連鎖 企業(yè)想實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要建立“標(biāo)準(zhǔn)”，其次要有能夠不折不扣地“執(zhí)行準(zhǔn)的人”。兩者銜接的傳統(tǒng)方法是依靠規(guī)章制度與過程監(jiān)督，如今主要依靠信息技術(shù)、教育訓(xùn)練與營運督導(dǎo)。
這是一個漸進(jìn)的發(fā)展過程。起初追求形象、采購、定價、營銷、財務(wù)、配送、稅貸、管理等八個方面的統(tǒng)一。但在實踐過程中，即使這些粗線條的“統(tǒng)一”也都很難做到，于是便從“機械統(tǒng)一”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)分結(jié)合”的運作模式。到如今，由于信息技術(shù)與績效管理方式的普遍應(yīng)用，使標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)入了數(shù)據(jù)化時代。但仍然存在統(tǒng)與分的矛盾。如門店根據(jù)商圈經(jīng)營的要求組織營銷活動，有些商品的實際銷售價格比總部統(tǒng)一制定的DM商品價格更低，如果門店參加總部促銷活動就會很被動。再如，從商品臺賬管理要求來說，商品引進(jìn)與商品淘汰應(yīng)該同步實施，但實際上，商品引進(jìn)一般總要比商品淘汰更快速，結(jié)果導(dǎo)致貨架上可有可無的商品越來越多，甚至導(dǎo)致新品到場以后因無處陳列而壓在倉庫。
問題的根源主要是，在專業(yè)化、簡單化水平不高的情況下實施標(biāo)準(zhǔn)化與集中化管理，結(jié)果導(dǎo)致兩種不幸狀況的發(fā)生：一是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，總部管理者高高在上，有話語權(quán)而不知情，門店管理者知情卻沒有話語權(quán)，標(biāo)準(zhǔn)脫離實際，機械操作，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量；二是營銷已經(jīng)從公司之間的競爭發(fā)展到店頭競爭，單純的集權(quán)管理，會使 連鎖 店像塑料機構(gòu)那樣缺乏活力，與消費者的個性化需求背道而馳。
所以，首要的是建立專業(yè)化、簡單化的企業(yè)環(huán)境，并實施適合本企業(yè)實際情況的標(biāo)準(zhǔn)化管理方案。 連鎖 組織的標(biāo)準(zhǔn)化，實際上可以有多種模式，而且不同發(fā)展時期，標(biāo)準(zhǔn)化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標(biāo)準(zhǔn)化或集中管理，既不利于提高服務(wù)質(zhì)量，也不利于提高經(jīng)營業(yè)績。
連鎖 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，需要理清十大關(guān)系：
1．商品管理與營運管理。
商品與營運是 連鎖 公司的兩條主線，商品管理偏重總部，營運管理偏重區(qū)域與門店。過去，大部分 連鎖 公司為了實現(xiàn)管理上相互牽制的目的，分別設(shè)置商品總監(jiān)與營運總監(jiān)，上層管理也相互牽制。其實，這是兩個需要緊密配合的系統(tǒng)，尤其是在以通道費為主導(dǎo)的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品總監(jiān)與營運總監(jiān)應(yīng)該從屬于一個上層領(lǐng)導(dǎo)的管理，這樣更有利于協(xié)調(diào)兩者關(guān)系，使強勢的商品管理系統(tǒng)更多地考慮營運管理系統(tǒng)提出的要求，使整個 連鎖 體系從“商品導(dǎo)向”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤盃I運導(dǎo)向”。
臺灣統(tǒng)一集團(tuán)的“統(tǒng)一超商股份有限公司”的組織架構(gòu)就與大陸很多 連鎖 公司不同，一個副總統(tǒng)管“營銷群”（商品管理）、“營運群”（營運管理）、“加盟部”（特許加盟），這是因為這三個部門的相關(guān)性多于牽制性。國內(nèi) 連鎖 公司應(yīng)該重新考慮組織機構(gòu)的調(diào)整問題，加強商品與營運這兩個部門的協(xié)調(diào)，這樣有利于提高經(jīng)營業(yè)績。
2．收益水平與商品售價。
總部首先必須制定綜合收益水平的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)確定：商品毛利率水平、通道費水平、資源貢獻(xiàn)水平。需要避免的是，通道費增加以后，供應(yīng)商往往會采取“高開低走”的價格策略，新品申報時銷售價格較高，看起來毛利率也較高，但新品進(jìn)場以后立即實施長時間的低價促銷，導(dǎo)致實際毛利率大大低于預(yù)算毛利率。所以，毛利率水平必須實時控制。在當(dāng)前盈利模式下，通道費約占 連鎖 公司綜合收益的20%-40%，通道費水平與毛利率水平具有同等重要性。由于店鋪租金日益上漲，利用店鋪資源創(chuàng)造額外收益，也應(yīng)該由公司總部統(tǒng)一加以規(guī)劃。
但由于商圈環(huán)境與競爭原因，商品價格在各個門店的差異，有一定的必要性，所以，門店尤其是大型門店，根據(jù)商圈情況與總部指導(dǎo)價，應(yīng)該有權(quán)適當(dāng)調(diào)整價格。尤其是以生鮮為主導(dǎo)的 連鎖 店，更應(yīng)有變價權(quán)，系統(tǒng)提供價格變更窗口并可以設(shè)定變價幅度。
3．費用水平與費用控制。
總部控制收益水平是為了維持 連鎖 公司的正常運作，收益水平過高或過低都不利于經(jīng)營發(fā)展，但控制費用水平才能真正實現(xiàn)盈利，如人事費用、商品損耗、能源費用、設(shè)備維護(hù)等?？偛恐贫刂茦?biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)門店按標(biāo)準(zhǔn)控制費用開支，如人事費用必須控制在毛利的30%以內(nèi)，如果超過這個標(biāo)準(zhǔn)，就需要相應(yīng)調(diào)整人員配置或通過促銷提高銷售，增加毛利。
總部建立費用水平控制指標(biāo)，旨在推動門店關(guān)注費用開支，并積極有效地采取費用控制對策。所以，費用水平由總部制定，費用控制則必須發(fā)揮總部與門店的兩個積極性。當(dāng)前有不少門店，只關(guān)心銷售與毛利，不關(guān)心總部投資的設(shè)備與資源，造成 連鎖 資源的極大浪費，關(guān)鍵是績效考核導(dǎo)向有問題。
4．品類結(jié)構(gòu)與品項選擇。
總部應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)態(tài)定位確定品類結(jié)構(gòu)，這是商品采購、商品銷售、商品淘汰的依據(jù)。沒有清晰的業(yè)態(tài)定位與品類結(jié)構(gòu)，門店經(jīng)營就像瞎子摸象，業(yè)績主要取決于店鋪經(jīng)營者的個體經(jīng)驗，這樣的公司規(guī)模越大就越亂。
由于消費者需求的多樣化和群體化，導(dǎo)致同類業(yè)態(tài)的差異化，同一家公司也就會分化出不同業(yè)態(tài)，即使在同一品牌下也會因消費群不同而實施差異化經(jīng)營。如華潤將超商業(yè)態(tài)分化為華潤萬家大賣場、華潤萬家便利超市、華潤萬家生鮮超市、VANGO便利店、SG蘇果、高端超市Ole’、 blt超級市場等多種業(yè)態(tài)。有些公司則按照營業(yè)面積將 連鎖 店劃分為若干類型，分別加以管理。這樣的管理方式也應(yīng)該到了調(diào)整的時候，營業(yè)面積并不是業(yè)態(tài)區(qū)分的核心指標(biāo)，關(guān)鍵是要針對顧客需求定位確定品類結(jié)構(gòu)與服務(wù)方式。
在具體的品項選擇上，門店直接面對消費者，理應(yīng)比總部更有話語權(quán)，所以，門店應(yīng)該擁有品項選擇權(quán)?？偛靠梢詫⑵奉惤Y(jié)構(gòu)中的商品分為三類：必備品項（品項與陳列量都由總部確定，門店無權(quán)隨意更改，如需更改，首先要通過一定的流程更改商品臺賬圖）、必選商品（該類品項必須有陳列，但陳列數(shù)量與存貨量、訂貨量等由門店根據(jù)銷售情況而定）、可選商品（該類商品門店可以自由選擇）。
5．商品引進(jìn)與商品淘汰。
原則上，商品引進(jìn)與商品淘汰應(yīng)該同步實施，這是因為店鋪空間有限，如果商品引進(jìn)與淘汰不同步，就會打破店鋪貨架空間的原有格局，導(dǎo)致門店的商品布局與商品陳列毫無章法。有效利用貨架資源的基本工具是商品陳列圖（也稱商品臺賬圖），是商品管理的核心技術(shù)，是建立均衡的商品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)一致性陳列，提升訂貨技巧，改善庫存結(jié)構(gòu)，淘汰滯銷商品，引進(jìn)新商品，分析商品銷售的綜合管理工具與技術(shù)。商品陳列圖的制作屬于空間管理技術(shù)，有成熟的應(yīng)用軟件，但關(guān)鍵是執(zhí)行。如果門店不能動態(tài)維護(hù)商品臺賬圖，軟件再好也不能發(fā)揮作用。這項工作需要總部高層、信息部、商品部、營運部、門店營運等各個部門協(xié)同配合，但前提是商品引進(jìn)與商品淘汰同步實施，才能產(chǎn)生實效。
6．總部配送與供方直送。
總部的統(tǒng)一配送比例在不同業(yè)態(tài)存在很大差異，大型門店直送大于配送，小型門店配送大于直送。實際上，統(tǒng)一配送應(yīng)該更有效，但門店更愿意接受直送方式，關(guān)鍵原因是 連鎖 公司的配送服務(wù)不能很好地滿足門店的需求，如商品退調(diào)直送比配送更簡便，供應(yīng)商配送比總部配送更快捷等等。但直送比例過高會大大增加門店收貨、發(fā)票單據(jù)處理等方面的工作量，所以隨著 連鎖 規(guī)模的擴大，應(yīng)該提高總部配送或轉(zhuǎn)配送商品的比例。
7．商品盤點與損耗控制。
調(diào)查顯示，我國零售企業(yè)的損耗率明顯低于全球水平。其主要原因是我國大部分企業(yè)采取“由供應(yīng)商或員工補償”的辦法來處理部分損耗。如果剔除這個因素，我國零售企業(yè)的實際損耗會大于賬面損耗。對此，商品盤點與損耗控制的管理思路與方法需要做相應(yīng)調(diào)整：
首先，門店盤點與總部抽盤相結(jié)合的盤點方式，可以改為“總部盤點小組循環(huán)盤點”。
其次，要區(qū)分損耗與損失的差異?！安幻髟虻膸齑娑倘苯痤~”稱為“損耗”, 而把已知原因的庫存減少（如報廢、變價）稱之為“損失”。 損耗屬于費用增加，損失屬于毛利減少，兩者性質(zhì)不同，應(yīng)該分清。
再次，要控制實際損失與損耗。我國一般是將“賬面庫存與實物盤點庫存之間的差額”定義為“損耗”。差額為“負(fù)數(shù)”就是“盤損”，差額為“正數(shù)”就是“盤溢”。 從企業(yè)盈利性角度來分析，這個定義較好地反映了企業(yè)所承擔(dān)的損耗。但從損耗控制的角度來分析，損耗應(yīng)該是指商品的進(jìn)、銷、存全過程所發(fā)生的一切損失。當(dāng)前，對損失與損耗、實物損耗與價值損耗、自我承擔(dān)的損耗與供應(yīng)商承擔(dān)的損耗等，企業(yè)往往缺乏清晰的劃分。對此，總部應(yīng)制定損耗標(biāo)準(zhǔn)，門店實施損耗控制，而不應(yīng)把主要精力放在如何補損上。
8．總部營銷與門店營銷。
店少的時候，店與店之間的同質(zhì)性強，可以規(guī)劃統(tǒng)一的營銷；店多、商圈多元化時，則需要差異化的營銷?？偛繝I銷應(yīng)該從“低價促銷”的泥潭中抽身而出，重點關(guān)注三個方面：
一是傳播企業(yè)形象、服務(wù)理念、顧客價值，在實際操作層面要想方設(shè)法讓顧客感受到便利與人性。在會員服務(wù)與 連鎖 整體功能的發(fā)揮方面，有很大的改進(jìn)潛力，如購物返券、商品退換、積分兌換等，都應(yīng)該從單一的店鋪服務(wù)發(fā)展到統(tǒng)一品牌下的所有 連鎖 門店?，F(xiàn)在我國 連鎖 店，A店購物所得的返券，只能在A店使用，商品退換也是一一對應(yīng)，顧客根本沒有享受到 連鎖 店的便利與規(guī)模效應(yīng)。這是一種自以為是、道貌岸然、強勢氣人的嚴(yán)重缺乏顧客意識的“假 連鎖 ”。
二是組織整合營銷，努力使自己成為供應(yīng)鏈的組織者，包括與供應(yīng)商合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，開拓門店生活服務(wù)功能，線上與線下的協(xié)同發(fā)展等等。
三是服務(wù)門店，包括制定年度促銷計劃、商品陳列、組織節(jié)日促銷活動、新品引進(jìn)與展示、推薦商品賣場營銷技巧等等，幫助門店做好促銷活動?？偛繎?yīng)該通過服務(wù)指導(dǎo)門店“怎么做”，而不是簡單地要求門店“做什么”。
9．用人標(biāo)準(zhǔn)與選人用人。
企業(yè)由硬件、軟件與活件三項基本要素組成。硬件是指物資設(shè)備與設(shè)施等有形要素，軟件是指系統(tǒng)、程序、文化、制度等無形要素，活件是指人的要素。制定標(biāo)準(zhǔn)以后，都是要通過人去實施，人是最活躍的要素，比“硬件”與“軟件”更難管理。
標(biāo)準(zhǔn)化管理要求每個崗位由符合要求的專門員工任職，所以，總部應(yīng)該制定用人標(biāo)準(zhǔn)，門店與區(qū)域應(yīng)該有權(quán)選人用人，尤其是便利店等小型零售業(yè)態(tài)，區(qū)域督導(dǎo)與區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該有權(quán)調(diào)配區(qū)域內(nèi)的人力資源，這樣才能更有效地發(fā)揮區(qū)域功能。如果總部人力資源部一手遮天，集權(quán)管理，結(jié)果反而適得其反。很多 連鎖 公司的總部所扮演的僅僅是“警察局”的角色，沒有很好地發(fā)揮“服務(wù)功能”，結(jié)果使門店成了總部的對立面，總部與門店沒有構(gòu)成一個合力。
10．總部培訓(xùn)與部門培訓(xùn)。
培訓(xùn)是為了確保員工技能達(dá)到崗位要求，并使他們掌握標(biāo)準(zhǔn)要求與操作方法，以確保服務(wù)提供符合顧客的要求。應(yīng)該注意三個問題：一是總部培訓(xùn)要與員工晉升相結(jié)合，打破營業(yè)員永遠(yuǎn)是營業(yè)員，管理者永遠(yuǎn)是管理者的人事制度，要讓全體員工都有機會通過內(nèi)外部培訓(xùn)獲得晉升，新進(jìn)員工、店長助理、副店長、店長、督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理等，逐級上升；二是要加強部門培訓(xùn)，大型 連鎖 公司一般都實行統(tǒng)一培訓(xùn)與部門培訓(xùn)相結(jié)合的方法，部門主管應(yīng)把培養(yǎng)下屬作為自己的基本職責(zé)，“師傅帶徒弟”仍然是一種十分有效的培養(yǎng)人才的方法；三是培訓(xùn)不僅僅是操作技能的訓(xùn)練，它包括對企業(yè)文化的認(rèn)同與團(tuán)隊精神的培育，以增強凝聚力與對工作的熱情，特別應(yīng)該通過培訓(xùn)讓員工認(rèn)識到所從事的工作的相關(guān)性和重要性，以及如何為實現(xiàn)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
有些人認(rèn)為，現(xiàn)在 連鎖 公司不是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，而是標(biāo)準(zhǔn)太多，但執(zhí)行的人不專業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化沒有以專業(yè)化為基礎(chǔ)。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標(biāo)準(zhǔn)時沒有充分考慮消費者的便利性以及他們的基本權(quán)益；沒有充分考慮標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程的簡單化，缺乏專業(yè)化、簡單化、人性化、信息化的標(biāo)準(zhǔn)，與集權(quán)管理相結(jié)合，必然導(dǎo)致執(zhí)行過程困難重重，自相矛盾，結(jié)果使大部分標(biāo)準(zhǔn)都流于形式。如服務(wù)用語，沒有一家 連鎖 公司沒有建立規(guī)范的服務(wù)用語，但顧客實際感受到的服務(wù)與這些標(biāo)準(zhǔn)差距甚大。
專業(yè)化是標(biāo)準(zhǔn)化的必要條件，簡單化則是標(biāo)準(zhǔn)化的充分條件。實現(xiàn)簡單化，要考慮以下四個方面：一是不要被咨詢公司忽悠，有些咨詢公司不懂裝懂，就會說三句話：“問題很嚴(yán)重，解決很困難，我們有辦法！”，結(jié)果通過咨詢，折騰出一大堆如廢紙那樣的“標(biāo)準(zhǔn)”，叫大家去執(zhí)行，效果可想而知；二是盡可能通過系統(tǒng)來“固化”標(biāo)準(zhǔn)，以免執(zhí)行過程面目全非；三是制度規(guī)定要簡化，學(xué)學(xué)古人，多一點“約法三章”之類的規(guī)定，不要折騰幾十條，誰也記不住，就沒有效果；四是專業(yè)分工，每個人都做一件或少量幾件事情，這樣就更容易實現(xiàn)簡單化操作，培訓(xùn)過程也能因此而縮短?？傊绻荒茏龅健吧岱本秃啞保?連鎖 企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就無法成功。
【摘引】
首要的是建立專業(yè)化、簡單化的企業(yè)環(huán)境，并實施適合本企業(yè)實際情況的標(biāo)準(zhǔn)化管理方案，而且不同的發(fā)展時期，標(biāo)準(zhǔn)化程度也完全可以有很大的差異，一味追求標(biāo)準(zhǔn)化或集中管理，既不利于提高服務(wù)質(zhì)量，也不利于提高經(jīng)營業(yè)績。
有人說，現(xiàn)在 連鎖 公司不是缺乏標(biāo)準(zhǔn)，而是標(biāo)準(zhǔn)太多，但執(zhí)行的人不專業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化沒有以專業(yè)化為基礎(chǔ)。這僅僅是一方面，更重要的還在于：制定標(biāo)準(zhǔn)時沒有充分考慮消費者的便利性以及他們的基本權(quán)益；沒有充分考慮標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程的簡單化、人性化和信息化。
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