談 家樂福 公司文化之前，我們?cè)诤?jiǎn)單的回顧說(shuō)明文化三個(gè)層次的睡蓮模型：
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等
3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識(shí)的信念，觀念和知覺
以上的睡蓮模型說(shuō)明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點(diǎn)要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時(shí)候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價(jià)值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏?，聽說(shuō)“公司政策”的手冊(cè)已經(jīng)取消，與員工手冊(cè)合并后改為“員工手冊(cè)合訂本”。翻開第一章總則，看到 家樂福 的使命和價(jià)值觀，摘錄如下：
家樂福 的使命：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
家樂福 的價(jià)值觀：
家樂福 的價(jià)值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個(gè)人的行動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。
作為一家全球規(guī)模的公司， 家樂福 對(duì)顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。
作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時(shí)意味著永遠(yuǎn)追求卓越。
作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。
我們的核心價(jià)值觀是由 家樂福 公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財(cái)產(chǎn)。這些價(jià)值觀是：
自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步
家樂福 公司能有這樣的使命和價(jià)值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管 家樂福 時(shí)迅速的國(guó)際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國(guó)公司。2002年全球推廣的公司價(jià)值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時(shí)候甚至對(duì)它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價(jià)值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對(duì)會(huì)贊成我的觀點(diǎn)，但是最近5年來(lái)的發(fā)展，我想用“傷筋動(dòng)骨，殺雞取卵”來(lái)形容是不為過的。
讓我們先來(lái)看看公司的使命和目標(biāo)：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果我們所有的員工都為了這個(gè)使命而共同努力，我想 家樂福 一定會(huì)成為世界上非常偉大的公司。夢(mèng)想永遠(yuǎn)是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價(jià)值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說(shuō)出來(lái)，有雙手寫下來(lái)的，它是我們所有人共同做出來(lái)的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國(guó) 家樂福 的管理層和員工，我相信幾乎不會(huì)有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無(wú)存，只是員工手冊(cè)上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤(rùn)，中國(guó)公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來(lái)消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，曾經(jīng)是 家樂福 營(yíng)運(yùn)和利潤(rùn)核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價(jià)簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長(zhǎng)和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價(jià)簽管理的混亂，賣場(chǎng)不適宜的溫度，極差的賣場(chǎng)服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動(dòng)證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。
公司目標(biāo)并沒有在員工手冊(cè)里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛€(gè)人的觀點(diǎn)。自從Daniel2004年離開 家樂福 后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國(guó)億萬(wàn)富翁bernardarnault及美國(guó)私有股本公司colonycapital，從而令 家樂福 完全變成市場(chǎng)化運(yùn)作的公司，成為了新一代控制者資本運(yùn)作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來(lái)的美好使命和夢(mèng)想，資本是逐利的，利潤(rùn)最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)是不可能寫在員工手冊(cè)里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無(wú)法認(rèn)可來(lái)自于股東會(huì)的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤(rùn)最大化的沖突讓他一直在默默堅(jiān)持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來(lái)說(shuō)其實(shí)他延緩了 家樂福 市場(chǎng)化的過程，他對(duì)公司的作用是良性的，減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對(duì)公司的熱愛和感情阻礙了公司市場(chǎng)化的發(fā)展，這幾年來(lái)全球 家樂福 的離職率相當(dāng)高。公司越來(lái)越青睞會(huì)開刀動(dòng)手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國(guó)公司引來(lái)了新一代的CEO，于是 家樂福 在中國(guó)的噩夢(mèng)開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當(dāng)作自己的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)的，他唯一的使命是如何才能達(dá)到巴黎總部執(zhí)行委員會(huì)的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯(cuò)，問題是出在公司的最高管理層。
三年多來(lái) 家樂福 迎來(lái)了無(wú)數(shù)的商業(yè)項(xiàng)目，為提高營(yíng)業(yè)額的價(jià)格投資計(jì)劃，為消減費(fèi)用的TOP項(xiàng)目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤(rùn)的CCUORGANIZATION，以財(cái)務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項(xiàng)目真的帶來(lái)了業(yè)績(jī)的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評(píng)，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，似乎中國(guó) 家樂福 的未來(lái)是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來(lái)總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項(xiàng)目大量消減人事費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，通過CCU的建立加強(qiáng)商品后臺(tái)毛利的談判，將大量節(jié)省的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和后臺(tái)毛利投入到商品的價(jià)格當(dāng)中建立良好的價(jià)格形象，不斷增長(zhǎng)的客流將把公司的運(yùn)營(yíng)帶入良性循環(huán)。其實(shí)策略是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果這個(gè)策略生效，我想 家樂福 在中國(guó)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負(fù)面性，法國(guó)民族的自由，散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對(duì)不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠(chéng)度，企業(yè)是不可能基業(yè)長(zhǎng)青的。
在巨大的價(jià)格攻勢(shì)下， 家樂福 的價(jià)格形象和營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因?yàn)檫^度的裁員和消減營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，開心購(gòu)物 家樂福 的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購(gòu)物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績(jī)，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績(jī)有一定的提升，但并不是價(jià)格投資的真實(shí)反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來(lái)的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價(jià)格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來(lái)自于價(jià)格投資，還來(lái)自于 家樂福 完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年， 家樂福 在取得輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，中國(guó)管理層也在透支它的未來(lái)，這是為什么我用“殺雞取卵”來(lái)形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費(fèi)用和壓榨中國(guó)供應(yīng)商的諸多收入一定會(huì)全部投入到價(jià)格中”也在真實(shí)的績(jī)效表中成為謊言。三年來(lái)，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個(gè)店的利潤(rùn)確實(shí)在增加。讓我們看看真相，所有的利潤(rùn)主要來(lái)自于雜貨處收入的增加和店費(fèi)用的大幅消減，所有的銷售增長(zhǎng)都來(lái)自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達(dá)到70%的占比）。這種畸形的績(jī)效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持走價(jià)格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵，在走價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，為什么我們不能也關(guān)注下價(jià)值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國(guó)最成功的零售商大潤(rùn)發(fā)的績(jī)效表，我能讀出他們未來(lái)發(fā)展的巨大潛力，在 家樂福 工作11年，想到這些，我真的是很痛心！
中國(guó) 家樂福 三年多來(lái)的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識(shí)和對(duì)短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價(jià)值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會(huì)資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對(duì)它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來(lái)所有人對(duì) 家樂福 的評(píng)價(jià)，企業(yè)形象是一落千丈的。
沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會(huì)議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤(rùn)發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點(diǎn)是令人惋惜的。也許短識(shí)的 家樂福 高層們認(rèn)為這些都是虛無(wú)縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯(cuò)特錯(cuò)了。讓我給大家分享大潤(rùn)發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會(huì)明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ?BR>
大潤(rùn)發(fā)成立的目的是帶來(lái)顧客和員工的幸福和快樂．
幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善．
快樂---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機(jī)會(huì)及學(xué)習(xí)環(huán)境．
公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購(gòu)物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費(fèi)者信賴的采購(gòu)代表．
公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國(guó)際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個(gè)值得信耐的賣場(chǎng)，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理
由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求）
公司定位：會(huì)員制的國(guó)際連鎖平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時(shí)尚的 折扣的 商店
大潤(rùn)發(fā)基本理念：誠(chéng)信務(wù)實(shí)，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長(zhǎng)，利潤(rùn)分享。
大潤(rùn)發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績(jī)效為紀(jì)。
大潤(rùn)發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會(huì)責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動(dòng)，他們將具有極強(qiáng)的精神動(dòng)力。在看完大潤(rùn)發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動(dòng)真正地在朝這個(gè)目標(biāo)努力。作為世界500強(qiáng)的 家樂福 使命缺少精神層面的社會(huì)責(zé)任感，相比大潤(rùn)發(fā)遜色的多，即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命，與大潤(rùn)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)也將是異常的激烈和艱難，更不用說(shuō)如今輝煌不在的Carrefour。大潤(rùn)發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國(guó) 家樂福 ，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后說(shuō)到底就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，卓越的企業(yè)一定會(huì)有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價(jià)值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時(shí)間，他們就成為了中國(guó)最優(yōu)秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國(guó)的CEO和管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿?家樂福 的最高管理層已經(jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法改變這種宿命的， 家樂福 也必將在未來(lái)的日子里走向沒落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下，中國(guó) 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價(jià)值觀與公司強(qiáng)烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說(shuō)明:
1.公司的假大宗一會(huì)喊停，一會(huì)又NOMORE,NOLESS，一會(huì)又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個(gè)人帳戶等等
2.公司一方面宣揚(yáng)正直的價(jià)值觀和職業(yè)道德手冊(cè)，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因?yàn)樯僦Ц墩５膯T工補(bǔ)償金而沾沾自喜，甚至動(dòng)用一些卑鄙的手段。在2009年購(gòu)物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚(yáng)購(gòu)物卡的提點(diǎn)政策，希望通過回扣的方式來(lái)籠絡(luò)企業(yè)的采購(gòu)人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購(gòu)人員收取國(guó)家法律不允許的各種費(fèi)用；另一方面又拼命的追加堆頭費(fèi)用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購(gòu)人員無(wú)法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內(nèi)人員和店?duì)I運(yùn)費(fèi)用，區(qū)長(zhǎng)來(lái)參觀時(shí)質(zhì)問店長(zhǎng)為什么空調(diào)不開，店內(nèi)服務(wù)人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項(xiàng)目，倉(cāng)庫(kù)壓縮越來(lái)越小，甚至開始拆除倉(cāng)儲(chǔ)貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項(xiàng)目的執(zhí)行情況。
6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗(yàn)豐富的 家樂福 老人，最近三年眾多區(qū)長(zhǎng)的命運(yùn)不是很好的說(shuō)明嗎？
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無(wú)數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個(gè)角落，我有時(shí)候笑稱 家樂福 就是一個(gè)大的矛盾混合體，它是說(shuō)明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個(gè)很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化，為了追求利潤(rùn)最大化，非常強(qiáng)勢(shì)（不無(wú)道理的強(qiáng)勢(shì)）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價(jià)值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺(tái)面上與公司的七大價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護(hù)公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)常看到某些強(qiáng)勢(shì)和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底 家樂福 需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個(gè)人的價(jià)值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老 家樂福 人的身上。
最后談?wù)劰緦氋F的財(cái)產(chǎn)---七大價(jià)值觀，
自由：是 家樂福 獲得成功的很重要的一個(gè)價(jià)值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線，正因?yàn)樽杂傻膬r(jià)值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來(lái)，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費(fèi)者的需求和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，著名的店長(zhǎng)責(zé)任制（中央分權(quán)）讓 家樂福 在四十年的時(shí)間里成為了一家全球排名三甲的國(guó)際零售商。但是也帶來(lái)了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價(jià)格都不盡相同，這給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來(lái)的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國(guó)。
最近三年的中國(guó) 家樂福 開始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來(lái)統(tǒng)一門店的運(yùn)作和管理，需要門店的管理者加強(qiáng)執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的 家樂福 老人一時(shí)難以適應(yīng)。以前的店長(zhǎng)責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制和矩陣式管理過度， 家樂福 的管理中心逐漸上移，以區(qū)長(zhǎng)為利潤(rùn)核心的機(jī)制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長(zhǎng)承擔(dān)很多以前需要店長(zhǎng)做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長(zhǎng)們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細(xì)節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長(zhǎng)開始做店長(zhǎng)的工作，店長(zhǎng)，處長(zhǎng)做處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的活，課長(zhǎng)是基本無(wú)事可做，因?yàn)閱适?quán)利和利益的心里失衡，有時(shí)候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。
自由這條價(jià)值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下，擅長(zhǎng)單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點(diǎn)，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價(jià)的。中央集權(quán)的優(yōu)勢(shì)要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說(shuō)服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀保證在加強(qiáng)執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時(shí)能及時(shí)反映和提出建議。自由的價(jià)值觀實(shí)際上與中國(guó) 家樂福 管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樽杂珊蜕⒙?，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場(chǎng)布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺(tái)灣和中式料理面包的概念，海報(bào)排版的調(diào)整都是很好的證明，有時(shí)候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強(qiáng)執(zhí)行能力，實(shí)際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會(huì)下總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)三方面管理思維的沖突就能理解，舉個(gè)好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時(shí)建議非食品的季節(jié)區(qū)移動(dòng)到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)都認(rèn)可，店長(zhǎng)在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來(lái)的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實(shí)上總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)作為 家樂福 的老人，自由的價(jià)值觀深深地影響著他們的行為，在行動(dòng)上他們無(wú)意識(shí)地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國(guó) 家樂福 的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來(lái)源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，作為一家市場(chǎng)化的公司， 家樂福 是注定要拋棄自由的價(jià)值觀，至少在中國(guó)它和公司的制度已經(jīng)無(wú)法融合。昨天來(lái)自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法，公司的七大價(jià)值觀將被修改成三條，自由已不在其中。
責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r(shí)候是離不開責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點(diǎn)。店長(zhǎng)責(zé)任制讓店長(zhǎng)職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位，店長(zhǎng)下面的處長(zhǎng)，課長(zhǎng)都有明確的常置職責(zé)，因?yàn)槌浞质跈?quán)所以沒有過多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時(shí)的 家樂福 管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把 家樂福 的生意當(dāng)成自己的來(lái)經(jīng)營(yíng)，公司極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性，門店不錯(cuò)的績(jī)效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國(guó)零售業(yè)的楷模，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向它學(xué)習(xí)， 家樂福 還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍?！薄１馄交墓芾砟Ｊ胶妥杂傻奈幕尮芾碚叩臋?quán)利和責(zé)任還是對(duì)等的，那時(shí)候的 家樂福 人有很強(qiáng)的責(zé)任感，績(jī)效不好，睡覺做夢(mèng)都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說(shuō)官僚主義的產(chǎn)生和個(gè)人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國(guó)際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的AL部門，這也是中央集權(quán)的特點(diǎn)，龐大的商品部，價(jià)格部，市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來(lái)越少。矩陣式管理模式的特點(diǎn)就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強(qiáng)公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級(jí)匯報(bào)外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長(zhǎng)，區(qū)風(fēng)險(xiǎn)防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)。
在國(guó)際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國(guó)際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個(gè)弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國(guó)，我個(gè)人是反對(duì)矩陣式管理模式的，因?yàn)樗谖鞣降呐d起是以西方文化中的個(gè)體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會(huì)給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國(guó)人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊(yùn)和中國(guó)人的內(nèi)斂，不善于表達(dá)是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會(huì)議和各種重大會(huì)議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說(shuō)明。
中國(guó)人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說(shuō)門店經(jīng)常會(huì)接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，全國(guó)和地方商品部總監(jiān)，不計(jì)其數(shù)的AL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長(zhǎng)的意見調(diào)整完畢，大區(qū)長(zhǎng)又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說(shuō)不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因?yàn)橹袊?guó)人尊權(quán)貴，很難表達(dá)出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅(jiān)持原則，堅(jiān)持自己的職責(zé)，表達(dá)自己的觀點(diǎn)是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨(dú)立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無(wú)關(guān)，能推的就推出去，反過來(lái)這就影響到公司的另外兩大價(jià)值觀-分享和團(tuán)結(jié)。
在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時(shí)間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國(guó)的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老 家樂福 人很不擅長(zhǎng)過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個(gè)原因。對(duì)策略和流程的自由，讓我們?cè)谶^程管理中遇到很多爭(zhēng)議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價(jià)原則等不計(jì)其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多 家樂福 管理者放棄了以前強(qiáng)烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的關(guān)系開始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長(zhǎng)有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會(huì)否認(rèn)這個(gè)事實(shí)，但是老 家樂福 的店長(zhǎng)責(zé)任制還是會(huì)經(jīng)常會(huì)讓他們想到過去而給店長(zhǎng)們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的事實(shí)也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是 家樂福 當(dāng)前面臨的問題，不能充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，是很難實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”這條價(jià)值觀的。
以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對(duì)員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。
分享和團(tuán)結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來(lái)！
正直：
對(duì)結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致 家樂福 對(duì)員工行為和公司過程管理的放縱，為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒有道德，何來(lái)正直？公司對(duì)虛假大宗的默許，對(duì)虛假庫(kù)存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無(wú)主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對(duì)公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無(wú)能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)正直的不屑一顧，比如對(duì)合作伙伴的欺騙，撒謊等。
在我眼里最重要的價(jià)值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠(yuǎn)去。沒有信用的企業(yè)和個(gè)人，如何立足于未來(lái)的世界，會(huì)有怎么樣的未來(lái)？
尊重：
正直已經(jīng)遠(yuǎn)去，尊重還會(huì)來(lái)嗎？對(duì)目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動(dòng)法的推出提高了管理層尊重的意識(shí)，但他們骨子里缺乏對(duì)人性的基本尊重， 家樂福 強(qiáng)勢(shì)，缺乏尊重的文化也是不容爭(zhēng)議的事實(shí)。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個(gè)原因，為了達(dá)到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r(jià)值觀做民意調(diào)查時(shí)還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來(lái)回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對(duì)待供應(yīng)商時(shí)缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)遇到障礙，預(yù)約好的會(huì)面也要等一個(gè)小時(shí)才能見到令人尊敬的 家樂福 領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因?yàn)?家樂福 是掌握終端消費(fèi)者的零售商，即使偶爾停止付款，強(qiáng)迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對(duì)待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費(fèi)者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場(chǎng)陳列影響了他們的購(gòu)物樂趣，即使我們有好的價(jià)格投資策略，這些都會(huì)被大打折扣。可笑的是具有強(qiáng)勢(shì)文化的 家樂福 當(dāng)遇到強(qiáng)權(quán)主義者(政府機(jī)關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實(shí)再次強(qiáng)化公司道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義。
進(jìn)步：
進(jìn)步是我唯一感受到并認(rèn)可的 家樂福 價(jià)值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機(jī)感。11年來(lái)我無(wú)時(shí)無(wú)刻不感受到進(jìn)步的存在，每年公司都會(huì)在國(guó)際范圍內(nèi)分享各個(gè)國(guó)家成功的經(jīng)驗(yàn)，這讓我受益匪淺。每幾年中國(guó) 家樂福 都會(huì)根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)與顧客的需求，無(wú)數(shù)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善，就個(gè)人能力而言，在零售行業(yè) 家樂福 人是最強(qiáng)的，這也是 家樂福 被冠以"零售業(yè)黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進(jìn)步和完美的公司，無(wú)數(shù)同行業(yè)大賣場(chǎng)的競(jìng)相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是 家樂福 門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。
2005年后對(duì)進(jìn)步過度的追求讓 家樂福 進(jìn)入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項(xiàng)目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆 家樂福 傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運(yùn)行模式，這讓習(xí)慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一，兩年迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)假象更加堅(jiān)定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進(jìn)行到底。大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)經(jīng)常調(diào)侃說(shuō)：他們有今天的業(yè)績(jī)并不是自身進(jìn)步神速，而是 家樂福 在退步，大潤(rùn)發(fā)僅僅只是在老 家樂福 的運(yùn)作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。
我個(gè)人很贊成華為任正非的觀點(diǎn)： ”不要輕易變革去顛覆前人在實(shí)踐中留下的寶貴經(jīng)驗(yàn)，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大，改革來(lái)的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動(dòng)手術(shù)的能力，只是手術(shù)動(dòng)的太大，一旦失敗，中國(guó) 家樂福 的命運(yùn)將是凄慘的。不管如何改革，賣場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因?yàn)樗|動(dòng)了顧客購(gòu)物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國(guó) 家樂福 的成敗還是未知數(shù)，讓我們?cè)嚹恳源?，歷史將證明一切！
寫到這，文章即將進(jìn)入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會(huì)責(zé)任。太庸俗和容易達(dá)到的目標(biāo)是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠(yuǎn)得不到的東西，給予所有人一個(gè)崇高的夢(mèng)想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價(jià)值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個(gè)核心的任何價(jià)值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒有員工對(duì)公司的信任和不求回報(bào)的付出，公司很難發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從 家樂福 的例子里可以看到價(jià)值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價(jià)值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價(jià)值觀，我們希望大家都能做到的價(jià)值觀，光是說(shuō)和寫，不能做到，公司還不如沒有價(jià)值觀來(lái)的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因?yàn)樗绊懝救w員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等
3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識(shí)的信念，觀念和知覺
以上的睡蓮模型說(shuō)明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點(diǎn)要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時(shí)候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價(jià)值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏?，聽說(shuō)“公司政策”的手冊(cè)已經(jīng)取消，與員工手冊(cè)合并后改為“員工手冊(cè)合訂本”。翻開第一章總則，看到 家樂福 的使命和價(jià)值觀，摘錄如下：
家樂福 的使命：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
家樂福 的價(jià)值觀：
家樂福 的價(jià)值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個(gè)人的行動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。
作為一家全球規(guī)模的公司， 家樂福 對(duì)顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。
作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時(shí)意味著永遠(yuǎn)追求卓越。
作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。
我們的核心價(jià)值觀是由 家樂福 公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財(cái)產(chǎn)。這些價(jià)值觀是：
自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步
家樂福 公司能有這樣的使命和價(jià)值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管 家樂福 時(shí)迅速的國(guó)際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國(guó)公司。2002年全球推廣的公司價(jià)值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時(shí)候甚至對(duì)它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價(jià)值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對(duì)會(huì)贊成我的觀點(diǎn)，但是最近5年來(lái)的發(fā)展，我想用“傷筋動(dòng)骨，殺雞取卵”來(lái)形容是不為過的。
讓我們先來(lái)看看公司的使命和目標(biāo)：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果我們所有的員工都為了這個(gè)使命而共同努力，我想 家樂福 一定會(huì)成為世界上非常偉大的公司。夢(mèng)想永遠(yuǎn)是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價(jià)值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說(shuō)出來(lái)，有雙手寫下來(lái)的，它是我們所有人共同做出來(lái)的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國(guó) 家樂福 的管理層和員工，我相信幾乎不會(huì)有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無(wú)存，只是員工手冊(cè)上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤(rùn)，中國(guó)公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來(lái)消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，曾經(jīng)是 家樂福 營(yíng)運(yùn)和利潤(rùn)核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價(jià)簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長(zhǎng)和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價(jià)簽管理的混亂，賣場(chǎng)不適宜的溫度，極差的賣場(chǎng)服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動(dòng)證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。
公司目標(biāo)并沒有在員工手冊(cè)里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛€(gè)人的觀點(diǎn)。自從Daniel2004年離開 家樂福 后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國(guó)億萬(wàn)富翁bernardarnault及美國(guó)私有股本公司colonycapital，從而令 家樂福 完全變成市場(chǎng)化運(yùn)作的公司，成為了新一代控制者資本運(yùn)作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來(lái)的美好使命和夢(mèng)想，資本是逐利的，利潤(rùn)最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)是不可能寫在員工手冊(cè)里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無(wú)法認(rèn)可來(lái)自于股東會(huì)的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤(rùn)最大化的沖突讓他一直在默默堅(jiān)持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來(lái)說(shuō)其實(shí)他延緩了 家樂福 市場(chǎng)化的過程，他對(duì)公司的作用是良性的，減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對(duì)公司的熱愛和感情阻礙了公司市場(chǎng)化的發(fā)展，這幾年來(lái)全球 家樂福 的離職率相當(dāng)高。公司越來(lái)越青睞會(huì)開刀動(dòng)手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國(guó)公司引來(lái)了新一代的CEO，于是 家樂福 在中國(guó)的噩夢(mèng)開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當(dāng)作自己的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)的，他唯一的使命是如何才能達(dá)到巴黎總部執(zhí)行委員會(huì)的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯(cuò)，問題是出在公司的最高管理層。
三年多來(lái) 家樂福 迎來(lái)了無(wú)數(shù)的商業(yè)項(xiàng)目，為提高營(yíng)業(yè)額的價(jià)格投資計(jì)劃，為消減費(fèi)用的TOP項(xiàng)目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤(rùn)的CCUORGANIZATION，以財(cái)務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項(xiàng)目真的帶來(lái)了業(yè)績(jī)的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評(píng)，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，似乎中國(guó) 家樂福 的未來(lái)是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來(lái)總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項(xiàng)目大量消減人事費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，通過CCU的建立加強(qiáng)商品后臺(tái)毛利的談判，將大量節(jié)省的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和后臺(tái)毛利投入到商品的價(jià)格當(dāng)中建立良好的價(jià)格形象，不斷增長(zhǎng)的客流將把公司的運(yùn)營(yíng)帶入良性循環(huán)。其實(shí)策略是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果這個(gè)策略生效，我想 家樂福 在中國(guó)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負(fù)面性，法國(guó)民族的自由，散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對(duì)不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠(chéng)度，企業(yè)是不可能基業(yè)長(zhǎng)青的。
在巨大的價(jià)格攻勢(shì)下， 家樂福 的價(jià)格形象和營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因?yàn)檫^度的裁員和消減營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，開心購(gòu)物 家樂福 的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購(gòu)物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績(jī)，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績(jī)有一定的提升，但并不是價(jià)格投資的真實(shí)反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來(lái)的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價(jià)格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來(lái)自于價(jià)格投資，還來(lái)自于 家樂福 完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年， 家樂福 在取得輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，中國(guó)管理層也在透支它的未來(lái)，這是為什么我用“殺雞取卵”來(lái)形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費(fèi)用和壓榨中國(guó)供應(yīng)商的諸多收入一定會(huì)全部投入到價(jià)格中”也在真實(shí)的績(jī)效表中成為謊言。三年來(lái)，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個(gè)店的利潤(rùn)確實(shí)在增加。讓我們看看真相，所有的利潤(rùn)主要來(lái)自于雜貨處收入的增加和店費(fèi)用的大幅消減，所有的銷售增長(zhǎng)都來(lái)自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達(dá)到70%的占比）。這種畸形的績(jī)效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持走價(jià)格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵，在走價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，為什么我們不能也關(guān)注下價(jià)值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國(guó)最成功的零售商大潤(rùn)發(fā)的績(jī)效表，我能讀出他們未來(lái)發(fā)展的巨大潛力，在 家樂福 工作11年，想到這些，我真的是很痛心！
中國(guó) 家樂福 三年多來(lái)的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識(shí)和對(duì)短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價(jià)值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會(huì)資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對(duì)它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來(lái)所有人對(duì) 家樂福 的評(píng)價(jià)，企業(yè)形象是一落千丈的。
沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會(huì)議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤(rùn)發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點(diǎn)是令人惋惜的。也許短識(shí)的 家樂福 高層們認(rèn)為這些都是虛無(wú)縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯(cuò)特錯(cuò)了。讓我給大家分享大潤(rùn)發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會(huì)明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ?BR>
大潤(rùn)發(fā)成立的目的是帶來(lái)顧客和員工的幸福和快樂．
幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善．
快樂---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機(jī)會(huì)及學(xué)習(xí)環(huán)境．
公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購(gòu)物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費(fèi)者信賴的采購(gòu)代表．
公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國(guó)際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個(gè)值得信耐的賣場(chǎng)，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理
由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求）
公司定位：會(huì)員制的國(guó)際連鎖平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時(shí)尚的 折扣的 商店
大潤(rùn)發(fā)基本理念：誠(chéng)信務(wù)實(shí)，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長(zhǎng)，利潤(rùn)分享。
大潤(rùn)發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績(jī)效為紀(jì)。
大潤(rùn)發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會(huì)責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動(dòng)，他們將具有極強(qiáng)的精神動(dòng)力。在看完大潤(rùn)發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動(dòng)真正地在朝這個(gè)目標(biāo)努力。作為世界500強(qiáng)的 家樂福 使命缺少精神層面的社會(huì)責(zé)任感，相比大潤(rùn)發(fā)遜色的多，即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命，與大潤(rùn)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)也將是異常的激烈和艱難，更不用說(shuō)如今輝煌不在的Carrefour。大潤(rùn)發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國(guó) 家樂福 ，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后說(shuō)到底就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，卓越的企業(yè)一定會(huì)有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價(jià)值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時(shí)間，他們就成為了中國(guó)最優(yōu)秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國(guó)的CEO和管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿?家樂福 的最高管理層已經(jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法改變這種宿命的， 家樂福 也必將在未來(lái)的日子里走向沒落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下，中國(guó) 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價(jià)值觀與公司強(qiáng)烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說(shuō)明:
1.公司的假大宗一會(huì)喊停，一會(huì)又NOMORE,NOLESS，一會(huì)又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個(gè)人帳戶等等
2.公司一方面宣揚(yáng)正直的價(jià)值觀和職業(yè)道德手冊(cè)，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因?yàn)樯僦Ц墩５膯T工補(bǔ)償金而沾沾自喜，甚至動(dòng)用一些卑鄙的手段。在2009年購(gòu)物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚(yáng)購(gòu)物卡的提點(diǎn)政策，希望通過回扣的方式來(lái)籠絡(luò)企業(yè)的采購(gòu)人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購(gòu)人員收取國(guó)家法律不允許的各種費(fèi)用；另一方面又拼命的追加堆頭費(fèi)用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購(gòu)人員無(wú)法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內(nèi)人員和店?duì)I運(yùn)費(fèi)用，區(qū)長(zhǎng)來(lái)參觀時(shí)質(zhì)問店長(zhǎng)為什么空調(diào)不開，店內(nèi)服務(wù)人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項(xiàng)目，倉(cāng)庫(kù)壓縮越來(lái)越小，甚至開始拆除倉(cāng)儲(chǔ)貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項(xiàng)目的執(zhí)行情況。
6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗(yàn)豐富的 家樂福 老人，最近三年眾多區(qū)長(zhǎng)的命運(yùn)不是很好的說(shuō)明嗎？
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無(wú)數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個(gè)角落，我有時(shí)候笑稱 家樂福 就是一個(gè)大的矛盾混合體，它是說(shuō)明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個(gè)很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化，為了追求利潤(rùn)最大化，非常強(qiáng)勢(shì)（不無(wú)道理的強(qiáng)勢(shì)）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價(jià)值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺(tái)面上與公司的七大價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護(hù)公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)常看到某些強(qiáng)勢(shì)和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底 家樂福 需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個(gè)人的價(jià)值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老 家樂福 人的身上。
最后談?wù)劰緦氋F的財(cái)產(chǎn)---七大價(jià)值觀，
自由：是 家樂福 獲得成功的很重要的一個(gè)價(jià)值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線，正因?yàn)樽杂傻膬r(jià)值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來(lái)，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費(fèi)者的需求和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，著名的店長(zhǎng)責(zé)任制（中央分權(quán)）讓 家樂福 在四十年的時(shí)間里成為了一家全球排名三甲的國(guó)際零售商。但是也帶來(lái)了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價(jià)格都不盡相同，這給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來(lái)的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國(guó)。
最近三年的中國(guó) 家樂福 開始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來(lái)統(tǒng)一門店的運(yùn)作和管理，需要門店的管理者加強(qiáng)執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的 家樂福 老人一時(shí)難以適應(yīng)。以前的店長(zhǎng)責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制和矩陣式管理過度， 家樂福 的管理中心逐漸上移，以區(qū)長(zhǎng)為利潤(rùn)核心的機(jī)制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長(zhǎng)承擔(dān)很多以前需要店長(zhǎng)做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長(zhǎng)們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細(xì)節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長(zhǎng)開始做店長(zhǎng)的工作，店長(zhǎng)，處長(zhǎng)做處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的活，課長(zhǎng)是基本無(wú)事可做，因?yàn)閱适?quán)利和利益的心里失衡，有時(shí)候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。
自由這條價(jià)值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下，擅長(zhǎng)單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點(diǎn)，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價(jià)的。中央集權(quán)的優(yōu)勢(shì)要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說(shuō)服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀保證在加強(qiáng)執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時(shí)能及時(shí)反映和提出建議。自由的價(jià)值觀實(shí)際上與中國(guó) 家樂福 管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樽杂珊蜕⒙?，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場(chǎng)布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺(tái)灣和中式料理面包的概念，海報(bào)排版的調(diào)整都是很好的證明，有時(shí)候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強(qiáng)執(zhí)行能力，實(shí)際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會(huì)下總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)三方面管理思維的沖突就能理解，舉個(gè)好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時(shí)建議非食品的季節(jié)區(qū)移動(dòng)到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)都認(rèn)可，店長(zhǎng)在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來(lái)的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實(shí)上總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)作為 家樂福 的老人，自由的價(jià)值觀深深地影響著他們的行為，在行動(dòng)上他們無(wú)意識(shí)地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國(guó) 家樂福 的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來(lái)源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，作為一家市場(chǎng)化的公司， 家樂福 是注定要拋棄自由的價(jià)值觀，至少在中國(guó)它和公司的制度已經(jīng)無(wú)法融合。昨天來(lái)自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法，公司的七大價(jià)值觀將被修改成三條，自由已不在其中。
責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r(shí)候是離不開責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點(diǎn)。店長(zhǎng)責(zé)任制讓店長(zhǎng)職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位，店長(zhǎng)下面的處長(zhǎng)，課長(zhǎng)都有明確的常置職責(zé)，因?yàn)槌浞质跈?quán)所以沒有過多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時(shí)的 家樂福 管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把 家樂福 的生意當(dāng)成自己的來(lái)經(jīng)營(yíng)，公司極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性，門店不錯(cuò)的績(jī)效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國(guó)零售業(yè)的楷模，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向它學(xué)習(xí)， 家樂福 還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍?！薄１馄交墓芾砟Ｊ胶妥杂傻奈幕尮芾碚叩臋?quán)利和責(zé)任還是對(duì)等的，那時(shí)候的 家樂福 人有很強(qiáng)的責(zé)任感，績(jī)效不好，睡覺做夢(mèng)都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說(shuō)官僚主義的產(chǎn)生和個(gè)人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國(guó)際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的AL部門，這也是中央集權(quán)的特點(diǎn)，龐大的商品部，價(jià)格部，市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來(lái)越少。矩陣式管理模式的特點(diǎn)就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強(qiáng)公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級(jí)匯報(bào)外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長(zhǎng)，區(qū)風(fēng)險(xiǎn)防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)。
在國(guó)際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國(guó)際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個(gè)弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國(guó)，我個(gè)人是反對(duì)矩陣式管理模式的，因?yàn)樗谖鞣降呐d起是以西方文化中的個(gè)體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會(huì)給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國(guó)人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊(yùn)和中國(guó)人的內(nèi)斂，不善于表達(dá)是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會(huì)議和各種重大會(huì)議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說(shuō)明。
中國(guó)人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說(shuō)門店經(jīng)常會(huì)接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，全國(guó)和地方商品部總監(jiān)，不計(jì)其數(shù)的AL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長(zhǎng)的意見調(diào)整完畢，大區(qū)長(zhǎng)又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說(shuō)不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因?yàn)橹袊?guó)人尊權(quán)貴，很難表達(dá)出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅(jiān)持原則，堅(jiān)持自己的職責(zé)，表達(dá)自己的觀點(diǎn)是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨(dú)立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無(wú)關(guān)，能推的就推出去，反過來(lái)這就影響到公司的另外兩大價(jià)值觀-分享和團(tuán)結(jié)。
在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時(shí)間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國(guó)的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老 家樂福 人很不擅長(zhǎng)過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個(gè)原因。對(duì)策略和流程的自由，讓我們?cè)谶^程管理中遇到很多爭(zhēng)議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價(jià)原則等不計(jì)其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多 家樂福 管理者放棄了以前強(qiáng)烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的關(guān)系開始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長(zhǎng)有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會(huì)否認(rèn)這個(gè)事實(shí)，但是老 家樂福 的店長(zhǎng)責(zé)任制還是會(huì)經(jīng)常會(huì)讓他們想到過去而給店長(zhǎng)們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的事實(shí)也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是 家樂福 當(dāng)前面臨的問題，不能充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，是很難實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”這條價(jià)值觀的。
以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對(duì)員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。
分享和團(tuán)結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來(lái)！
正直：
對(duì)結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致 家樂福 對(duì)員工行為和公司過程管理的放縱，為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒有道德，何來(lái)正直？公司對(duì)虛假大宗的默許，對(duì)虛假庫(kù)存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無(wú)主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對(duì)公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無(wú)能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)正直的不屑一顧，比如對(duì)合作伙伴的欺騙，撒謊等。
在我眼里最重要的價(jià)值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠(yuǎn)去。沒有信用的企業(yè)和個(gè)人，如何立足于未來(lái)的世界，會(huì)有怎么樣的未來(lái)？
尊重：
正直已經(jīng)遠(yuǎn)去，尊重還會(huì)來(lái)嗎？對(duì)目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動(dòng)法的推出提高了管理層尊重的意識(shí)，但他們骨子里缺乏對(duì)人性的基本尊重， 家樂福 強(qiáng)勢(shì)，缺乏尊重的文化也是不容爭(zhēng)議的事實(shí)。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個(gè)原因，為了達(dá)到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r(jià)值觀做民意調(diào)查時(shí)還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來(lái)回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對(duì)待供應(yīng)商時(shí)缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)遇到障礙，預(yù)約好的會(huì)面也要等一個(gè)小時(shí)才能見到令人尊敬的 家樂福 領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因?yàn)?家樂福 是掌握終端消費(fèi)者的零售商，即使偶爾停止付款，強(qiáng)迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對(duì)待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費(fèi)者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場(chǎng)陳列影響了他們的購(gòu)物樂趣，即使我們有好的價(jià)格投資策略，這些都會(huì)被大打折扣。可笑的是具有強(qiáng)勢(shì)文化的 家樂福 當(dāng)遇到強(qiáng)權(quán)主義者(政府機(jī)關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實(shí)再次強(qiáng)化公司道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義。
進(jìn)步：
進(jìn)步是我唯一感受到并認(rèn)可的 家樂福 價(jià)值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機(jī)感。11年來(lái)我無(wú)時(shí)無(wú)刻不感受到進(jìn)步的存在，每年公司都會(huì)在國(guó)際范圍內(nèi)分享各個(gè)國(guó)家成功的經(jīng)驗(yàn)，這讓我受益匪淺。每幾年中國(guó) 家樂福 都會(huì)根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)與顧客的需求，無(wú)數(shù)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善，就個(gè)人能力而言，在零售行業(yè) 家樂福 人是最強(qiáng)的，這也是 家樂福 被冠以"零售業(yè)黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進(jìn)步和完美的公司，無(wú)數(shù)同行業(yè)大賣場(chǎng)的競(jìng)相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是 家樂福 門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。
2005年后對(duì)進(jìn)步過度的追求讓 家樂福 進(jìn)入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項(xiàng)目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆 家樂福 傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運(yùn)行模式，這讓習(xí)慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一，兩年迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)假象更加堅(jiān)定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進(jìn)行到底。大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)經(jīng)常調(diào)侃說(shuō)：他們有今天的業(yè)績(jī)并不是自身進(jìn)步神速，而是 家樂福 在退步，大潤(rùn)發(fā)僅僅只是在老 家樂福 的運(yùn)作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。
我個(gè)人很贊成華為任正非的觀點(diǎn)： ”不要輕易變革去顛覆前人在實(shí)踐中留下的寶貴經(jīng)驗(yàn)，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大，改革來(lái)的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動(dòng)手術(shù)的能力，只是手術(shù)動(dòng)的太大，一旦失敗，中國(guó) 家樂福 的命運(yùn)將是凄慘的。不管如何改革，賣場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因?yàn)樗|動(dòng)了顧客購(gòu)物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國(guó) 家樂福 的成敗還是未知數(shù)，讓我們?cè)嚹恳源?，歷史將證明一切！
寫到這，文章即將進(jìn)入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會(huì)責(zé)任。太庸俗和容易達(dá)到的目標(biāo)是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠(yuǎn)得不到的東西，給予所有人一個(gè)崇高的夢(mèng)想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價(jià)值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個(gè)核心的任何價(jià)值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒有員工對(duì)公司的信任和不求回報(bào)的付出，公司很難發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從 家樂福 的例子里可以看到價(jià)值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價(jià)值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價(jià)值觀，我們希望大家都能做到的價(jià)值觀，光是說(shuō)和寫，不能做到，公司還不如沒有價(jià)值觀來(lái)的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因?yàn)樗绊懝救w員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
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本文來(lái)源： 論家樂福的公司文化
