一個企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，與企業(yè)的起步時間、行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)競爭、市場范圍、企業(yè)定位、管理水平、資金背景等多方面因素有關， 經(jīng)銷商 也不例外。
一般來說，年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 ，應該可以視為度過了企業(yè)初創(chuàng)后的起步階段，進入了下一個發(fā)展的關鍵時期。當然，對于不同規(guī)模的市場來說，也有一定的區(qū)別。處于縣級城市的食品類 經(jīng)銷商 ，年營業(yè)額做到1000-3000萬，一般已經(jīng)進入了中等規(guī)模的隊列，而對于中大型地級城市、尤其省會城市的 經(jīng)銷商 來說，年營業(yè)額在1000-3000萬之間，還應視為處于中小型規(guī)模階段。總體來看，在排除了沿海與內(nèi)地間經(jīng)濟發(fā)展的不平衡因素外（當然這一因素在實際市場競爭中決不可忽視），由于生意規(guī)模及不同級別城市間競爭態(tài)勢的此消彼長，加權(quán)抵消后處于這一發(fā)展階段的 經(jīng)銷商 仍有很多共同之處。
首先，從發(fā)展過程和起步時間來看，年營業(yè)額在1000-3000萬間的大部分縣級城市和部分中小型地級城市的食品類 經(jīng)銷商 ，其生意起步階段一般都較早，按不完全統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，這一規(guī)模的 經(jīng)銷商 在本行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷基本都在10年以上，也就是說其創(chuàng)業(yè)時間大部分在2000年以前，有部分甚至可追溯到上世紀80年底末或90年代初。這部分經(jīng)銷的基本特點是年齡普遍在43歲以上，經(jīng)商思路相對傳統(tǒng)、管理水平普遍較低、團隊能力整體低下、管理水平對發(fā)展的制約超過資金因素、手中一般會有2個以上強勢品牌，但增長乏力。這一特點與該類 經(jīng)銷商 所處的環(huán)境有關，大部分 經(jīng)銷商 靠白手起家創(chuàng)業(yè)后，在發(fā)展的某些關鍵階段遇到了幾支大品牌，靠與這些品牌的同步成長，完成了原始積累，但受其個人從業(yè)經(jīng)歷簡單及市場競爭水平相對較弱等因素影響，大部分 經(jīng)銷商 在提升個人操盤能力及團隊技能方面缺少認知及措施，加之食品類 經(jīng)銷商 大部分做得都是類似于搬運工性質(zhì)的工作，長年累月很少有閑暇時間去梳理自身思路，更進一步制約了發(fā)展，也進一步形成了該類群體的共性特點。由于較大型的地級城市和省會城市競爭普遍激烈，因此對于那些起步較早的 經(jīng)銷商 來說，已經(jīng)完成了兩級分化，分化的結(jié)果是要不邁入了更大規(guī)模 經(jīng)銷商 的隊列，要么已經(jīng)退出了這個行業(yè)的競爭。因此對于大部分較大地級城市和省會城市年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 來說，生意起步時間都普遍較晚，一般在2005年之后，從業(yè)年齡普遍在38歲以下，經(jīng)商思路相對靈活超前，大部分從業(yè)者有在生產(chǎn)型企業(yè)供職的經(jīng)歷，手中強勢品牌不超過2個，資金對生意規(guī)模的制約超過管理等其他因素。該類 經(jīng)銷商 共性特點的形成原因相對簡單，其豐富的從業(yè)經(jīng)歷和較超前的經(jīng)商意識讓自身迅速崛起，但進入時間較晚使其必須面對已經(jīng)進入白熱化的市場競爭，同時在從事食品貿(mào)易的生意平臺上，原始資本的積累不可能一蹴而就。
其次，從遇到的困境與阻力及對應解決措施來看，處于1000-3000萬間的縣級或大部分中小型地級城市銷商，其發(fā)展中遇到的主要阻力來自于內(nèi)部管理水平和員工隊伍技能與執(zhí)行力低下，突破管理困境是其解決所有經(jīng)營問題的首選。同等規(guī)模的較大型地級城市或省會級 經(jīng)銷商 ，資金是其發(fā)展的主要瓶頸。這部分 經(jīng)銷商 一旦能較順利解決資金補給，其一般都會迎來下一個生意發(fā)展的高峰。發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)對于解決問題來說更加關鍵，對應的解決問題方向其實相對簡單，當然對于 經(jīng)銷商 群體來說，由于其執(zhí)行力普遍較低，因此明確了方向后持之以恒的改進過程又顯得異常關鍵。
最后，分析了這類 經(jīng)銷商 的發(fā)展階段及目前經(jīng)營中遇到的主要問題，自然也就明確了其基本需求。當然，對于所有的 經(jīng)銷商 來說，提升內(nèi)部管理水平是一個普遍適用且長盛不衰的話題，只是對于不同發(fā)展階段的 經(jīng)銷商 來說，其解決發(fā)展瓶頸的側(cè)重點不同而已。我們有一個觀點是，只要年增長率低于30%的 經(jīng)銷商 ，都應該仔細審視自身在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理水平、內(nèi)部管理、資金后盾等一方面或幾方面的問題，因為年增長低于30%在抵消了GDP增長和人民幣對內(nèi)的連年貶值后，接近于未增長，而一個原地踏步的企業(yè)其前途注定是渺茫的。
總之，對于年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 來講，在渡過了最基本的原始積累階段后，具備了向更大規(guī)模發(fā)展的基礎，但在處于已經(jīng)供過于求的市場環(huán)境大背景下，任何一個行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展都是不進則退，而且，隨著競爭的進一步加劇和閑置資本的進入，中國商的貿(mào)行業(yè)已經(jīng)進入了洗牌的初期階段，能否走好下一個五年，對于所有處于這一規(guī)模段的 經(jīng)銷商 來說，都顯得異常關鍵。
一般來說，年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 ，應該可以視為度過了企業(yè)初創(chuàng)后的起步階段，進入了下一個發(fā)展的關鍵時期。當然，對于不同規(guī)模的市場來說，也有一定的區(qū)別。處于縣級城市的食品類 經(jīng)銷商 ，年營業(yè)額做到1000-3000萬，一般已經(jīng)進入了中等規(guī)模的隊列，而對于中大型地級城市、尤其省會城市的 經(jīng)銷商 來說，年營業(yè)額在1000-3000萬之間，還應視為處于中小型規(guī)模階段。總體來看，在排除了沿海與內(nèi)地間經(jīng)濟發(fā)展的不平衡因素外（當然這一因素在實際市場競爭中決不可忽視），由于生意規(guī)模及不同級別城市間競爭態(tài)勢的此消彼長，加權(quán)抵消后處于這一發(fā)展階段的 經(jīng)銷商 仍有很多共同之處。
首先，從發(fā)展過程和起步時間來看，年營業(yè)額在1000-3000萬間的大部分縣級城市和部分中小型地級城市的食品類 經(jīng)銷商 ，其生意起步階段一般都較早，按不完全統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，這一規(guī)模的 經(jīng)銷商 在本行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷基本都在10年以上，也就是說其創(chuàng)業(yè)時間大部分在2000年以前，有部分甚至可追溯到上世紀80年底末或90年代初。這部分經(jīng)銷的基本特點是年齡普遍在43歲以上，經(jīng)商思路相對傳統(tǒng)、管理水平普遍較低、團隊能力整體低下、管理水平對發(fā)展的制約超過資金因素、手中一般會有2個以上強勢品牌，但增長乏力。這一特點與該類 經(jīng)銷商 所處的環(huán)境有關，大部分 經(jīng)銷商 靠白手起家創(chuàng)業(yè)后，在發(fā)展的某些關鍵階段遇到了幾支大品牌，靠與這些品牌的同步成長，完成了原始積累，但受其個人從業(yè)經(jīng)歷簡單及市場競爭水平相對較弱等因素影響，大部分 經(jīng)銷商 在提升個人操盤能力及團隊技能方面缺少認知及措施，加之食品類 經(jīng)銷商 大部分做得都是類似于搬運工性質(zhì)的工作，長年累月很少有閑暇時間去梳理自身思路，更進一步制約了發(fā)展，也進一步形成了該類群體的共性特點。由于較大型的地級城市和省會城市競爭普遍激烈，因此對于那些起步較早的 經(jīng)銷商 來說，已經(jīng)完成了兩級分化，分化的結(jié)果是要不邁入了更大規(guī)模 經(jīng)銷商 的隊列，要么已經(jīng)退出了這個行業(yè)的競爭。因此對于大部分較大地級城市和省會城市年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 來說，生意起步時間都普遍較晚，一般在2005年之后，從業(yè)年齡普遍在38歲以下，經(jīng)商思路相對靈活超前，大部分從業(yè)者有在生產(chǎn)型企業(yè)供職的經(jīng)歷，手中強勢品牌不超過2個，資金對生意規(guī)模的制約超過管理等其他因素。該類 經(jīng)銷商 共性特點的形成原因相對簡單，其豐富的從業(yè)經(jīng)歷和較超前的經(jīng)商意識讓自身迅速崛起，但進入時間較晚使其必須面對已經(jīng)進入白熱化的市場競爭，同時在從事食品貿(mào)易的生意平臺上，原始資本的積累不可能一蹴而就。
其次，從遇到的困境與阻力及對應解決措施來看，處于1000-3000萬間的縣級或大部分中小型地級城市銷商，其發(fā)展中遇到的主要阻力來自于內(nèi)部管理水平和員工隊伍技能與執(zhí)行力低下，突破管理困境是其解決所有經(jīng)營問題的首選。同等規(guī)模的較大型地級城市或省會級 經(jīng)銷商 ，資金是其發(fā)展的主要瓶頸。這部分 經(jīng)銷商 一旦能較順利解決資金補給，其一般都會迎來下一個生意發(fā)展的高峰。發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)對于解決問題來說更加關鍵，對應的解決問題方向其實相對簡單，當然對于 經(jīng)銷商 群體來說，由于其執(zhí)行力普遍較低，因此明確了方向后持之以恒的改進過程又顯得異常關鍵。
最后，分析了這類 經(jīng)銷商 的發(fā)展階段及目前經(jīng)營中遇到的主要問題，自然也就明確了其基本需求。當然，對于所有的 經(jīng)銷商 來說，提升內(nèi)部管理水平是一個普遍適用且長盛不衰的話題，只是對于不同發(fā)展階段的 經(jīng)銷商 來說，其解決發(fā)展瓶頸的側(cè)重點不同而已。我們有一個觀點是，只要年增長率低于30%的 經(jīng)銷商 ，都應該仔細審視自身在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理水平、內(nèi)部管理、資金后盾等一方面或幾方面的問題，因為年增長低于30%在抵消了GDP增長和人民幣對內(nèi)的連年貶值后，接近于未增長，而一個原地踏步的企業(yè)其前途注定是渺茫的。
總之，對于年營業(yè)額在1000-3000萬間的食品類 經(jīng)銷商 來講，在渡過了最基本的原始積累階段后，具備了向更大規(guī)模發(fā)展的基礎，但在處于已經(jīng)供過于求的市場環(huán)境大背景下，任何一個行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展都是不進則退，而且，隨著競爭的進一步加劇和閑置資本的進入，中國商的貿(mào)行業(yè)已經(jīng)進入了洗牌的初期階段，能否走好下一個五年，對于所有處于這一規(guī)模段的 經(jīng)銷商 來說，都顯得異常關鍵。
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