超商 的優(yōu)秀品質
在集中走訪這些年銷售額上億元的經銷商之前，不少經銷商就曾經詢問， 超商 究竟有哪些過人之處，是不是能力超凡？其在經營管理上又有哪些過人之處？我們又應該向這些 超商 學習什么？然而，調查中，我們發(fā)現，雖然不少 超商 在運作市場中有自己的獨到思路和觀點，但 超商 也并非三頭六臂，他們也是普普通通的經銷商，所不同的是，他們只比其他人多了一些品質。
執(zhí)著并快樂著
很難說成為 超商 要具有怎樣的性格，畢竟每個人都有不同的特質，但選擇一個行業(yè)，執(zhí)著的做下去直到成功，卻是他們的共識。福建福州嘉偉商貿有限公司曹春朝告訴記者，對經銷商來說，起步到穩(wěn)定發(fā)展是最難的階段，“執(zhí)著和快樂”在這個階段往往是支撐經銷商們走下去的信念，告訴自己，這是個快樂的事業(yè)，反復告訴自己，再堅持一步就能看著勝利。
從經銷商到 超商 ，并不比起步時容易多少。很多時候你往往需要顛覆自己的固有思維，甚至改變自己千辛萬苦摸索出來的經營模式，這是需要極大魄力的，而改變之后，前期又很難出成績，所以這也是限制經銷商做大的內在原因。
細節(jié)決定成敗
幾乎所有的 超商 都很強調細節(jié)，并口口聲聲說細節(jié)決定成敗，那么，我們就把這些細節(jié)稱之為“老板應該關注的細節(jié)”。而歸納下來，這些細節(jié)應該包括以下幾個方面：
細節(jié)一：隱性貢獻獎勵了沒有？隱性貢獻很多時候被團隊負責人忽略，這個環(huán)節(jié)如果處理不好，會影響團隊士氣和情緒，是團隊建設的重要環(huán)節(jié)。細節(jié)二：員工是否在適合自己的崗位？對于 超商 來說，需要關注的就是，是否把公司中層領導放在了合適的位置。細節(jié)三：企業(yè)文化不同于老板文化。一旦公司規(guī)模擴大、進入高速發(fā)展階段，老板文化就無法跟上企業(yè)文化的要求，需要進行新的調整，使這種文化盡量不要被老板個人文化所局限。
商場如戰(zhàn)場
很多人把經營的事業(yè)比喻成戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭對軍事長官的要求，如同公司對決策者的要求；戰(zhàn)爭對軍隊的要求，如同公司對團隊管理的要求；戰(zhàn)爭在戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的謹慎和靈活，如同公司在策略制定上的考慮。
在我們接觸的 超商 中，幾乎80%都對軍事感興趣，深圳亞泰軒實業(yè)有限公司的李勇就酷愛毛澤東16字方針，用他的話說，商場如同戰(zhàn)場，與客戶和對手周旋，毛澤東16字方針足以。而除關注軍事外，很多 超商 還關注歷史。正如古人所說“以史為鑒，可以知得失”，熟悉歷史，可以讓自己少走彎路、少犯錯誤?！皻v史是沉重的，所以能讓老板們踏實和謹慎下來”，西安佳偉食品有限責任公司蔣哲倫告訴記者：“戰(zhàn)爭是殘酷的，但是卻能讓老板們思考并沖動起來?！薄 ?
經銷商應該向 超商 學習什么？
經銷商去取經學習，有些東西是可以“拿來”直接復制的，有些東西由于自身條件不具備是不可以復制的。到底哪些可以復制，哪些不可以復制呢？這要看經銷商所處的發(fā)展階段及自身特點，但對于產品和管理而言，有些內容卻是相通的。
把握產品機會
作為食品代理商，最根本的問題還是選產品、代理產品，以及銷售產品。選對一個產品，往往能讓經銷商事半功倍，甚至改變命運。今天的 超商 有很多就是因為當初選對了產品，才會給自己贏得了迅猛發(fā)展的機會。所謂選對產品，其實背后包括選擇一種模式，選擇一個合作伙伴、選擇一種銷售渠道……那么，作為今天的成功經銷商，當時的他們是如何選擇代理品牌的。讓我們回到十幾年前，看看這些經銷商當時是做何考慮的。
案例：關注信譽和質量，關注潛力
河北遵化市平方食品有限公司總經理，王志平
我跟小洋人的合作完全是機緣巧合。最早我是在河北遵化專門做食品批發(fā)生意，1996年春天，小洋人的業(yè)務經理來尋找代理商，由于當時我做的品牌比較多，規(guī)模也比別人大一點，于是，很多朋友就把小洋人的業(yè)務經理推薦到我這了。
我當時選產品就兩個原則：一、廠家要有信譽；二、產品質量要好。跟小洋人老總聊了幾次后，我覺得這個企業(yè)比較踏實，合我的要求。最重要的是，1996年正好是乳飲料起步的階段，當時我所在的區(qū)域已經有了娃哈哈的產品，據說娃哈哈那年的銷量達到了6000多萬，增長很快。同為乳飲料產品，我覺得小洋人是有潛力的，并且產品質量和口感比娃哈哈有過之，于是合作就開始了。合作以后，成績增長很快，逐漸的，我就把原來的十幾個休閑食品品牌都砍掉了，只保留小洋人和雙匯兩個品牌。
抓住市場環(huán)境變化機遇
專家曾說過，行業(yè)變革以及市場環(huán)境的變化最容易帶來商業(yè)機會。而食品作為一個成熟度較低的行業(yè)，其變革以及動蕩也將是最多的。這時候，從傳統到現代渠道的變革，以及區(qū)域擴張帶來的市場空白將更多的呈現在經銷商面前。那么，接下來需要思考的問題就是，如何把握動蕩中產生的市場機會？這不僅是 超商 一直在關注的，也是所有食品經銷商都應該認真思考的。
案例：KA賣場背后的商機
安慶金福工貿有限公司董事長，王文平
王文平是個善于把握商機的人。2002年的時候，國內大型商超開始興起，很多大型商貿公司開始將精力轉移到KA賣場的爭奪中來。這時候王文平并沒有急于跟進，開始靜下來思索“進入賣場”以后的事情，他發(fā)現，KA賣場對經銷商配送能力有很高的要求，而進賣場的很多經銷商其實在配送上存在很大的不足。“這其實就是市場給我的機會”，王文平暗自思索。
此時，王文平的配送和服務團隊已經逐漸成熟，于是他開始整合自己的配送團隊和渠道，轉型為一個專業(yè)的配送商。在穩(wěn)固自己渠道的同時，把配送觸角伸到了安慶的各個角落。從加強配送和服務能力到包攬配送業(yè)務，王文平玩成了從行商到更專業(yè)配送商的轉變。同時，也讓自己緊緊抓住了行業(yè)熱點變革帶來的巨大商機。
確立經銷商的服務意識
隨著社會的發(fā)展，消費者、客戶對經銷商的服務要求會越來越高。經銷商送貨就是一種服務，大家都在送貨，那就要比送貨這個服務的內涵。
案例：讓服務無處不在
蘇州市嘉禾食品有限公司總經理，楊正偉
我認為只有確立了服務意識，才能理解客戶的需求，為客戶解決問題。通過提高服務質量，增加客戶對我們的接受度和信任度，進一步穩(wěn)固業(yè)務合作。但是服務不能只停留在口頭上，需要付諸實際行動。我們針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的需求，提供了包括退換貨、理貨、產品管理、品類管理等服務內容，接觸一段時間后，我們還會提供門店操作的建議，幫助他們改善經營狀況，全面的提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的素質。通過提升服務，換來的是合作更加順暢。我們推廣新品時，能夠全面鋪貨、快速推廣，因為沒有賣不出去的后顧之憂了，如果賣不掉可以退換。這樣就能形成穩(wěn)定的品牌交替，也使得超市里的陳列有生氣，才能吸引消費者。我們還設置了理貨員，全公司共有18人，專門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市進行陳列管理，甚至連整錢換零錢都是我們的服務項目。這些投入的服務成本，換來的是客戶對我們的依賴和感情。
西安佳偉食品有限公司總經理，蔣哲倫
服務是商貿公司的根本，這一點毋庸置疑。但由于經營品牌的不同，很多經銷商對服務意識的理解和執(zhí)行也不盡相同。我現在主要代理奶粉品牌，在發(fā)展初期，我更關注公司規(guī)模、資金實力、配送，這些都是奶粉經銷商必備的素質。但隨著公司不斷發(fā)展，我也在考慮增加服務內容，比如在西安市區(qū)及周邊20公里內，如果消費者買的量大可以直接送貨上門。以服務意識取勝肯定是大的趨勢，但經銷商發(fā)展的不同階段對經銷商的競爭力要求也不一樣，當經銷商發(fā)展到一定程度，服務意識自然就會被重視。我對員工的服務意識要求還比較簡單，比如接電話熱情、送貨及時等等，沿海 超商 的經驗值得學習。
標桿的意義：提升市場掌控力
通過對 超商 樣本的調查和分析，我們發(fā)現這些 超商 公司的核心競爭在于其對市場的掌控力，這包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面。這種掌控力也決定了經銷商的類型和定位，也決定了經銷商未來的發(fā)展方向必然是市場運營商，即消費者掌控力和銷售掌控力都很強的運營商。這為經銷商未來的發(fā)展指明了方向， 超商 的標桿意義也正在于此。
其中，消費掌控力主要基于三個數據庫的建立：一是促銷數據庫，這包括與主營業(yè)務相關的各種促銷信息、數據、分析報道等；二是團購數據庫，包括團購客戶名單、銷售數據分析、日常溝通、商品目錄等；三是媒體數據庫，包括平面、電子、戶外等接觸習慣、份額和影響程度。對消費者的關注，不僅能為他們的決策提供依據，更是 超商 和廠家談判、爭取政策的底牌，甚至 超商 可以通過售賣對區(qū)域市場的信息，為自己賺取新的利潤。比如一些區(qū)域強勢 超商 開始承擔起為廠家信譽擔保、廣告代理等業(yè)務。
銷售掌控力包含以下五方面的內容：一是網絡滲透能力，在這方面 超商 要增強流通掌控力和終端掌控力，要有流通和終端的相關數據；二是訂單處理，這包括訂單的生成方式和履行率；三是資金周轉率，這包括資金來源、資金周轉率、呆壞賬的處理等；四是客情關系，這包括對上游廠家和下游合作伙伴的關系管理；五是倉儲配送，這包括倉庫、車輛、出現問題的解決方法等?？梢哉f，消費掌控力和銷售掌控力共同構成了 超商 的核心競爭力。
以下是調研小組，對這兩個力的部分內容分析。
關于消費掌控力
消費掌控力是對某個區(qū)域的消費者熟悉及調控能力。本次調查對各地 超商 的消費掌控力做了調查，盡管有些項目沒有得到具體數字的作證，但是我們依然可以感覺到，這些 超商 對于消費市場和消費者有清楚的認識。有些東西無法用語言表達，轉而用“經驗”兩個字來代替，對于很多 超商 來說，這些經驗其實就是最準確可靠的數據庫。
一、人口數據庫
對于當地人口數據的了解，在這些 超商 看來都是最基本的能力。在談到當地人口情況時，他們不僅能隨口說出一些數字，還能快速歸納出當地消費的特點，以及一些不同于其他城市的特點來。對于當地人口數據，這些 超商 把握的非常到位，并且已經將這些認識和分析結果融入到了公司的管理中來。也就是說，這些 超商 公司的每一個決策制定和管理方式，都不是盲目和拍腦門的結果，而是有據可查。
二、消費數據庫
我們發(fā)現很多消費數據的來源有兩種：一是通過分析賣場銷售數據得來；二是通過分析公司自己的銷售數據得來。很多 超商 坦言，他們會定期組織管理層員工坐在一起分析銷售數據，并從中發(fā)現問題?？梢姡欠裼蟹治鰯祿牧晳T，是這些 超商 與其他人的一個區(qū)別。另外，消費特征、購買習慣等信息主要來自于公司內部的交流會議上，因為一線業(yè)務員對該信息了解最為透徹。因此內部溝通會議對于 超商 有重要作用，采訪的企業(yè)幾乎都有這樣的會議，
并且形式較為完善，包括記錄、整理等流程。
附表：經銷商獲取消費信息方式
項目 獲取方式 說明
消費容量 調查 80%經銷商都有分析賣場數據的習慣
品牌份額 調查+判斷 多數經銷商通過賣場數據來分析品牌的份額。這幾乎是唯一的方式
產品偏好 分析自己或賣場的銷售數據 析公司銷售數據為該項的主要方式
價格水平 終端銷售數據 該類經銷商對暢銷價格非常清楚
消費特征 同行交流、內部交流 多數經銷商能立刻總結出該市場的消費特征
購買特征 經驗積累 這些購買特征多由公司內部交流中產生，并體現在公司市場方案中
三、媒體數據庫
對媒體信息的把握有助于 超商 更準確的傳遞產品和品牌信息。在調查的 超商 中，對媒體的了解程度開發(fā)自有品牌的 超商 與媒體接觸更為緊密，他們能判斷出哪些媒體對消費者影響更大，但是對于消費者的媒體習慣、不同媒體的份額等情況卻知之甚少。因此在調查中我們也發(fā)現，很多 超商 在宣傳推廣上往往“舍得”花錢，這個“舍得”不是真的慷慨，而是對媒體信息了解不多，只能求全。
四、促銷數據庫
超商 對于促銷收據庫較為重視，必須承認，在所有軟信息里， 超商 最下功夫的項目就是促銷和團購。為了更好的搞好促銷，很多商貿公司不僅建立了促銷數據庫，有的甚至組件了專門的促銷管理部門，保證促銷的專業(yè)和規(guī)范。
關于銷售掌控力
目前隨著渠道下沉， 超商 對終端的掌控更加注重。在調查中發(fā)現， 超商 在終端掌控方面存在一些共同的特點。
一、客情關系處理
客情處理包括兩個方面，一是和廠家的客情關系；二是下游分銷商的客情關系；三是和終端的客情關系。在我們調研的樣本種， 超商 和合作廠家的周期最長為16年，最短為1年，平均為5年；和下游分銷商的合作周期平均為5年。在維護客情方式方面，廠家方面一般以溝通、拜訪為主；分銷渠道方面，以讓利、服務、協助制作市場操作方案、幫下游管理市場等為主；終端方面，以派專門的人負責客情維護，比如給超市采購經理或餐飲店關鍵人員送禮品、組織活動為主。
需要說明的是 超商 與上下游合作周期，其最長年限和最短年限不具代表性，比如，溫州卡聶高貿易有限公司公司成立剛剛1年時間，其分銷客戶流動性也不大；再如杭州新友貿易有限公司，與廠家的合作時間有16年之久，這種案例也很特殊。但是總結各 超商 與廠家合作的周期發(fā)現，其與 超商 公司發(fā)展階段有很大關聯，而 超商 每跨入一個階段所需要的周期平均為5年時間。當他們跨入一個新的階段時，他們會對產品結構做一次梳理，而這樣就影響了其與上游廠家的合作周期。同樣，與下游客戶的合作周期也受產品更替的影響。據采訪了解到，他們與下游客戶的合作周期一般也在5年左右。
二、資金鏈分析
資金鏈是 超商 公司發(fā)展的命脈，對于發(fā)展良好的 超商 公司來說，都有一套科學的財務體系，保證資金的正常運轉。通過對以上這些 超商 資金狀況的分析，我們發(fā)現他們的主要資金來源仍然是銷售收入，但有的已經開始考慮引入外來資本和風投。由于公司的品牌影響力，使得這些 超商 公司呆壞賬很少發(fā)生。但同時，這些運營商也面臨著資金周轉慢的壓力。
在集中走訪這些年銷售額上億元的經銷商之前，不少經銷商就曾經詢問， 超商 究竟有哪些過人之處，是不是能力超凡？其在經營管理上又有哪些過人之處？我們又應該向這些 超商 學習什么？然而，調查中，我們發(fā)現，雖然不少 超商 在運作市場中有自己的獨到思路和觀點，但 超商 也并非三頭六臂，他們也是普普通通的經銷商，所不同的是，他們只比其他人多了一些品質。
執(zhí)著并快樂著
很難說成為 超商 要具有怎樣的性格，畢竟每個人都有不同的特質，但選擇一個行業(yè)，執(zhí)著的做下去直到成功，卻是他們的共識。福建福州嘉偉商貿有限公司曹春朝告訴記者，對經銷商來說，起步到穩(wěn)定發(fā)展是最難的階段，“執(zhí)著和快樂”在這個階段往往是支撐經銷商們走下去的信念，告訴自己，這是個快樂的事業(yè)，反復告訴自己，再堅持一步就能看著勝利。
從經銷商到 超商 ，并不比起步時容易多少。很多時候你往往需要顛覆自己的固有思維，甚至改變自己千辛萬苦摸索出來的經營模式，這是需要極大魄力的，而改變之后，前期又很難出成績，所以這也是限制經銷商做大的內在原因。
細節(jié)決定成敗
幾乎所有的 超商 都很強調細節(jié)，并口口聲聲說細節(jié)決定成敗，那么，我們就把這些細節(jié)稱之為“老板應該關注的細節(jié)”。而歸納下來，這些細節(jié)應該包括以下幾個方面：
細節(jié)一：隱性貢獻獎勵了沒有？隱性貢獻很多時候被團隊負責人忽略，這個環(huán)節(jié)如果處理不好，會影響團隊士氣和情緒，是團隊建設的重要環(huán)節(jié)。細節(jié)二：員工是否在適合自己的崗位？對于 超商 來說，需要關注的就是，是否把公司中層領導放在了合適的位置。細節(jié)三：企業(yè)文化不同于老板文化。一旦公司規(guī)模擴大、進入高速發(fā)展階段，老板文化就無法跟上企業(yè)文化的要求，需要進行新的調整，使這種文化盡量不要被老板個人文化所局限。
商場如戰(zhàn)場
很多人把經營的事業(yè)比喻成戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭對軍事長官的要求，如同公司對決策者的要求；戰(zhàn)爭對軍隊的要求，如同公司對團隊管理的要求；戰(zhàn)爭在戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的謹慎和靈活，如同公司在策略制定上的考慮。
在我們接觸的 超商 中，幾乎80%都對軍事感興趣，深圳亞泰軒實業(yè)有限公司的李勇就酷愛毛澤東16字方針，用他的話說，商場如同戰(zhàn)場，與客戶和對手周旋，毛澤東16字方針足以。而除關注軍事外，很多 超商 還關注歷史。正如古人所說“以史為鑒，可以知得失”，熟悉歷史，可以讓自己少走彎路、少犯錯誤?！皻v史是沉重的，所以能讓老板們踏實和謹慎下來”，西安佳偉食品有限責任公司蔣哲倫告訴記者：“戰(zhàn)爭是殘酷的，但是卻能讓老板們思考并沖動起來?！薄 ?
經銷商應該向 超商 學習什么？
經銷商去取經學習，有些東西是可以“拿來”直接復制的，有些東西由于自身條件不具備是不可以復制的。到底哪些可以復制，哪些不可以復制呢？這要看經銷商所處的發(fā)展階段及自身特點，但對于產品和管理而言，有些內容卻是相通的。
把握產品機會
作為食品代理商，最根本的問題還是選產品、代理產品，以及銷售產品。選對一個產品，往往能讓經銷商事半功倍，甚至改變命運。今天的 超商 有很多就是因為當初選對了產品，才會給自己贏得了迅猛發(fā)展的機會。所謂選對產品，其實背后包括選擇一種模式，選擇一個合作伙伴、選擇一種銷售渠道……那么，作為今天的成功經銷商，當時的他們是如何選擇代理品牌的。讓我們回到十幾年前，看看這些經銷商當時是做何考慮的。
案例：關注信譽和質量，關注潛力
河北遵化市平方食品有限公司總經理，王志平
我跟小洋人的合作完全是機緣巧合。最早我是在河北遵化專門做食品批發(fā)生意，1996年春天，小洋人的業(yè)務經理來尋找代理商，由于當時我做的品牌比較多，規(guī)模也比別人大一點，于是，很多朋友就把小洋人的業(yè)務經理推薦到我這了。
我當時選產品就兩個原則：一、廠家要有信譽；二、產品質量要好。跟小洋人老總聊了幾次后，我覺得這個企業(yè)比較踏實，合我的要求。最重要的是，1996年正好是乳飲料起步的階段，當時我所在的區(qū)域已經有了娃哈哈的產品，據說娃哈哈那年的銷量達到了6000多萬，增長很快。同為乳飲料產品，我覺得小洋人是有潛力的，并且產品質量和口感比娃哈哈有過之，于是合作就開始了。合作以后，成績增長很快，逐漸的，我就把原來的十幾個休閑食品品牌都砍掉了，只保留小洋人和雙匯兩個品牌。
抓住市場環(huán)境變化機遇
專家曾說過，行業(yè)變革以及市場環(huán)境的變化最容易帶來商業(yè)機會。而食品作為一個成熟度較低的行業(yè)，其變革以及動蕩也將是最多的。這時候，從傳統到現代渠道的變革，以及區(qū)域擴張帶來的市場空白將更多的呈現在經銷商面前。那么，接下來需要思考的問題就是，如何把握動蕩中產生的市場機會？這不僅是 超商 一直在關注的，也是所有食品經銷商都應該認真思考的。
案例：KA賣場背后的商機
安慶金福工貿有限公司董事長，王文平
王文平是個善于把握商機的人。2002年的時候，國內大型商超開始興起，很多大型商貿公司開始將精力轉移到KA賣場的爭奪中來。這時候王文平并沒有急于跟進，開始靜下來思索“進入賣場”以后的事情，他發(fā)現，KA賣場對經銷商配送能力有很高的要求，而進賣場的很多經銷商其實在配送上存在很大的不足。“這其實就是市場給我的機會”，王文平暗自思索。
此時，王文平的配送和服務團隊已經逐漸成熟，于是他開始整合自己的配送團隊和渠道，轉型為一個專業(yè)的配送商。在穩(wěn)固自己渠道的同時，把配送觸角伸到了安慶的各個角落。從加強配送和服務能力到包攬配送業(yè)務，王文平玩成了從行商到更專業(yè)配送商的轉變。同時，也讓自己緊緊抓住了行業(yè)熱點變革帶來的巨大商機。
確立經銷商的服務意識
隨著社會的發(fā)展，消費者、客戶對經銷商的服務要求會越來越高。經銷商送貨就是一種服務，大家都在送貨，那就要比送貨這個服務的內涵。
案例：讓服務無處不在
蘇州市嘉禾食品有限公司總經理，楊正偉
我認為只有確立了服務意識，才能理解客戶的需求，為客戶解決問題。通過提高服務質量，增加客戶對我們的接受度和信任度，進一步穩(wěn)固業(yè)務合作。但是服務不能只停留在口頭上，需要付諸實際行動。我們針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的需求，提供了包括退換貨、理貨、產品管理、品類管理等服務內容，接觸一段時間后，我們還會提供門店操作的建議，幫助他們改善經營狀況，全面的提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的素質。通過提升服務，換來的是合作更加順暢。我們推廣新品時，能夠全面鋪貨、快速推廣，因為沒有賣不出去的后顧之憂了，如果賣不掉可以退換。這樣就能形成穩(wěn)定的品牌交替，也使得超市里的陳列有生氣，才能吸引消費者。我們還設置了理貨員，全公司共有18人，專門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市進行陳列管理，甚至連整錢換零錢都是我們的服務項目。這些投入的服務成本，換來的是客戶對我們的依賴和感情。
西安佳偉食品有限公司總經理，蔣哲倫
服務是商貿公司的根本，這一點毋庸置疑。但由于經營品牌的不同，很多經銷商對服務意識的理解和執(zhí)行也不盡相同。我現在主要代理奶粉品牌，在發(fā)展初期，我更關注公司規(guī)模、資金實力、配送，這些都是奶粉經銷商必備的素質。但隨著公司不斷發(fā)展，我也在考慮增加服務內容，比如在西安市區(qū)及周邊20公里內，如果消費者買的量大可以直接送貨上門。以服務意識取勝肯定是大的趨勢，但經銷商發(fā)展的不同階段對經銷商的競爭力要求也不一樣，當經銷商發(fā)展到一定程度，服務意識自然就會被重視。我對員工的服務意識要求還比較簡單，比如接電話熱情、送貨及時等等，沿海 超商 的經驗值得學習。
標桿的意義：提升市場掌控力
通過對 超商 樣本的調查和分析，我們發(fā)現這些 超商 公司的核心競爭在于其對市場的掌控力，這包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面。這種掌控力也決定了經銷商的類型和定位，也決定了經銷商未來的發(fā)展方向必然是市場運營商，即消費者掌控力和銷售掌控力都很強的運營商。這為經銷商未來的發(fā)展指明了方向， 超商 的標桿意義也正在于此。
其中，消費掌控力主要基于三個數據庫的建立：一是促銷數據庫，這包括與主營業(yè)務相關的各種促銷信息、數據、分析報道等；二是團購數據庫，包括團購客戶名單、銷售數據分析、日常溝通、商品目錄等；三是媒體數據庫，包括平面、電子、戶外等接觸習慣、份額和影響程度。對消費者的關注，不僅能為他們的決策提供依據，更是 超商 和廠家談判、爭取政策的底牌，甚至 超商 可以通過售賣對區(qū)域市場的信息，為自己賺取新的利潤。比如一些區(qū)域強勢 超商 開始承擔起為廠家信譽擔保、廣告代理等業(yè)務。
銷售掌控力包含以下五方面的內容：一是網絡滲透能力，在這方面 超商 要增強流通掌控力和終端掌控力，要有流通和終端的相關數據；二是訂單處理，這包括訂單的生成方式和履行率；三是資金周轉率，這包括資金來源、資金周轉率、呆壞賬的處理等；四是客情關系，這包括對上游廠家和下游合作伙伴的關系管理；五是倉儲配送，這包括倉庫、車輛、出現問題的解決方法等?？梢哉f，消費掌控力和銷售掌控力共同構成了 超商 的核心競爭力。
以下是調研小組，對這兩個力的部分內容分析。
關于消費掌控力
消費掌控力是對某個區(qū)域的消費者熟悉及調控能力。本次調查對各地 超商 的消費掌控力做了調查，盡管有些項目沒有得到具體數字的作證，但是我們依然可以感覺到，這些 超商 對于消費市場和消費者有清楚的認識。有些東西無法用語言表達，轉而用“經驗”兩個字來代替，對于很多 超商 來說，這些經驗其實就是最準確可靠的數據庫。
一、人口數據庫
對于當地人口數據的了解，在這些 超商 看來都是最基本的能力。在談到當地人口情況時，他們不僅能隨口說出一些數字，還能快速歸納出當地消費的特點，以及一些不同于其他城市的特點來。對于當地人口數據，這些 超商 把握的非常到位，并且已經將這些認識和分析結果融入到了公司的管理中來。也就是說，這些 超商 公司的每一個決策制定和管理方式，都不是盲目和拍腦門的結果，而是有據可查。
二、消費數據庫
我們發(fā)現很多消費數據的來源有兩種：一是通過分析賣場銷售數據得來；二是通過分析公司自己的銷售數據得來。很多 超商 坦言，他們會定期組織管理層員工坐在一起分析銷售數據，并從中發(fā)現問題?？梢姡欠裼蟹治鰯祿牧晳T，是這些 超商 與其他人的一個區(qū)別。另外，消費特征、購買習慣等信息主要來自于公司內部的交流會議上，因為一線業(yè)務員對該信息了解最為透徹。因此內部溝通會議對于 超商 有重要作用，采訪的企業(yè)幾乎都有這樣的會議，
并且形式較為完善，包括記錄、整理等流程。
附表：經銷商獲取消費信息方式
項目 獲取方式 說明
消費容量 調查 80%經銷商都有分析賣場數據的習慣
品牌份額 調查+判斷 多數經銷商通過賣場數據來分析品牌的份額。這幾乎是唯一的方式
產品偏好 分析自己或賣場的銷售數據 析公司銷售數據為該項的主要方式
價格水平 終端銷售數據 該類經銷商對暢銷價格非常清楚
消費特征 同行交流、內部交流 多數經銷商能立刻總結出該市場的消費特征
購買特征 經驗積累 這些購買特征多由公司內部交流中產生，并體現在公司市場方案中
三、媒體數據庫
對媒體信息的把握有助于 超商 更準確的傳遞產品和品牌信息。在調查的 超商 中，對媒體的了解程度開發(fā)自有品牌的 超商 與媒體接觸更為緊密，他們能判斷出哪些媒體對消費者影響更大，但是對于消費者的媒體習慣、不同媒體的份額等情況卻知之甚少。因此在調查中我們也發(fā)現，很多 超商 在宣傳推廣上往往“舍得”花錢，這個“舍得”不是真的慷慨，而是對媒體信息了解不多，只能求全。
四、促銷數據庫
超商 對于促銷收據庫較為重視，必須承認，在所有軟信息里， 超商 最下功夫的項目就是促銷和團購。為了更好的搞好促銷，很多商貿公司不僅建立了促銷數據庫，有的甚至組件了專門的促銷管理部門，保證促銷的專業(yè)和規(guī)范。
關于銷售掌控力
目前隨著渠道下沉， 超商 對終端的掌控更加注重。在調查中發(fā)現， 超商 在終端掌控方面存在一些共同的特點。
一、客情關系處理
客情處理包括兩個方面，一是和廠家的客情關系；二是下游分銷商的客情關系；三是和終端的客情關系。在我們調研的樣本種， 超商 和合作廠家的周期最長為16年，最短為1年，平均為5年；和下游分銷商的合作周期平均為5年。在維護客情方式方面，廠家方面一般以溝通、拜訪為主；分銷渠道方面，以讓利、服務、協助制作市場操作方案、幫下游管理市場等為主；終端方面，以派專門的人負責客情維護，比如給超市采購經理或餐飲店關鍵人員送禮品、組織活動為主。
需要說明的是 超商 與上下游合作周期，其最長年限和最短年限不具代表性，比如，溫州卡聶高貿易有限公司公司成立剛剛1年時間，其分銷客戶流動性也不大；再如杭州新友貿易有限公司，與廠家的合作時間有16年之久，這種案例也很特殊。但是總結各 超商 與廠家合作的周期發(fā)現，其與 超商 公司發(fā)展階段有很大關聯，而 超商 每跨入一個階段所需要的周期平均為5年時間。當他們跨入一個新的階段時，他們會對產品結構做一次梳理，而這樣就影響了其與上游廠家的合作周期。同樣，與下游客戶的合作周期也受產品更替的影響。據采訪了解到，他們與下游客戶的合作周期一般也在5年左右。
二、資金鏈分析
資金鏈是 超商 公司發(fā)展的命脈，對于發(fā)展良好的 超商 公司來說，都有一套科學的財務體系，保證資金的正常運轉。通過對以上這些 超商 資金狀況的分析，我們發(fā)現他們的主要資金來源仍然是銷售收入，但有的已經開始考慮引入外來資本和風投。由于公司的品牌影響力，使得這些 超商 公司呆壞賬很少發(fā)生。但同時，這些運營商也面臨著資金周轉慢的壓力。
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本文來源： 超商的標桿意義在哪里？
