對于上市公司的CEO來說，其任務(wù)遠(yuǎn)不止 賺錢 這么簡單，股東們(其中也包括接受一部分股票作為工資補(bǔ)償?shù)墓竟蛦T)還希望CEO能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造財(cái)富。
優(yōu)秀的CEO們知道， 賺錢 和創(chuàng)造財(cái)富是通過每股公司股票價(jià)格(Price)與每股股票收入(Earning)的比值聯(lián)系起來的，這個(gè)比值被稱作P-E值或P-E率，它體現(xiàn)的是公司為每股股票贏得了多少利潤。
P-E值由P被E除后所得，但它不能只局限在此計(jì)算中。它既可以從企業(yè)財(cái)務(wù)部門得到，也可以從《華爾街日報(bào)》的股票價(jià)格列表里得到。如果P-E值是7，就意味著對每股股票1美元的收入，股票價(jià)值是它的7倍。顯然，P-E值越高，創(chuàng)造出來的財(cái)富也就越多。
是什么決定了P-E值
一般而言，P-E值表示了投資者對一個(gè)企業(yè)目前和將來贏利能力的期望值，它反映了企業(yè)贏利模式的質(zhì)量，該模式由現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長等組成，是同競爭者和將來情況的比較。通常，P-E值是基于歷史記錄和投資者對管理者有能力維持贏利模式的信心。
P-E值在各行業(yè)之間、各企業(yè)之間都是不同的，并且也會(huì)隨著情況而變化。當(dāng)企業(yè)不能達(dá)到贏利目標(biāo)時(shí)P-E值就會(huì)下跌，任何矛盾都會(huì)導(dǎo)致對現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長這些因素的預(yù)測出現(xiàn)問題(投資者都不希望看到企業(yè)贏利與預(yù)測的矛盾或變化)。另一方面，P-E值能通過不斷滿足預(yù)期的贏利承諾來得到提高(投資者都樂意看到企業(yè)贏利的始終一貫性和可預(yù)期性)。
下面舉例說明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可樂和百事可樂做比較。盡管2個(gè)公司的經(jīng)營者們都十分努力地工作，都野心勃勃、積極進(jìn)取。但在過去的15年里，可口可樂的P-E值平均比其主要競爭對手百事可樂的P-E值高4個(gè)百分點(diǎn)。股東們對可口可樂的股票比百事可樂的股票估計(jì)更高，這是因?yàn)楣蓶|們預(yù)計(jì)可口可樂在現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長的合并方面比百事可樂做得更好。
P-E值關(guān)乎企業(yè)興衰
高的P-E值能為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，一個(gè)擁有商業(yè)才智的CEO必須深深領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。那么，如何通過企業(yè)運(yùn)營來影響P-E值呢？
再回到可口可樂與百事可樂的例子。在大約連續(xù)10年的時(shí)間里，百事可樂的銷售額每年都增長14個(gè)百分點(diǎn)，而可口可樂的銷售額每年只增長10個(gè)百分點(diǎn)。但可口可樂從其銷售中獲得了更多的利潤，其資產(chǎn)回報(bào)率一直都比百事可樂要高。很顯然，百事可樂的總銷售額一直在增長，但可口可樂在滿足不同的贏利目標(biāo)方面做得更好，其增長比百事可樂更有利可圖。投資者對此也是明白的，所以雖然百事可樂的P-E值從1990年到1999年上漲了12個(gè)百分點(diǎn)(從17到29)，可口可樂的P-E值卻上漲了27個(gè)百分點(diǎn)(從20到47)。
一個(gè)上市公司如果能夠在不降低資金周轉(zhuǎn)率的情況下使其銷售額和利潤都得到增長，其P-E值就會(huì)上漲；如果連資金周轉(zhuǎn)率也能增加，那就更好了。這樣股票價(jià)格就會(huì)上漲，股東們就變得更富有了。
如果企業(yè)沒能實(shí)現(xiàn)每股的贏利目標(biāo)，哪怕只是差一分錢，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？后果可能會(huì)非常嚴(yán)重。當(dāng)2000年7月霍尼韋爾公司警告投資者，其季度每股收入可能比預(yù)期的78美分低1~5美分時(shí)，其股票價(jià)格當(dāng)天就下跌了18個(gè)百分點(diǎn)，第2天又下跌了10個(gè)百分點(diǎn)。
如果一個(gè)企業(yè)沒有完成預(yù)期的目標(biāo)，投資者們就會(huì)對該企業(yè)的運(yùn)行情況產(chǎn)生質(zhì)疑，懷疑該企業(yè)能否繼續(xù)完成其訂單任務(wù)。這樣不只股票價(jià)格會(huì)下跌，P-E值也會(huì)下降。所以沒能實(shí)現(xiàn)每股的贏利目標(biāo)，即使只是差一分錢，或者宣布增長不會(huì)像預(yù)期那么高，都將導(dǎo)致財(cái)富產(chǎn)生嚴(yán)重緊縮。在2000年的上半年，霍尼韋爾公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在這種情況下，那些能投資上萬億美元的投資集團(tuán)，諸如富達(dá)、先鋒基金的管理者就會(huì)不斷地詢問相應(yīng)企業(yè)的CEO、CFO、投資者聯(lián)系部門的人員和董事會(huì)成員。這些投資者無需詳細(xì)研究企業(yè)運(yùn)營的具體細(xì)節(jié)，他們僅僅考慮企業(yè)能否贏利。如果他們的投資項(xiàng)目1年之內(nèi)超過2次沒能完成預(yù)期的贏利目標(biāo)，他們就會(huì)變得恐慌起來。
這樣，企業(yè)的CEO就得花時(shí)間向投資者重新保證一切都正常。他們的精力都花在了穩(wěn)定投資者的恐慌上，而不是在企業(yè)運(yùn)營上。當(dāng)霍尼韋爾的股票價(jià)格開始下跌時(shí)，2000年6月份的《華爾街日報(bào)》援引過其CEO米歇爾·邦思格諾的一句話：“全部的工作都是關(guān)于重建我們的信用。”
但是，這不只是CEO自己的問題。如果P-E值下跌了，整個(gè)企業(yè)也就變得脆弱了。甚至，該企業(yè)會(huì)因此成為其他公司的收購目標(biāo)。
如同其他行業(yè)一樣，投資銀行家們也有一條生產(chǎn)線，即合并和收購。某一家企業(yè)可能在一個(gè)投資銀行家的眼中是一家經(jīng)營不善的企業(yè)，他們就會(huì)說服另一家企業(yè)將其作為收購目標(biāo)。在投資銀行家的支持下，后者就有能力進(jìn)行收購并且著手改善其經(jīng)營情況。
以下是一個(gè)例子。20世紀(jì)90年代中期，世界上最大、最知名的接線器生產(chǎn)商AMP公司由于一系列的成功，情況相當(dāng)樂觀。該公司在其行業(yè)中占統(tǒng)治地位，銷售一些廣泛應(yīng)用于通信和計(jì)算機(jī)等新興行業(yè)的產(chǎn)品。但是AMP沒有認(rèn)識(shí)到什么才是促使企業(yè)贏利的最基本因素，因而其利潤、增長率和資金周轉(zhuǎn)率比其他競爭對手都要低。結(jié)果，其P-E值不斷下跌，到1998年AMP成了其他公司的收購目標(biāo)。最初是聯(lián)信公司，后來被泰科公司成功收購。泰科花了比AMP公司股票價(jià)格的2倍還多的錢才解決了公司存在的問題，然后只用了1年時(shí)間就將成本降低了10億美元，同時(shí)提高了公司的利潤和資金周轉(zhuǎn)率，使被收購的原AMP走上了經(jīng)濟(jì)增長的軌道。作為此次收購的結(jié)果，泰科的P-E值和股票價(jià)格都上漲了。
如何管理P-E值
CEO必須明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值與競爭對手、道瓊斯平均水平相比如何。然后花些時(shí)間來考慮：自己和企業(yè)一直都在致力于的是不是一種連續(xù)的、可預(yù)期的、有贏利的經(jīng)濟(jì)增長？是否有足夠來源的現(xiàn)金產(chǎn)生？是否有不斷增加的利潤、資金周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)回報(bào)率？所有這些是不是都比自己的競爭對手強(qiáng)？如果這些問題的答案是肯定的話，企業(yè)在以后的商業(yè)活動(dòng)中就不必采取守勢，可以采用相應(yīng)的攻勢戰(zhàn)略，尋找收購對象以鞏固自己在行業(yè)中的地位。這樣可以留住原來企業(yè)中的優(yōu)秀人才并且可以吸引其他優(yōu)秀人才，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)蓬勃發(fā)展企業(yè)中的一員總會(huì)讓人備感自豪。
也可能企業(yè)的P-E值比競爭對手要高很多，但比起其他行業(yè)的企業(yè)卻低很多。這就表明該行業(yè)沒有多少發(fā)展空間了。這樣可以試試零增長模式。還記不記得，沃爾瑪就是在所謂的低增長市場上創(chuàng)造了巨大的市場價(jià)值。向管理階層進(jìn)行大量的咨詢，隨時(shí)準(zhǔn)備幫著找出解決辦法。
現(xiàn)在來看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值。其CEO杰克·納賽爾每周都會(huì)給他的雇員們寫1封1到2頁的信，把自己關(guān)于企業(yè)狀況的一些想法告訴他們。信通過電子郵件的形式發(fā)送給福特遍布全世界的35萬個(gè)雇員。當(dāng)2000年初期福特的股票價(jià)格和P-E值大幅下跌時(shí)，納賽爾在信中解釋了為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況，并且制定了他深信能夠提高P-E值的商業(yè)優(yōu)先策略。
納賽爾的商業(yè)策略中最優(yōu)先的一項(xiàng)就是使顧客滿意。這樣做的原因如下：對每個(gè)企業(yè)來說，都是顧客來購買其產(chǎn)品并付錢。顧客滿意度提高的同時(shí)也能夠提高周轉(zhuǎn)率和利潤，因?yàn)檫@樣產(chǎn)品不會(huì)長時(shí)間放在庫里賣不出去，顧客也愿意為了該品牌的良好質(zhì)量而多花一點(diǎn)錢購買這一產(chǎn)品。另外，和老顧客建立并保持良好的關(guān)系比不斷去吸引新顧客更為經(jīng)濟(jì)。因此，顧客滿意度的提高將有助于加速銷售和利潤增長。
納塞爾的第二項(xiàng)商業(yè)策略就是使用一種被稱為“六西格瑪”的工具。簡單地說，企業(yè)中存在的一些問題導(dǎo)致福特不能達(dá)到使顧客滿意的目標(biāo)，六西格瑪正是一種能幫助人們系統(tǒng)地找出這些問題根源的工具。福特的雇員們正在接受掌握和使用這一工具的訓(xùn)練，以使他們找到提高顧客滿意度的方法。以接聽顧客電話為例，如果顧客電話在3次鈴響的時(shí)間內(nèi)沒有被接起應(yīng)答，顧客就會(huì)感到不滿意。六西格瑪就要求在顧客的100萬次電話中，只允許有3次失誤，其余所有來電都要在3次鈴響的時(shí)間內(nèi)被接起應(yīng)答，客服人員所有的注意力都要集中到接聽電話和應(yīng)答的全過程中。
納塞爾的第三項(xiàng)商業(yè)策略就是將其優(yōu)秀品牌(捷豹、阿斯頓·馬丁、林肯、富豪、陸虎)推向全世界，以新市場的銷售利潤使企業(yè)得到發(fā)展。
納賽爾選擇了他認(rèn)為可以促進(jìn)福特公司P-E值的優(yōu)先業(yè)務(wù)。他基于公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)——現(xiàn)金增值、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回報(bào)率、增長率和顧客做出了以上這些決定。
一個(gè)中層專家可能要把很多事情集中起來提高P-E值。假如你是福特的一位工程師，你怎么去克服“不在這里發(fā)明”的綜合癥呢？也許需要修改供貨商已有的零件，而不是自己去設(shè)計(jì)一個(gè)新的零件，這樣才能降低福特的零件成本。如果你能在一年內(nèi)省下2000萬美元而無需新添車間設(shè)備，那么你就是在為股東創(chuàng)造財(cái)富。如果你每年都有這樣的解決方案，P-E值就會(huì)提高。
員工們發(fā)揮其商業(yè)嗅覺的機(jī)會(huì)無處不在。請記住，股東并不是這種創(chuàng)造財(cái)富方式的唯一受益者，雇員同樣能夠賺到更多的錢，得到更大的成長。
優(yōu)秀的CEO們知道， 賺錢 和創(chuàng)造財(cái)富是通過每股公司股票價(jià)格(Price)與每股股票收入(Earning)的比值聯(lián)系起來的，這個(gè)比值被稱作P-E值或P-E率，它體現(xiàn)的是公司為每股股票贏得了多少利潤。
P-E值由P被E除后所得，但它不能只局限在此計(jì)算中。它既可以從企業(yè)財(cái)務(wù)部門得到，也可以從《華爾街日報(bào)》的股票價(jià)格列表里得到。如果P-E值是7，就意味著對每股股票1美元的收入，股票價(jià)值是它的7倍。顯然，P-E值越高，創(chuàng)造出來的財(cái)富也就越多。
是什么決定了P-E值
一般而言，P-E值表示了投資者對一個(gè)企業(yè)目前和將來贏利能力的期望值，它反映了企業(yè)贏利模式的質(zhì)量，該模式由現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長等組成，是同競爭者和將來情況的比較。通常，P-E值是基于歷史記錄和投資者對管理者有能力維持贏利模式的信心。
P-E值在各行業(yè)之間、各企業(yè)之間都是不同的，并且也會(huì)隨著情況而變化。當(dāng)企業(yè)不能達(dá)到贏利目標(biāo)時(shí)P-E值就會(huì)下跌，任何矛盾都會(huì)導(dǎo)致對現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長這些因素的預(yù)測出現(xiàn)問題(投資者都不希望看到企業(yè)贏利與預(yù)測的矛盾或變化)。另一方面，P-E值能通過不斷滿足預(yù)期的贏利承諾來得到提高(投資者都樂意看到企業(yè)贏利的始終一貫性和可預(yù)期性)。
下面舉例說明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可樂和百事可樂做比較。盡管2個(gè)公司的經(jīng)營者們都十分努力地工作，都野心勃勃、積極進(jìn)取。但在過去的15年里，可口可樂的P-E值平均比其主要競爭對手百事可樂的P-E值高4個(gè)百分點(diǎn)。股東們對可口可樂的股票比百事可樂的股票估計(jì)更高，這是因?yàn)楣蓶|們預(yù)計(jì)可口可樂在現(xiàn)金產(chǎn)出率、利潤、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回收率和贏利性收入增長的合并方面比百事可樂做得更好。
P-E值關(guān)乎企業(yè)興衰
高的P-E值能為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，一個(gè)擁有商業(yè)才智的CEO必須深深領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。那么，如何通過企業(yè)運(yùn)營來影響P-E值呢？
再回到可口可樂與百事可樂的例子。在大約連續(xù)10年的時(shí)間里，百事可樂的銷售額每年都增長14個(gè)百分點(diǎn)，而可口可樂的銷售額每年只增長10個(gè)百分點(diǎn)。但可口可樂從其銷售中獲得了更多的利潤，其資產(chǎn)回報(bào)率一直都比百事可樂要高。很顯然，百事可樂的總銷售額一直在增長，但可口可樂在滿足不同的贏利目標(biāo)方面做得更好，其增長比百事可樂更有利可圖。投資者對此也是明白的，所以雖然百事可樂的P-E值從1990年到1999年上漲了12個(gè)百分點(diǎn)(從17到29)，可口可樂的P-E值卻上漲了27個(gè)百分點(diǎn)(從20到47)。
一個(gè)上市公司如果能夠在不降低資金周轉(zhuǎn)率的情況下使其銷售額和利潤都得到增長，其P-E值就會(huì)上漲；如果連資金周轉(zhuǎn)率也能增加，那就更好了。這樣股票價(jià)格就會(huì)上漲，股東們就變得更富有了。
如果企業(yè)沒能實(shí)現(xiàn)每股的贏利目標(biāo)，哪怕只是差一分錢，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？后果可能會(huì)非常嚴(yán)重。當(dāng)2000年7月霍尼韋爾公司警告投資者，其季度每股收入可能比預(yù)期的78美分低1~5美分時(shí)，其股票價(jià)格當(dāng)天就下跌了18個(gè)百分點(diǎn)，第2天又下跌了10個(gè)百分點(diǎn)。
如果一個(gè)企業(yè)沒有完成預(yù)期的目標(biāo)，投資者們就會(huì)對該企業(yè)的運(yùn)行情況產(chǎn)生質(zhì)疑，懷疑該企業(yè)能否繼續(xù)完成其訂單任務(wù)。這樣不只股票價(jià)格會(huì)下跌，P-E值也會(huì)下降。所以沒能實(shí)現(xiàn)每股的贏利目標(biāo)，即使只是差一分錢，或者宣布增長不會(huì)像預(yù)期那么高，都將導(dǎo)致財(cái)富產(chǎn)生嚴(yán)重緊縮。在2000年的上半年，霍尼韋爾公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在這種情況下，那些能投資上萬億美元的投資集團(tuán)，諸如富達(dá)、先鋒基金的管理者就會(huì)不斷地詢問相應(yīng)企業(yè)的CEO、CFO、投資者聯(lián)系部門的人員和董事會(huì)成員。這些投資者無需詳細(xì)研究企業(yè)運(yùn)營的具體細(xì)節(jié)，他們僅僅考慮企業(yè)能否贏利。如果他們的投資項(xiàng)目1年之內(nèi)超過2次沒能完成預(yù)期的贏利目標(biāo)，他們就會(huì)變得恐慌起來。
這樣，企業(yè)的CEO就得花時(shí)間向投資者重新保證一切都正常。他們的精力都花在了穩(wěn)定投資者的恐慌上，而不是在企業(yè)運(yùn)營上。當(dāng)霍尼韋爾的股票價(jià)格開始下跌時(shí)，2000年6月份的《華爾街日報(bào)》援引過其CEO米歇爾·邦思格諾的一句話：“全部的工作都是關(guān)于重建我們的信用。”
但是，這不只是CEO自己的問題。如果P-E值下跌了，整個(gè)企業(yè)也就變得脆弱了。甚至，該企業(yè)會(huì)因此成為其他公司的收購目標(biāo)。
如同其他行業(yè)一樣，投資銀行家們也有一條生產(chǎn)線，即合并和收購。某一家企業(yè)可能在一個(gè)投資銀行家的眼中是一家經(jīng)營不善的企業(yè)，他們就會(huì)說服另一家企業(yè)將其作為收購目標(biāo)。在投資銀行家的支持下，后者就有能力進(jìn)行收購并且著手改善其經(jīng)營情況。
以下是一個(gè)例子。20世紀(jì)90年代中期，世界上最大、最知名的接線器生產(chǎn)商AMP公司由于一系列的成功，情況相當(dāng)樂觀。該公司在其行業(yè)中占統(tǒng)治地位，銷售一些廣泛應(yīng)用于通信和計(jì)算機(jī)等新興行業(yè)的產(chǎn)品。但是AMP沒有認(rèn)識(shí)到什么才是促使企業(yè)贏利的最基本因素，因而其利潤、增長率和資金周轉(zhuǎn)率比其他競爭對手都要低。結(jié)果，其P-E值不斷下跌，到1998年AMP成了其他公司的收購目標(biāo)。最初是聯(lián)信公司，后來被泰科公司成功收購。泰科花了比AMP公司股票價(jià)格的2倍還多的錢才解決了公司存在的問題，然后只用了1年時(shí)間就將成本降低了10億美元，同時(shí)提高了公司的利潤和資金周轉(zhuǎn)率，使被收購的原AMP走上了經(jīng)濟(jì)增長的軌道。作為此次收購的結(jié)果，泰科的P-E值和股票價(jià)格都上漲了。
如何管理P-E值
CEO必須明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值與競爭對手、道瓊斯平均水平相比如何。然后花些時(shí)間來考慮：自己和企業(yè)一直都在致力于的是不是一種連續(xù)的、可預(yù)期的、有贏利的經(jīng)濟(jì)增長？是否有足夠來源的現(xiàn)金產(chǎn)生？是否有不斷增加的利潤、資金周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)回報(bào)率？所有這些是不是都比自己的競爭對手強(qiáng)？如果這些問題的答案是肯定的話，企業(yè)在以后的商業(yè)活動(dòng)中就不必采取守勢，可以采用相應(yīng)的攻勢戰(zhàn)略，尋找收購對象以鞏固自己在行業(yè)中的地位。這樣可以留住原來企業(yè)中的優(yōu)秀人才并且可以吸引其他優(yōu)秀人才，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)蓬勃發(fā)展企業(yè)中的一員總會(huì)讓人備感自豪。
也可能企業(yè)的P-E值比競爭對手要高很多，但比起其他行業(yè)的企業(yè)卻低很多。這就表明該行業(yè)沒有多少發(fā)展空間了。這樣可以試試零增長模式。還記不記得，沃爾瑪就是在所謂的低增長市場上創(chuàng)造了巨大的市場價(jià)值。向管理階層進(jìn)行大量的咨詢，隨時(shí)準(zhǔn)備幫著找出解決辦法。
現(xiàn)在來看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值。其CEO杰克·納賽爾每周都會(huì)給他的雇員們寫1封1到2頁的信，把自己關(guān)于企業(yè)狀況的一些想法告訴他們。信通過電子郵件的形式發(fā)送給福特遍布全世界的35萬個(gè)雇員。當(dāng)2000年初期福特的股票價(jià)格和P-E值大幅下跌時(shí)，納賽爾在信中解釋了為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況，并且制定了他深信能夠提高P-E值的商業(yè)優(yōu)先策略。
納賽爾的商業(yè)策略中最優(yōu)先的一項(xiàng)就是使顧客滿意。這樣做的原因如下：對每個(gè)企業(yè)來說，都是顧客來購買其產(chǎn)品并付錢。顧客滿意度提高的同時(shí)也能夠提高周轉(zhuǎn)率和利潤，因?yàn)檫@樣產(chǎn)品不會(huì)長時(shí)間放在庫里賣不出去，顧客也愿意為了該品牌的良好質(zhì)量而多花一點(diǎn)錢購買這一產(chǎn)品。另外，和老顧客建立并保持良好的關(guān)系比不斷去吸引新顧客更為經(jīng)濟(jì)。因此，顧客滿意度的提高將有助于加速銷售和利潤增長。
納塞爾的第二項(xiàng)商業(yè)策略就是使用一種被稱為“六西格瑪”的工具。簡單地說，企業(yè)中存在的一些問題導(dǎo)致福特不能達(dá)到使顧客滿意的目標(biāo)，六西格瑪正是一種能幫助人們系統(tǒng)地找出這些問題根源的工具。福特的雇員們正在接受掌握和使用這一工具的訓(xùn)練，以使他們找到提高顧客滿意度的方法。以接聽顧客電話為例，如果顧客電話在3次鈴響的時(shí)間內(nèi)沒有被接起應(yīng)答，顧客就會(huì)感到不滿意。六西格瑪就要求在顧客的100萬次電話中，只允許有3次失誤，其余所有來電都要在3次鈴響的時(shí)間內(nèi)被接起應(yīng)答，客服人員所有的注意力都要集中到接聽電話和應(yīng)答的全過程中。
納塞爾的第三項(xiàng)商業(yè)策略就是將其優(yōu)秀品牌(捷豹、阿斯頓·馬丁、林肯、富豪、陸虎)推向全世界，以新市場的銷售利潤使企業(yè)得到發(fā)展。
納賽爾選擇了他認(rèn)為可以促進(jìn)福特公司P-E值的優(yōu)先業(yè)務(wù)。他基于公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)——現(xiàn)金增值、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回報(bào)率、增長率和顧客做出了以上這些決定。
一個(gè)中層專家可能要把很多事情集中起來提高P-E值。假如你是福特的一位工程師，你怎么去克服“不在這里發(fā)明”的綜合癥呢？也許需要修改供貨商已有的零件，而不是自己去設(shè)計(jì)一個(gè)新的零件，這樣才能降低福特的零件成本。如果你能在一年內(nèi)省下2000萬美元而無需新添車間設(shè)備，那么你就是在為股東創(chuàng)造財(cái)富。如果你每年都有這樣的解決方案，P-E值就會(huì)提高。
員工們發(fā)揮其商業(yè)嗅覺的機(jī)會(huì)無處不在。請記住，股東并不是這種創(chuàng)造財(cái)富方式的唯一受益者，雇員同樣能夠賺到更多的錢，得到更大的成長。
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