隨著國內零售市埸竟爭加劇，近年來國內眾多的超市公司關門、倒閉的消息不斷，據(jù)媒體披露等不完全統(tǒng)計，2007年度零售企業(yè)關門停業(yè)事件近40起，其中超過半數(shù)卻是如原萬佳掌門人徐剛的興萬家等以供貨商哄搶貨物而引起關門的個案，因為現(xiàn)在許多超市的商品周轉天數(shù)遠大于對供應商的付款天數(shù)，如某超市商品平均周轉天數(shù)為60天，而供應商平均付款天數(shù)為45天，這家超市何來的錢支付供應商款？于是拖欠貨款成家常便飯，長此以往一旦發(fā)生風吹草動，資金鏈斷裂，則“關門、倒閉”的多米諾骨牌效應就來了，原因何在？其商品構成混亂、A類暢銷品缺乏而C類滯銷品一大堆是其中主要原因之一。
那么，良好的超市 商品結構 意味著什么，首先它應是以顧客為核心的，讓顧客可以買到他想要的商品，而且,還要讓他體驗購物的經歷覺得新鮮有趣！我個人坦率地說，這是目前國內連鎖零售業(yè)跟國外連鎖零售業(yè)最大差距的一點！我自已經常會去如外資超市如大潤發(fā)、家樂福或沃爾瑪做市調，但每次去市調我總是會購買一些原本沒有打算買的東西。但是這種情況發(fā)生在我們國內民營超市的比例卻很低，我相信大家應該也有同感！究其原因，因為我們國內超市的 商品結構 做的都是最常規(guī)的商品組合，往往忽略了或不重視新鮮的、獵奇的甚至有趣的 商品結構 ！
美國國際零售集團總裁ALICE認為：“超市銷售不理想，80%的原因都是由于商品本身有問題造成的”！超市銷售出現(xiàn)問題，我們第一個應該考慮的就是：商品構成是否合理？畢竟顧客是來超市買東西的，超市存在的核心就是“賣東西”。如果我們不知道商品構成哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進什么商品，這樣就會被供應商牽著鼻子走，結果淘汰一個滯銷品反而引進一個更不好賣的商品，周而復始。
因此，當我們在抱怨某某品類商品不好賣時，我們有沒有設身處地考慮過：是否該品類的目標客層定位是否本身就錯位了呢？目標客層與商品構成定位本就是雙胞胎，一錯均錯，多米諾骨牌效應由此而來。 商品結構 優(yōu)化的第一步是首先要懂得診斷商品構成是否合理，我下面就為大家介紹一些較實用的方法。
【案例】某超市門店中的銷售非常不理想，近6000多個品種中，似乎很多單品都能賣一點，但又都賣得都不算很好，從該店POS經營數(shù)據(jù)進一步分析發(fā)現(xiàn)，有近50%單品卻創(chuàng)造了50%的銷售（即50 VS 50）？這樣的商品構成是否正確？如何來診斷是不是商品構成出了問題？（如下圖）
超市競爭的核心在于價格競爭，價格競爭的基礎來源于單品的量化銷售，如上圖若50%的單品實現(xiàn)了50%的銷售額，表明該超市的商品中什么都能賣一點，但什么都賣不好，何來的量化銷售？！即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確! 那試問這家超市又何以和供應商壓低進價？進價壓不下來，它又靠什么去塑造低價形象，靠什么去和競爭對手競爭？事實上一個賣場的商品不好賣，首先要考慮的是商品的構成哪里有問題，而不是哪個商品有問題。
那么，如何判斷單品數(shù)與銷售額占比多少才會正常呢？根據(jù)多家超市的現(xiàn)場實踐，超市的商品構成中，如果30%的商品創(chuàng)造了70%的銷售的時候，才表明商品構成基本正常，因為20%商品創(chuàng)造80%的銷售在多數(shù)情況下僅是一個理想化的狀態(tài)！這時我們的工作重點才是放在引進新品淘汰滯品上。假如在超市的商品構成中，偏離了30%的商品產生70%銷售的均屬不正常，則表明采購業(yè)務部門、門店營運部門要深入分析并改善商品構成，即首先需從品類構成上著手，而不應從單品上著手，否則事半功倍。
在診斷和分析賣場的 商品結構 問題時,超市用得最多的是采取一種 商品結構 圖分析法，利用 商品結構 圖雙峰分析法診斷超市商品構成問題。一般我們以價格線為橫座標，以銷售額 / 銷售量為縱坐標進行分析，健康的超市商品構成要求曲線必須是雙峰狀的，而且必須前面低價位一個波峰高于后面高價位的波峰。
【案例】我們診斷分析某連鎖超市的商品構成時，發(fā)現(xiàn)其臥室用品大分類、拖鞋中分類、男裝拖鞋小分類下的商品構成是： 8.8 元、12.8、 19.8、 25元共四款商品。我們如何來診斷分析這商品構成有沒有問題？超市的商品構成，一方面在于根據(jù)目標客層的構成來判斷商品價格帶，另一個最簡單的方法，就是根據(jù)競爭對手的價格帶構成調整我們自己的價格帶。在本例中，而我們主要竟爭對手的價格帶構成為5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我們的商品構成僅是對手的中高檔商品——當我們的客層構成又屬于中低收入時，顧客很自然地會認為我們的商品貴而選擇去竟爭對手處購買。
當然，我們在做 商品結構 優(yōu)化的時候，還會遇到不同級別、不同地區(qū)的門店怎樣分級的問題。首先，按照營業(yè)面積進行分級，不同級別的門店按品類的銷售業(yè)績進行綜合分級，結合門店的商品陳列空間（即貨架組數(shù)），得知一家門店可容納的標準商品品項總數(shù)，然后，先從最大的 商品結構 也就是最大門店著手，先構建一個最大的商品品類清單，再通過分析該店每個品類的銷售排行、市埸潛力、商圈結構、消費習慣、購買水平、竟爭對手品類構成等要素進行增減，包括各產品線價格帶的深度與寬度之間進行取舍，從形成不同級別門店的各自 商品結構 ，然后根椐同樣的分極原理形成各店一個多級的貨架陳列圖，這是比較具實操性的解決方法。
接下來我想介紹一下美國AC尼爾森提供出的解決方案，通過其工具與零售管理系統(tǒng)的銜接來做的解決方案，首先，你要有一個可以提供清晰數(shù)據(jù)，不管系統(tǒng)是否先進，可以提供一套真實的有參考意義數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，因為這是最基本的，不需要那么高端，接著需要與其商品分析軟件的ODBC數(shù)據(jù)庫進行連接，經過系統(tǒng)分析從而得出一個建議的 商品結構 模板，這么多年以來，業(yè)內的同仁很少知道，進入商品分析軟件時，可以把市場數(shù)據(jù)和零售企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)導入軟件后，通過若干的分析，它會提出建議的商品清單，然后再根椐商圈、客層等一些特定的因素再進行增減，最終形成一套相對較科學的、完善的 商品結構 ，這是目前比較省時、省力又快的辦法
當然，還有一個最簡單的辦法就是在你的竟爭對手里面，選一家最接近你的目標客層或商圈重疊較大的竟爭對手的 商品結構 作為參照，然后再按比照其 商品結構 進行SWOT（機會、威脅、優(yōu)、劣）分析，這個辦法業(yè)界很多同仁或許知道，我在這里就不做多的贅述了。
其實，作為超市的經營者與管理者要明確一樣東西，我們靠什么去吸引顧客、靠什么去激發(fā)顧客購買？是靠商品又多又全嗎？不是！因為我們超市不能走進大而全的誤區(qū)；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因為超市經營的是顧客基本生活用品……我們超市吸引顧客的核心點是讓顧客省錢，以更少的錢過更好的生活！因而必須突出特價效應和氛圍！超市競爭的核心還是在于商品構成策略！所以我們在診斷分析超市的商品構成時，必須先由外到內，了解目標客層構成、了解商圈對手的同類商品（包裝、規(guī)格、價格帶等），反過來診斷我們的商品構成有沒有問題。
最后，衷心的希望本文能對零售業(yè)界的各位朋友有所啟發(fā)，因為零售超市竟爭的核心還是商品（或服務）！歸根到底還是取決你的商品構成策略！所以，我們只有認真練好基本功，我們才能從容面對那些已經營數(shù)十年、身經百戰(zhàn)的外資零售巨鱷時，才會愈戰(zhàn)愈勇！最終在零售商業(yè)這埸沒有硝煙的戰(zhàn)爭中立于不敗之地！
那么，良好的超市 商品結構 意味著什么，首先它應是以顧客為核心的，讓顧客可以買到他想要的商品，而且,還要讓他體驗購物的經歷覺得新鮮有趣！我個人坦率地說，這是目前國內連鎖零售業(yè)跟國外連鎖零售業(yè)最大差距的一點！我自已經常會去如外資超市如大潤發(fā)、家樂福或沃爾瑪做市調，但每次去市調我總是會購買一些原本沒有打算買的東西。但是這種情況發(fā)生在我們國內民營超市的比例卻很低，我相信大家應該也有同感！究其原因，因為我們國內超市的 商品結構 做的都是最常規(guī)的商品組合，往往忽略了或不重視新鮮的、獵奇的甚至有趣的 商品結構 ！
美國國際零售集團總裁ALICE認為：“超市銷售不理想，80%的原因都是由于商品本身有問題造成的”！超市銷售出現(xiàn)問題，我們第一個應該考慮的就是：商品構成是否合理？畢竟顧客是來超市買東西的，超市存在的核心就是“賣東西”。如果我們不知道商品構成哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進什么商品，這樣就會被供應商牽著鼻子走，結果淘汰一個滯銷品反而引進一個更不好賣的商品，周而復始。
因此，當我們在抱怨某某品類商品不好賣時，我們有沒有設身處地考慮過：是否該品類的目標客層定位是否本身就錯位了呢？目標客層與商品構成定位本就是雙胞胎，一錯均錯，多米諾骨牌效應由此而來。 商品結構 優(yōu)化的第一步是首先要懂得診斷商品構成是否合理，我下面就為大家介紹一些較實用的方法。
【案例】某超市門店中的銷售非常不理想，近6000多個品種中，似乎很多單品都能賣一點，但又都賣得都不算很好，從該店POS經營數(shù)據(jù)進一步分析發(fā)現(xiàn)，有近50%單品卻創(chuàng)造了50%的銷售（即50 VS 50）？這樣的商品構成是否正確？如何來診斷是不是商品構成出了問題？（如下圖）
超市競爭的核心在于價格競爭，價格競爭的基礎來源于單品的量化銷售，如上圖若50%的單品實現(xiàn)了50%的銷售額，表明該超市的商品中什么都能賣一點，但什么都賣不好，何來的量化銷售？！即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確! 那試問這家超市又何以和供應商壓低進價？進價壓不下來，它又靠什么去塑造低價形象，靠什么去和競爭對手競爭？事實上一個賣場的商品不好賣，首先要考慮的是商品的構成哪里有問題，而不是哪個商品有問題。
那么，如何判斷單品數(shù)與銷售額占比多少才會正常呢？根據(jù)多家超市的現(xiàn)場實踐，超市的商品構成中，如果30%的商品創(chuàng)造了70%的銷售的時候，才表明商品構成基本正常，因為20%商品創(chuàng)造80%的銷售在多數(shù)情況下僅是一個理想化的狀態(tài)！這時我們的工作重點才是放在引進新品淘汰滯品上。假如在超市的商品構成中，偏離了30%的商品產生70%銷售的均屬不正常，則表明采購業(yè)務部門、門店營運部門要深入分析并改善商品構成，即首先需從品類構成上著手，而不應從單品上著手，否則事半功倍。
在診斷和分析賣場的 商品結構 問題時,超市用得最多的是采取一種 商品結構 圖分析法，利用 商品結構 圖雙峰分析法診斷超市商品構成問題。一般我們以價格線為橫座標，以銷售額 / 銷售量為縱坐標進行分析，健康的超市商品構成要求曲線必須是雙峰狀的，而且必須前面低價位一個波峰高于后面高價位的波峰。
【案例】我們診斷分析某連鎖超市的商品構成時，發(fā)現(xiàn)其臥室用品大分類、拖鞋中分類、男裝拖鞋小分類下的商品構成是： 8.8 元、12.8、 19.8、 25元共四款商品。我們如何來診斷分析這商品構成有沒有問題？超市的商品構成，一方面在于根據(jù)目標客層的構成來判斷商品價格帶，另一個最簡單的方法，就是根據(jù)競爭對手的價格帶構成調整我們自己的價格帶。在本例中，而我們主要竟爭對手的價格帶構成為5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我們的商品構成僅是對手的中高檔商品——當我們的客層構成又屬于中低收入時，顧客很自然地會認為我們的商品貴而選擇去竟爭對手處購買。
當然，我們在做 商品結構 優(yōu)化的時候，還會遇到不同級別、不同地區(qū)的門店怎樣分級的問題。首先，按照營業(yè)面積進行分級，不同級別的門店按品類的銷售業(yè)績進行綜合分級，結合門店的商品陳列空間（即貨架組數(shù)），得知一家門店可容納的標準商品品項總數(shù)，然后，先從最大的 商品結構 也就是最大門店著手，先構建一個最大的商品品類清單，再通過分析該店每個品類的銷售排行、市埸潛力、商圈結構、消費習慣、購買水平、竟爭對手品類構成等要素進行增減，包括各產品線價格帶的深度與寬度之間進行取舍，從形成不同級別門店的各自 商品結構 ，然后根椐同樣的分極原理形成各店一個多級的貨架陳列圖，這是比較具實操性的解決方法。
接下來我想介紹一下美國AC尼爾森提供出的解決方案，通過其工具與零售管理系統(tǒng)的銜接來做的解決方案，首先，你要有一個可以提供清晰數(shù)據(jù)，不管系統(tǒng)是否先進，可以提供一套真實的有參考意義數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，因為這是最基本的，不需要那么高端，接著需要與其商品分析軟件的ODBC數(shù)據(jù)庫進行連接，經過系統(tǒng)分析從而得出一個建議的 商品結構 模板，這么多年以來，業(yè)內的同仁很少知道，進入商品分析軟件時，可以把市場數(shù)據(jù)和零售企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)導入軟件后，通過若干的分析，它會提出建議的商品清單，然后再根椐商圈、客層等一些特定的因素再進行增減，最終形成一套相對較科學的、完善的 商品結構 ，這是目前比較省時、省力又快的辦法
當然，還有一個最簡單的辦法就是在你的竟爭對手里面，選一家最接近你的目標客層或商圈重疊較大的竟爭對手的 商品結構 作為參照，然后再按比照其 商品結構 進行SWOT（機會、威脅、優(yōu)、劣）分析，這個辦法業(yè)界很多同仁或許知道，我在這里就不做多的贅述了。
其實，作為超市的經營者與管理者要明確一樣東西，我們靠什么去吸引顧客、靠什么去激發(fā)顧客購買？是靠商品又多又全嗎？不是！因為我們超市不能走進大而全的誤區(qū)；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因為超市經營的是顧客基本生活用品……我們超市吸引顧客的核心點是讓顧客省錢，以更少的錢過更好的生活！因而必須突出特價效應和氛圍！超市競爭的核心還是在于商品構成策略！所以我們在診斷分析超市的商品構成時，必須先由外到內，了解目標客層構成、了解商圈對手的同類商品（包裝、規(guī)格、價格帶等），反過來診斷我們的商品構成有沒有問題。
最后，衷心的希望本文能對零售業(yè)界的各位朋友有所啟發(fā)，因為零售超市竟爭的核心還是商品（或服務）！歸根到底還是取決你的商品構成策略！所以，我們只有認真練好基本功，我們才能從容面對那些已經營數(shù)十年、身經百戰(zhàn)的外資零售巨鱷時，才會愈戰(zhàn)愈勇！最終在零售商業(yè)這埸沒有硝煙的戰(zhàn)爭中立于不敗之地！
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本文來源： 零售超市商品結構如何優(yōu)化
