一家著名的跨國公司原先的運營組織方式是，某一產(chǎn)品領(lǐng)域中的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)是隔離的。它擁有6家制造公司（每個公司都有一個生產(chǎn)場所），每個公司都有自己的總部。3個銷售公司都擁有自己的地區(qū)辦公室和全國范圍的銷售網(wǎng)。所有的9家公司都擁有中央培訓(xùn)部門，它們來自于中央人事部，或者隸屬于人事部。市場競爭壓力迫使公司進行一系列的重組：組成一家新的市場導(dǎo)向的公司負責(zé)整個業(yè)務(wù)，制造公司在幾年內(nèi)集中到兩個工作場所，一個新的總部--總部擁有一個新成立的營銷部--將銷售網(wǎng)聯(lián)結(jié)在一起。這當(dāng)然也存在許多冗余，但不在培訓(xùn)部，培訓(xùn)人員的工作量反而大大增加了。廣泛的培訓(xùn)在以后許多年里都要受到重視，培訓(xùn)余下的工廠員工去操作新的設(shè)備和流程，對適應(yīng)了"舊"的常規(guī)的銷售產(chǎn)品進行重塑，指導(dǎo)新招聘來的營銷人員，以及塑造一個單一的企業(yè)形象。
為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，
（a）給三個工廠都配置了一個擴大了的培訓(xùn)部，它設(shè)置在人事部的辦公地點，并且直接向工廠的總經(jīng)理做匯報；
（b）給銷售部門配置了一個中央培訓(xùn)部門（直接向總部銷售管理員報告），并且給每個地區(qū)辦公室配備了一個"地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理"（直接向地區(qū)經(jīng)理報告，不受中央銷售培訓(xùn)部門的管轄）；
（c）由一名"公司培訓(xùn)經(jīng)理"--來自總部并向新公司新任命的人事總監(jiān)負責(zé)--負責(zé)管理層和管理層受訓(xùn)者的培訓(xùn)。在這里，關(guān)鍵的一點是，運營決策迫使現(xiàn)有的專家根據(jù)新的基礎(chǔ)--產(chǎn)生組織的地理布局、銷售的地理布局和職能、以及基于管理等級的總部--進行重新配置。但是一些關(guān)鍵的一線管理職責(zé)還是發(fā)生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發(fā)生了進一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產(chǎn)部門建立了一個技術(shù)培訓(xùn)部，它由一名全職的技術(shù)經(jīng)理管理，他直接向生產(chǎn)經(jīng)理報告。新設(shè)置了一個"總部培訓(xùn)經(jīng)理"職位，其職責(zé)是為總部的營銷、貿(mào)易和人事部門"制定并實施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃"；這一職位直接向公司培訓(xùn)經(jīng)理報告，但是任職者的大部分時間都花費在與三個主要部門的一線管理層的討論上。銷售人員在每四周的銷售循環(huán)結(jié)束時都有"循環(huán)日"，在這一天，銷售人員要與其地區(qū)經(jīng)理在一起聚會；地區(qū)經(jīng)理不再利用每個循環(huán)日的半天時間進行培訓(xùn)，而是由地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理就所關(guān)心的問題進行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓(xùn)經(jīng)理一些職責(zé)，它們包括對所有培訓(xùn)計劃的年度預(yù)算提出建議，編寫公司的"年度培訓(xùn)總結(jié)"，對全公司每季度的實際培訓(xùn)開支進行評價。公司的培訓(xùn)經(jīng)理主持并控制著一個新的"標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)委員會"的日程，這一委員會在每個季度開會，并通過書面文件和董事會討論，直接向董事長做報告。董事會議的參加人數(shù)是由主席決定的，但公司的培訓(xùn)經(jīng)理總是要出席的。
再以后，公司培訓(xùn)經(jīng)理的頭銜被擴充為"公司培訓(xùn)和管理開發(fā)經(jīng)理"，他要負責(zé)與董事們保持聯(lián)絡(luò)，以維持針對將晉升的管理者的持續(xù)開發(fā)方案。他的第一個行動是去改進正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評定，并達成一致。在總部還建立了一個小型的技術(shù)指導(dǎo)部門，以培訓(xùn)口授打字員和行政助理；這一部門由一位講師領(lǐng)導(dǎo)，他向辦公室經(jīng)理報告，但是也要處理總部中的所有與行政有關(guān)的外部培訓(xùn)事宜。
上述案例表明了培訓(xùn)和開發(fā)的組織決策和實施經(jīng)營轉(zhuǎn)變是多么的復(fù)雜--有時必須澄清角色和職責(zé)報告關(guān)系，必須確定新的基點，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個新的、獨特的模式，經(jīng)營和政策的影響往往是具體決策的最強大的決定因素。然而，這一實例的確指出了許多重要的教訓(xùn)：
·當(dāng)變革廣泛且組織規(guī)模較大時，專職的培訓(xùn)通常是合理的。一個價值的"尺度"就是，"在雜亂的運營條件中，培訓(xùn)職責(zé)必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認可。
·在一個大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓(xùn)單位或部門不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓(xùn)職責(zé)，因此需要進行委派。
·不應(yīng)當(dāng)認為，建立一個或多個"專門"培訓(xùn)單位或部門，會涉及培訓(xùn)職能的全部委派。
·雖然培訓(xùn)職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓(xùn)部門配置到一線管理者身上會更好些，這些一線管理者承擔(dān)著運營成果的責(zé)任，并力圖改進這些成果。
·技術(shù)指導(dǎo)（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓(xùn)）需要技術(shù)知識，并且可以被視為技術(shù)運營的一部分，因此要由技術(shù)人員來管理。
·銷售培訓(xùn)可以包括特定地域的問題，因此通常會有一些獨特的安排。
·管理層開發(fā)（在這里我們指的是未來晉升準(zhǔn)備，以及與他們相吻合的組織計劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過中層管理層。
·培訓(xùn)行政管理可以在任何地方進行，由那些以前管理后勤的人來管理是比較理想的。
一家只有一個經(jīng)營場所的小型公司(A)，它擁有少量的銷售人員，并且它自己并不處理任何培訓(xùn)事宜。它學(xué)習(xí)的基本途徑是將"觀察學(xué)習(xí)"與"能力"系統(tǒng)相融合。培訓(xùn)需求的滿足是通過將新來的人員送到本地未來教育學(xué)院去兼職學(xué)習(xí)課程，或者（對于主管和管理者）選擇一些簡短的外部培訓(xùn)課程--這些課程由多個培訓(xùn)商提供--等方式來實現(xiàn)的。這一職能在正式的組織結(jié)構(gòu)圖中是看不到的：它實際上是由人事部門來執(zhí)行的。
新崗位培訓(xùn)課程每兩個月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負責(zé)實施，他召集他人（例如安全官員）來主持召開員工會議。行政監(jiān)理始終關(guān)注外部培訓(xùn)信息，預(yù)定并安排所有的外部培訓(xùn)費用。她還記錄課程的出勤情況。行政監(jiān)理還發(fā)放空白評估報告表（只針對管理等級）和統(tǒng)一的工資建議表，而不是培訓(xùn)需求。一線管理層和主管決定誰在何時參加什么課程。
這是一個獨裁制的、聯(lián)結(jié)緊密的組織，它的管理層認為應(yīng)當(dāng)幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認為有必要做持續(xù)的學(xué)習(xí)計劃，并且他們也并不關(guān)心老員工的開發(fā)計劃。
另一家公司(B)在員工數(shù)量上比A稍多一點，但它也只有一個經(jīng)營場所；并且它擁有一個專門培訓(xùn)中心。這個部門直接向總裁負責(zé)，總裁是青年人和管理培訓(xùn)的熱情支持者，但是他認為公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理這些問題，以確保學(xué)習(xí)能夠適合于真實的工作場合。培訓(xùn)中心包括一個青年培訓(xùn)車間（適用于工程和秘書技能）和一所居民樓--管理課程在那里進行。新崗位培訓(xùn)課程也在培訓(xùn)中心舉行。
這一實例不是簡單地等同于任何特定系統(tǒng)。培訓(xùn)服務(wù)于組織，并且是被"設(shè)計"而成的，但是它變得更加進化，具有更少的說明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓(xùn)經(jīng)理開發(fā)了（主要通過購買適當(dāng)?shù)挠布蛙浖┮幌盗凶晕已芯吭O(shè)施，培訓(xùn)中心現(xiàn)在被稱為"學(xué)習(xí)資源中心"：員工可以使用這些設(shè)施，并使用視聽計算機程序。但使用設(shè)施時間是在正常工作時間之外；在工作時間內(nèi)，培訓(xùn)經(jīng)理和一線管理者共同決定這些設(shè)施的使用。
第三個例子一家小型的省級建筑集團(C)，它擁有35個分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內(nèi)。公司投資于廣泛的新的客戶服務(wù)；這些開發(fā)活動由一個市場部來領(lǐng)導(dǎo)，它由一名市場開發(fā)經(jīng)理負責(zé)。分公司在每個星期二直到上午11點才開門：前面這段時間是"經(jīng)營培訓(xùn)時間"，在這段時間里進行新程序的培訓(xùn)，并與分公司管理者討論問題。分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)星期二上午的會議，但是他們正式的工作內(nèi)容是與有關(guān)開發(fā)經(jīng)理達成一致意見，這些開發(fā)經(jīng)理常常會作為指導(dǎo)者參加會議，有時是主持會議。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例A
組織結(jié)構(gòu)圖--實例B
組織結(jié)構(gòu)圖--實例C
這顯然是一個"問題中心"系統(tǒng)。人事總監(jiān)、公司人事經(jīng)理和一名管理開發(fā)官員都通過總部來運做；他們處理其他所有員工的開發(fā)活動，包括集中指導(dǎo)、確定繼續(xù)教育的規(guī)章、聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)提供商、參與管理課程和會議、管理者晉升之前或之后的管理培訓(xùn)方案和"一次性"方案。一線主管充當(dāng)著管理開發(fā)系統(tǒng)的主要角色，他們維護繼任計劃并與所有在晉升名單中的人進行面談。
實例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓(xùn)者要進行零售管理培訓(xùn)，針對他們的招聘是一項重要的年度運營活動，他們隨后的開發(fā)活動由一個龐大的集中培訓(xùn)部門負責(zé)。這一部門要向一名董事會成員--人力資源總監(jiān)--做報告；他要負責(zé)許多個管理者，包括一名職業(yè)開發(fā)管理員和幾名培訓(xùn)官員。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運做具體管理課程和會議之外，集中培訓(xùn)部的主要任務(wù)是管理管理培訓(xùn)系統(tǒng)及其產(chǎn)出。這涉及無止境的就個人方案中的目標(biāo)和方法的討論--討論是與受訓(xùn)者、地區(qū)和區(qū)域人事經(jīng)理進行的。這一系統(tǒng)正在逐漸成為一個"能力"系統(tǒng)。這一部門詳細闡述了在管理職位委任前受訓(xùn)者必須掌握的40個"能力領(lǐng)域"（如股票控制、經(jīng)營葡萄酒和白酒，開設(shè)新店）；針對每個人實施特定的計劃，并在真實的商店環(huán)境中進行大規(guī)模的廣泛學(xué)習(xí)。最后，人事計劃由中央職業(yè)開發(fā)管理員負責(zé)；但是在實施過程中，決策總是共同制定的，地區(qū)人事經(jīng)理負責(zé)與超市管理層（這些人承擔(dān)日常培訓(xùn)和指導(dǎo)這一角色）的聯(lián)絡(luò)。
實例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經(jīng)營包括一個總部、兩個生產(chǎn)場所和一個按地區(qū)組織的全國銷售網(wǎng)絡(luò)。公司具有較長的培訓(xùn)歷史--培訓(xùn)實施于所有的部門和各層員工。在每個職能部門中都有一個全職的培訓(xùn)經(jīng)理（每個工廠有一個技術(shù)部）。公司和部門的培訓(xùn)計劃每6個月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結(jié)構(gòu)保證了職責(zé)共享，但在每個場所或部門，在特定類型的培訓(xùn)中，或者在既定的培訓(xùn)任務(wù)中，總有一個人來承擔(dān)培訓(xùn)的主要職責(zé)。距陣的性質(zhì)可由第二個圖表來理解。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例E
實例F是一家中型公司，在過去的5年中它的營業(yè)額翻了兩倍，利潤增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實際更為明顯：一項"外包"政策使得公司將它的部分員工轉(zhuǎn)移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續(xù)三年的服務(wù)合同，同時也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時間為以前的老板工作的話，他們又會多得一份薪水。通過這種方式，市場研究、產(chǎn)品研究、廣告、銷售、配貨、工程維護、伙食供應(yīng)、公共關(guān)系、質(zhì)量建議甚至培訓(xùn)實施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀(jì)80年代Atkinson（1984）繼人力研究機構(gòu)的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進行組織。下列策略對通過培訓(xùn)來保持對外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專家答應(yīng)每月至少花費兩天時間來進行主公司所要求的培訓(xùn)活動。傳統(tǒng)的層級制的組織結(jié)構(gòu)不適用了，替代它的是"當(dāng)那圈"。
外部培訓(xùn)設(shè)施被利用起來：三家外部咨詢公司保留了下來，并且由本地的未來教育學(xué)院提供正式培訓(xùn)課程。公司沒有正式任命的培訓(xùn)管理人員：培訓(xùn)的核心管理人員是一線管理者，他們部門的預(yù)算包括了培訓(xùn)預(yù)算。外圍和外部培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)主要包括：（a）確認需求；（b）確定優(yōu)先級；（c）與培訓(xùn)提供商談判的方法。這些領(lǐng)域的培訓(xùn)費用從人事預(yù)算中集中支付。
總裁領(lǐng)導(dǎo)著一個"邊界管理"委員會，委員會每兩個月召開一次會議，總結(jié)非核心經(jīng)營（主要指簡報或培訓(xùn)）的需求。委員會由各個部門的高層經(jīng)理、那些負責(zé)與外圍和外部員工聯(lián)系的管理者、人事經(jīng)理組成；委員會的秘書是外部關(guān)系經(jīng)理。一旦確定了需求和優(yōu)先級并批準(zhǔn)了預(yù)算，外部關(guān)系經(jīng)理和人事經(jīng)理就會共同確定需求的細節(jié)，共同確定何時/由誰來實施，并進行財務(wù)上的控制。與外部培訓(xùn)商的對話通常由外部關(guān)系經(jīng)理負責(zé)，而人事部負責(zé)處理大學(xué)課程的行政管理。在過去的3年里，這一實踐已發(fā)展為非核心雇員每月在公司召開簡報例會，例會由培訓(xùn)咨詢師組織運作，一線管理者也介入其中。這樣做的結(jié)果是，一線管理者自己運做的類似的內(nèi)部會議也發(fā)展起來了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓(xùn)活動；事實上，它增加了對學(xué)習(xí)進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒有使用"培訓(xùn)"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開發(fā)概念--這是一個從計算機領(lǐng)域借用過來的術(shù)語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經(jīng)營設(shè)施，新的項目的頻繁出現(xiàn)，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項目管理過程中日常的細節(jié)問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數(shù)據(jù)庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結(jié)--來與同事交流他們個人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因為學(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時目標(biāo)。但是存在兩個關(guān)鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術(shù)是促成新的"知識管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發(fā)活動的可能方式。對于任何既定規(guī)模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開發(fā)執(zhí)行部門"適應(yīng)"其經(jīng)營活動，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機會、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們在后面章節(jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時的重要的決策過程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓(xùn)活動；事實上，它增加了對學(xué)習(xí)進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒有使用"培訓(xùn)"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開發(fā)概念--這是一個從計算機領(lǐng)域借用過來的術(shù)語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經(jīng)營設(shè)施，新的項目的頻繁出現(xiàn)，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項目管理過程中日常的細節(jié)問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數(shù)據(jù)庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結(jié)--來與同事交流他們個人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因為學(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時目標(biāo)。但是存在兩個關(guān)鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術(shù)是促成新的"知識管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發(fā)活動的可能方式。對于任何既定規(guī)模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開發(fā)執(zhí)行部門"適應(yīng)"其經(jīng)營活動，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機會、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們在后面章節(jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時的重要的決策過程。
為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，
（a）給三個工廠都配置了一個擴大了的培訓(xùn)部，它設(shè)置在人事部的辦公地點，并且直接向工廠的總經(jīng)理做匯報；
（b）給銷售部門配置了一個中央培訓(xùn)部門（直接向總部銷售管理員報告），并且給每個地區(qū)辦公室配備了一個"地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理"（直接向地區(qū)經(jīng)理報告，不受中央銷售培訓(xùn)部門的管轄）；
（c）由一名"公司培訓(xùn)經(jīng)理"--來自總部并向新公司新任命的人事總監(jiān)負責(zé)--負責(zé)管理層和管理層受訓(xùn)者的培訓(xùn)。在這里，關(guān)鍵的一點是，運營決策迫使現(xiàn)有的專家根據(jù)新的基礎(chǔ)--產(chǎn)生組織的地理布局、銷售的地理布局和職能、以及基于管理等級的總部--進行重新配置。但是一些關(guān)鍵的一線管理職責(zé)還是發(fā)生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發(fā)生了進一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產(chǎn)部門建立了一個技術(shù)培訓(xùn)部，它由一名全職的技術(shù)經(jīng)理管理，他直接向生產(chǎn)經(jīng)理報告。新設(shè)置了一個"總部培訓(xùn)經(jīng)理"職位，其職責(zé)是為總部的營銷、貿(mào)易和人事部門"制定并實施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃"；這一職位直接向公司培訓(xùn)經(jīng)理報告，但是任職者的大部分時間都花費在與三個主要部門的一線管理層的討論上。銷售人員在每四周的銷售循環(huán)結(jié)束時都有"循環(huán)日"，在這一天，銷售人員要與其地區(qū)經(jīng)理在一起聚會；地區(qū)經(jīng)理不再利用每個循環(huán)日的半天時間進行培訓(xùn)，而是由地區(qū)人事和培訓(xùn)經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理就所關(guān)心的問題進行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓(xùn)經(jīng)理一些職責(zé)，它們包括對所有培訓(xùn)計劃的年度預(yù)算提出建議，編寫公司的"年度培訓(xùn)總結(jié)"，對全公司每季度的實際培訓(xùn)開支進行評價。公司的培訓(xùn)經(jīng)理主持并控制著一個新的"標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)委員會"的日程，這一委員會在每個季度開會，并通過書面文件和董事會討論，直接向董事長做報告。董事會議的參加人數(shù)是由主席決定的，但公司的培訓(xùn)經(jīng)理總是要出席的。
再以后，公司培訓(xùn)經(jīng)理的頭銜被擴充為"公司培訓(xùn)和管理開發(fā)經(jīng)理"，他要負責(zé)與董事們保持聯(lián)絡(luò)，以維持針對將晉升的管理者的持續(xù)開發(fā)方案。他的第一個行動是去改進正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評定，并達成一致。在總部還建立了一個小型的技術(shù)指導(dǎo)部門，以培訓(xùn)口授打字員和行政助理；這一部門由一位講師領(lǐng)導(dǎo)，他向辦公室經(jīng)理報告，但是也要處理總部中的所有與行政有關(guān)的外部培訓(xùn)事宜。
上述案例表明了培訓(xùn)和開發(fā)的組織決策和實施經(jīng)營轉(zhuǎn)變是多么的復(fù)雜--有時必須澄清角色和職責(zé)報告關(guān)系，必須確定新的基點，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個新的、獨特的模式，經(jīng)營和政策的影響往往是具體決策的最強大的決定因素。然而，這一實例的確指出了許多重要的教訓(xùn)：
·當(dāng)變革廣泛且組織規(guī)模較大時，專職的培訓(xùn)通常是合理的。一個價值的"尺度"就是，"在雜亂的運營條件中，培訓(xùn)職責(zé)必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認可。
·在一個大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓(xùn)單位或部門不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓(xùn)職責(zé)，因此需要進行委派。
·不應(yīng)當(dāng)認為，建立一個或多個"專門"培訓(xùn)單位或部門，會涉及培訓(xùn)職能的全部委派。
·雖然培訓(xùn)職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓(xùn)部門配置到一線管理者身上會更好些，這些一線管理者承擔(dān)著運營成果的責(zé)任，并力圖改進這些成果。
·技術(shù)指導(dǎo)（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓(xùn)）需要技術(shù)知識，并且可以被視為技術(shù)運營的一部分，因此要由技術(shù)人員來管理。
·銷售培訓(xùn)可以包括特定地域的問題，因此通常會有一些獨特的安排。
·管理層開發(fā)（在這里我們指的是未來晉升準(zhǔn)備，以及與他們相吻合的組織計劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過中層管理層。
·培訓(xùn)行政管理可以在任何地方進行，由那些以前管理后勤的人來管理是比較理想的。
一家只有一個經(jīng)營場所的小型公司(A)，它擁有少量的銷售人員，并且它自己并不處理任何培訓(xùn)事宜。它學(xué)習(xí)的基本途徑是將"觀察學(xué)習(xí)"與"能力"系統(tǒng)相融合。培訓(xùn)需求的滿足是通過將新來的人員送到本地未來教育學(xué)院去兼職學(xué)習(xí)課程，或者（對于主管和管理者）選擇一些簡短的外部培訓(xùn)課程--這些課程由多個培訓(xùn)商提供--等方式來實現(xiàn)的。這一職能在正式的組織結(jié)構(gòu)圖中是看不到的：它實際上是由人事部門來執(zhí)行的。
新崗位培訓(xùn)課程每兩個月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負責(zé)實施，他召集他人（例如安全官員）來主持召開員工會議。行政監(jiān)理始終關(guān)注外部培訓(xùn)信息，預(yù)定并安排所有的外部培訓(xùn)費用。她還記錄課程的出勤情況。行政監(jiān)理還發(fā)放空白評估報告表（只針對管理等級）和統(tǒng)一的工資建議表，而不是培訓(xùn)需求。一線管理層和主管決定誰在何時參加什么課程。
這是一個獨裁制的、聯(lián)結(jié)緊密的組織，它的管理層認為應(yīng)當(dāng)幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認為有必要做持續(xù)的學(xué)習(xí)計劃，并且他們也并不關(guān)心老員工的開發(fā)計劃。
另一家公司(B)在員工數(shù)量上比A稍多一點，但它也只有一個經(jīng)營場所；并且它擁有一個專門培訓(xùn)中心。這個部門直接向總裁負責(zé)，總裁是青年人和管理培訓(xùn)的熱情支持者，但是他認為公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理這些問題，以確保學(xué)習(xí)能夠適合于真實的工作場合。培訓(xùn)中心包括一個青年培訓(xùn)車間（適用于工程和秘書技能）和一所居民樓--管理課程在那里進行。新崗位培訓(xùn)課程也在培訓(xùn)中心舉行。
這一實例不是簡單地等同于任何特定系統(tǒng)。培訓(xùn)服務(wù)于組織，并且是被"設(shè)計"而成的，但是它變得更加進化，具有更少的說明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓(xùn)經(jīng)理開發(fā)了（主要通過購買適當(dāng)?shù)挠布蛙浖┮幌盗凶晕已芯吭O(shè)施，培訓(xùn)中心現(xiàn)在被稱為"學(xué)習(xí)資源中心"：員工可以使用這些設(shè)施，并使用視聽計算機程序。但使用設(shè)施時間是在正常工作時間之外；在工作時間內(nèi)，培訓(xùn)經(jīng)理和一線管理者共同決定這些設(shè)施的使用。
第三個例子一家小型的省級建筑集團(C)，它擁有35個分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內(nèi)。公司投資于廣泛的新的客戶服務(wù)；這些開發(fā)活動由一個市場部來領(lǐng)導(dǎo)，它由一名市場開發(fā)經(jīng)理負責(zé)。分公司在每個星期二直到上午11點才開門：前面這段時間是"經(jīng)營培訓(xùn)時間"，在這段時間里進行新程序的培訓(xùn)，并與分公司管理者討論問題。分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)星期二上午的會議，但是他們正式的工作內(nèi)容是與有關(guān)開發(fā)經(jīng)理達成一致意見，這些開發(fā)經(jīng)理常常會作為指導(dǎo)者參加會議，有時是主持會議。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例A
組織結(jié)構(gòu)圖--實例B
組織結(jié)構(gòu)圖--實例C
這顯然是一個"問題中心"系統(tǒng)。人事總監(jiān)、公司人事經(jīng)理和一名管理開發(fā)官員都通過總部來運做；他們處理其他所有員工的開發(fā)活動，包括集中指導(dǎo)、確定繼續(xù)教育的規(guī)章、聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)提供商、參與管理課程和會議、管理者晉升之前或之后的管理培訓(xùn)方案和"一次性"方案。一線主管充當(dāng)著管理開發(fā)系統(tǒng)的主要角色，他們維護繼任計劃并與所有在晉升名單中的人進行面談。
實例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓(xùn)者要進行零售管理培訓(xùn)，針對他們的招聘是一項重要的年度運營活動，他們隨后的開發(fā)活動由一個龐大的集中培訓(xùn)部門負責(zé)。這一部門要向一名董事會成員--人力資源總監(jiān)--做報告；他要負責(zé)許多個管理者，包括一名職業(yè)開發(fā)管理員和幾名培訓(xùn)官員。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運做具體管理課程和會議之外，集中培訓(xùn)部的主要任務(wù)是管理管理培訓(xùn)系統(tǒng)及其產(chǎn)出。這涉及無止境的就個人方案中的目標(biāo)和方法的討論--討論是與受訓(xùn)者、地區(qū)和區(qū)域人事經(jīng)理進行的。這一系統(tǒng)正在逐漸成為一個"能力"系統(tǒng)。這一部門詳細闡述了在管理職位委任前受訓(xùn)者必須掌握的40個"能力領(lǐng)域"（如股票控制、經(jīng)營葡萄酒和白酒，開設(shè)新店）；針對每個人實施特定的計劃，并在真實的商店環(huán)境中進行大規(guī)模的廣泛學(xué)習(xí)。最后，人事計劃由中央職業(yè)開發(fā)管理員負責(zé)；但是在實施過程中，決策總是共同制定的，地區(qū)人事經(jīng)理負責(zé)與超市管理層（這些人承擔(dān)日常培訓(xùn)和指導(dǎo)這一角色）的聯(lián)絡(luò)。
實例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經(jīng)營包括一個總部、兩個生產(chǎn)場所和一個按地區(qū)組織的全國銷售網(wǎng)絡(luò)。公司具有較長的培訓(xùn)歷史--培訓(xùn)實施于所有的部門和各層員工。在每個職能部門中都有一個全職的培訓(xùn)經(jīng)理（每個工廠有一個技術(shù)部）。公司和部門的培訓(xùn)計劃每6個月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結(jié)構(gòu)保證了職責(zé)共享，但在每個場所或部門，在特定類型的培訓(xùn)中，或者在既定的培訓(xùn)任務(wù)中，總有一個人來承擔(dān)培訓(xùn)的主要職責(zé)。距陣的性質(zhì)可由第二個圖表來理解。
組織結(jié)構(gòu)圖--實例E
實例F是一家中型公司，在過去的5年中它的營業(yè)額翻了兩倍，利潤增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實際更為明顯：一項"外包"政策使得公司將它的部分員工轉(zhuǎn)移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續(xù)三年的服務(wù)合同，同時也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時間為以前的老板工作的話，他們又會多得一份薪水。通過這種方式，市場研究、產(chǎn)品研究、廣告、銷售、配貨、工程維護、伙食供應(yīng)、公共關(guān)系、質(zhì)量建議甚至培訓(xùn)實施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀(jì)80年代Atkinson（1984）繼人力研究機構(gòu)的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進行組織。下列策略對通過培訓(xùn)來保持對外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專家答應(yīng)每月至少花費兩天時間來進行主公司所要求的培訓(xùn)活動。傳統(tǒng)的層級制的組織結(jié)構(gòu)不適用了，替代它的是"當(dāng)那圈"。
外部培訓(xùn)設(shè)施被利用起來：三家外部咨詢公司保留了下來，并且由本地的未來教育學(xué)院提供正式培訓(xùn)課程。公司沒有正式任命的培訓(xùn)管理人員：培訓(xùn)的核心管理人員是一線管理者，他們部門的預(yù)算包括了培訓(xùn)預(yù)算。外圍和外部培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)主要包括：（a）確認需求；（b）確定優(yōu)先級；（c）與培訓(xùn)提供商談判的方法。這些領(lǐng)域的培訓(xùn)費用從人事預(yù)算中集中支付。
總裁領(lǐng)導(dǎo)著一個"邊界管理"委員會，委員會每兩個月召開一次會議，總結(jié)非核心經(jīng)營（主要指簡報或培訓(xùn)）的需求。委員會由各個部門的高層經(jīng)理、那些負責(zé)與外圍和外部員工聯(lián)系的管理者、人事經(jīng)理組成；委員會的秘書是外部關(guān)系經(jīng)理。一旦確定了需求和優(yōu)先級并批準(zhǔn)了預(yù)算，外部關(guān)系經(jīng)理和人事經(jīng)理就會共同確定需求的細節(jié)，共同確定何時/由誰來實施，并進行財務(wù)上的控制。與外部培訓(xùn)商的對話通常由外部關(guān)系經(jīng)理負責(zé)，而人事部負責(zé)處理大學(xué)課程的行政管理。在過去的3年里，這一實踐已發(fā)展為非核心雇員每月在公司召開簡報例會，例會由培訓(xùn)咨詢師組織運作，一線管理者也介入其中。這樣做的結(jié)果是，一線管理者自己運做的類似的內(nèi)部會議也發(fā)展起來了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓(xùn)活動；事實上，它增加了對學(xué)習(xí)進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒有使用"培訓(xùn)"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開發(fā)概念--這是一個從計算機領(lǐng)域借用過來的術(shù)語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經(jīng)營設(shè)施，新的項目的頻繁出現(xiàn)，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項目管理過程中日常的細節(jié)問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數(shù)據(jù)庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結(jié)--來與同事交流他們個人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因為學(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時目標(biāo)。但是存在兩個關(guān)鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術(shù)是促成新的"知識管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發(fā)活動的可能方式。對于任何既定規(guī)模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開發(fā)執(zhí)行部門"適應(yīng)"其經(jīng)營活動，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機會、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們在后面章節(jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時的重要的決策過程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓(xùn)活動；事實上，它增加了對學(xué)習(xí)進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導(dǎo)致了一線管理者對培訓(xùn)關(guān)注的上升，即使沒有使用"培訓(xùn)"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當(dāng)前"虛擬組織"的開發(fā)概念--這是一個從計算機領(lǐng)域借用過來的術(shù)語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"。將其轉(zhuǎn)譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經(jīng)營設(shè)施，新的項目的頻繁出現(xiàn)，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關(guān)系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結(jié)果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現(xiàn)出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領(lǐng)導(dǎo)組成和重組的，項目領(lǐng)導(dǎo)也是小組成員，但其主要職責(zé)是處理每一項目管理過程中日常的細節(jié)問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數(shù)據(jù)庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網(wǎng)絡(luò)來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結(jié)--來與同事交流他們個人的發(fā)現(xiàn)。培訓(xùn)干預(yù)是頻繁的常見的，但"培訓(xùn)"一詞卻很少被使用，因為學(xué)習(xí)系統(tǒng)已經(jīng)與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓(xùn)職能"，并且對共同的學(xué)習(xí)系統(tǒng)作出貢獻，既使在大多數(shù)情況下他們只是服務(wù)于臨時目標(biāo)。但是存在兩個關(guān)鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發(fā)著信息系統(tǒng)，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領(lǐng)導(dǎo)和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓(xùn)官員"；作為指導(dǎo)過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓(xùn)，并提供總結(jié)性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術(shù)是促成新的"知識管理"系統(tǒng)的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，并使個人掌握他或她特有的學(xué)習(xí)過程。一篇發(fā)表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環(huán)境圖，圖中"諸如自由職業(yè)新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學(xué)習(xí)新的技術(shù)以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態(tài)度。關(guān)鍵的一點是，培訓(xùn)職能有效地轉(zhuǎn)化成了學(xué)習(xí)職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發(fā)活動的可能方式。對于任何既定規(guī)模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發(fā)它自己，使培訓(xùn)和開發(fā)執(zhí)行部門"適應(yīng)"其經(jīng)營活動，適應(yīng)它的政策、目標(biāo)、環(huán)境限制和機會、以及人事和培訓(xùn)人員的想象力。正如我們在后面章節(jié)中將看到的，這種"適應(yīng)"的本質(zhì)是一個在選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法學(xué)時的重要的決策過程。
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本文來源： 各階層管理人員培訓(xùn)案例
