像一顆重磅炸彈，使 肯德基 的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強硬地抗議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命。
“選擇我，除了業(yè)績，也許他們認為我比較好說話。”大衛(wèi)打趣道。
這項工作，遠非大衛(wèi)的語調(diào)那般輕松。他迅速召集各地加盟商，8人一組進行“頭腦風(fēng)暴”。“他們有些人簡直瘋了，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來很謙虛。”大衛(wèi)說，加盟商們在會議上沖著他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個和他們一樣的小嘍啰。”
“激勵人們最好的辦法就是傾聽。”大衛(wèi)深有感觸。
幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個事實：加盟商們掌握著 肯德基 一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加， 肯德基 的利潤增長也將為零。“如果沒有加盟商， 肯德基 很快就會完蛋。”
這個結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時懂得尊重事實。大衛(wèi)成功說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。”
同時，大衛(wèi)奔走在9個加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡 肯德基 的炸雞，可是我不懂如何來經(jīng)營炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做。”大衛(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。
“你們才是企業(yè)‘創(chuàng)業(yè)者’”
有了與“加盟商”談判成功的先例，大衛(wèi)堅持自己獨特“管理文化”更加游刃有余。當(dāng)百事高層決定把業(yè)績更為糟糕的必勝客交給他時，他一點也不擔(dān)心能否找到解決的辦法。
“我把他們關(guān)在屋子里，讓他們不停爭論。”大衛(wèi)說，爭論可以讓所有的人認識到問題的嚴(yán)重性，也可以找出解決問題的答案。大衛(wèi)告訴這些已經(jīng)喪失斗志的經(jīng)理們，他需要他們的幫助，只有他們才能拯救必勝客。
“直到有位經(jīng)理說，他們70％的利潤都來自外賣，另外一位經(jīng)理突然從椅子上站起來，說，對，‘就是這樣！’隨后，大家都激動得站起來，歡呼到，‘就是這樣！’。”大衛(wèi)說到這里，再次開懷大笑。
1997年，出于戰(zhàn)略考慮，百事公司總裁羅治·艾瑞克決定將 肯德基 、必勝客和塔可鐘等餐飲部門的品牌從百事剝離，成立百勝全球餐飲集團（Tricon Global Restaurants Inc.,2002年改為Yum!Brands Inc.），隨后又在紐約證券交易所上市。羅治認為，飲料與餐飲市場發(fā)展條件和速度等許多因素不盡相同，所以要做好百勝，必須要有一個單獨并且專注的管理團隊。
此時已是 肯德基 和必勝客兩大業(yè)務(wù)總裁的大衛(wèi)向羅治推薦了安迪·皮爾森，百事公司的前任CEO、哈佛商學(xué)院教授。在大衛(wèi)接觸過的CEO中，他認為，只有安迪能夠最迅速地找到業(yè)務(wù)核心，并將其帶上正軌。巧合的是，此時的安迪，卻向羅治推薦了大衛(wèi)。他對羅治說，“大衛(wèi)才是公司的靈魂所在。”
于是，一個亦師亦友的組合成型：72歲的安迪擔(dān)任CEO；44歲的大衛(wèi)擔(dān)任副總裁。
“從現(xiàn)在起，我所有的工作就是幫助你。”安迪這句話至今仍讓大衛(wèi)感動不已，并發(fā)誓要改變原有企業(yè)官僚的體制和作風(fēng)，建立新的企業(yè)文化。
大衛(wèi)激勵餐廳經(jīng)理說，你們才是企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者”。大衛(wèi)總會將自己的感觸和學(xué)到的新東西，寫成隨筆與員工分享。他將自己的“規(guī)則”寫下來，懸掛在員工隨處可見的地方：“員工第一位，客戶滿意度和利潤其次”、“要對人們的聲音予以回應(yīng)，而不僅僅是聽”、“每位餐廳經(jīng)理都是第一領(lǐng)導(dǎo)者”。
百勝員工流失率，遠遠低于行業(yè)平均水平。在中國百勝餐飲集團總部位于上海的辦公室里，越來越多的餐廳員工照片開始出現(xiàn)，他們是“金鐘人獎”和“飛龍獎”的獲得者。餐廳經(jīng)理若成為“冠軍管理”者，將同全球其他地區(qū)的“管理冠軍”，一起飛到美國總部，與大衛(wèi)共進晚餐。
“成功讓你更有張力”
對于大衛(wèi)的這種管理風(fēng)格，原通用總裁杰克·韋爾奇給予了高度評價。他在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室。”
“我很開心他這么說。”大衛(wèi)愉快地接受了外界贊美。這位一高興就哈哈大笑，并且喜歡用歡呼和擊掌表達勝利喜悅的CEO，每天都在考慮“人的問題”。他思考最多的，就是如何找到優(yōu)秀的人才，如何將人放到最合適的地方。
這次，大衛(wèi)來中國兩天，有一整天都在評估和規(guī)劃人員問題，另一個半天解決運營問題。
然而，除了“傾聽”，公司的高速發(fā)展與大衛(wèi)的“征服力”密不可分。大衛(wèi)說，他很著急如何能讓 肯德基 開店的速度再快一些。“有時候，甚至想明天就又能建一個新餐廳，但你知道這不可能。”最近兩年， 肯德基 在中國每年的開店速度已經(jīng)高達300家左右。“任何一個快速發(fā)展的企業(yè)總會顯得很著急。”
目前，百勝全球餐飲集團包括 肯德基 、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver’s（LJS）等五個世界著名餐飲品牌。雖然銷售額和利潤遠不及麥當(dāng)勞，但百勝已經(jīng)以超過34000家門店規(guī)模———比對手麥當(dāng)勞多出2000多家———無可置疑地成為全球最大餐飲連鎖集團。
大衛(wèi)將自己和百勝這種進攻性，歸結(jié)于自己童年不斷遷徙的經(jīng)歷：他的父親是美國國家海岸與地質(zhì)調(diào)查局的工程監(jiān)理。由于父親工作的關(guān)系，小諾瓦克每3個月就要搬一次家，7年級的時候已經(jīng)在27個州生活過。這樣的生活不僅培養(yǎng)了大衛(wèi)很強的適應(yīng)性，教會他如何積極主動地與人溝通，還讓大衛(wèi)養(yǎng)成了一種強烈的征服欲望。
“你必須具備極強的征服欲，才能快速進入別人的圈子。”大衛(wèi)對《每日經(jīng)濟新聞》說，“在商業(yè)上，成功會讓你變得更有張力。”
采訪結(jié)束，走出門口，大衛(wèi)突然扭過頭說，“我還有一個心愿，就是盡快把‘東方既白’（百勝旗下的中式快餐店）帶到美國去。”
“如果你不善待你的員工，你就永遠別指望他會善待你的顧客。”
“你必須具備極強的征服欲，才能快速進入別人的圈子。”
“我是一個非常熱情的人，但是我要時刻提防不讓自己的熱情淹沒了理性。”
來源：每日經(jīng)濟新聞
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本文來源： 左手“傾聽”，右手“征服”
