近年來，永輝超市、華潤萬家等越來越多的實(shí)體零售企業(yè)開始紛紛試水合伙人制度。近日，永輝超市專門負(fù)責(zé)推進(jìn)合伙人制度的執(zhí)行副總裁柴敏剛的離職再一次把永輝的合伙人制度推向了風(fēng)口浪尖。
對此，永輝超市副總裁翁海輝向中國商報(bào)記者強(qiáng)調(diào)，柴敏剛的離職并非是因?yàn)楹匣锶酥贫鹊耐茝V，而他的離開也不會造成永輝某些制度的停滯。任何良好的制度都不會因?yàn)閭€(gè)別高管的離職或者是一些員工的離職而停止。
事實(shí)上，實(shí)體零售企業(yè)合伙人制度一經(jīng)面世就受到了各界的廣泛關(guān)注，實(shí)體零售能否在內(nèi)憂外患之際，通過合伙人項(xiàng)目的推行為萎靡的市場帶來新的生機(jī)與活力一直都是外界關(guān)注的焦點(diǎn)。
當(dāng)前，在零售企業(yè)中合伙人制度的核心是超額利潤的分享，即公司與員工合伙人根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在公司和合伙人之間進(jìn)行分配。翁海輝表示，永輝的合伙人制度就是建立在業(yè)績指標(biāo)和利潤指標(biāo)雙達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)之上的。
永輝超市的合伙人制度實(shí)行至今已經(jīng)3年時(shí)間，翁海輝表示，公司員工比較擁護(hù)合伙人制度，很多員工因此而受益。同時(shí)，永輝的合伙人制度也存在競爭機(jī)制，內(nèi)部被稱為賽馬機(jī)制。例如各個(gè)合伙人業(yè)績累計(jì)到3個(gè)月進(jìn)行比較，3個(gè)月后仍然沒有達(dá)標(biāo)或落后的就會被淘汰，再由新的合伙人加入。
翁海輝表示，如果所有員工都用這種主人翁的精神去創(chuàng)造更好的業(yè)績時(shí)，那么得到更高的回報(bào)是合理的。
據(jù)了解，近期，永輝超市逐步開始對北上廣的永輝店面進(jìn)行“紅改綠”升級，即將原有的普通紅標(biāo)超市升級成綠標(biāo)Bravo精致超市。根據(jù)所處地段和消費(fèi)需求，升級調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營設(shè)備、服務(wù)等，陸續(xù)完成“紅改綠”。而永輝超市北京的所有門店在今年8月1日已實(shí)現(xiàn)“紅改綠”體制上的改變，即合伙人機(jī)制，而商品和裝修方面還需要一定的過程才能體現(xiàn)。
實(shí)際上，綠標(biāo)店和紅標(biāo)店的合伙人機(jī)制還是有很大的不同。翁海輝告訴中國商報(bào)記者，紅標(biāo)店的合伙人機(jī)制是在一些科組里面，每個(gè)科每個(gè)組去執(zhí)行。而綠標(biāo)店則是從后臺體系、行政體系、供貨體系到前面的運(yùn)營體系都存在合伙人制度。
中國商報(bào)記者從知情人士處了解到，自柴敏剛離職和綠標(biāo)店的版圖迅速擴(kuò)大之后，永輝超市的人力資源體系也由原來的柴敏剛直接領(lǐng)導(dǎo)各大區(qū)的人力資源部變?yōu)榉衷O(shè)紅標(biāo)店和綠標(biāo)店的人力資源部，再下設(shè)各大區(qū)的人力資源部。組織結(jié)構(gòu)中細(xì)微的變動似乎也在預(yù)示著未來永輝在綠標(biāo)精致超市方面的布局將會越來越大。
任何制度的出臺都必將經(jīng)歷完善的過程，永輝超市的合伙人制度也不例外。作為最先吃螃蟹的企業(yè)，永輝的確看到了合伙人制度對企業(yè)的改善。在2015年3月永輝人力資源年會的分享報(bào)告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%；而離職率從6.83%降低到4.37%。
盡管在一個(gè)階段永輝的合伙人制度通過提高員工的工作積極性提升了業(yè)績、降低了損耗、減少了離職率，但其可持續(xù)性還有待時(shí)間的考驗(yàn)。
翁海輝在采訪中也提到這一點(diǎn)，他表示，有些門店可能位置不是很好，或者業(yè)績本來就比較穩(wěn)定，創(chuàng)增量就比較難，所以設(shè)定的目標(biāo)沒有達(dá)到，也沒有辦法成為合伙人。
但是翁海輝表示，大部分的員工多多少少都在合伙人制度中受益，而永輝也會在未來的運(yùn)行過程中不斷地完善合伙人制度，讓所有員工都受益，比如通過人員的調(diào)換等方式。
但這種方式似乎治標(biāo)不治本，而且隨著門店運(yùn)營的日益成熟，越來越多店面的業(yè)績增長空間無疑是日趨穩(wěn)定，那么到那時(shí)，合伙人制度又該何去何從？
不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)績的增長最終還是要?dú)w結(jié)于對供應(yīng)鏈的打造，而永輝超市在這方面一直走在了前列。永輝先后與牛奶國際和京東合作，同時(shí)又入股中百集團(tuán)和聯(lián)華超市，積極發(fā)動“多邊外交”實(shí)行聯(lián)合采購，極大地降低了采購成本，為業(yè)績的提升打下了基礎(chǔ)。
有業(yè)內(nèi)人士也表示，從核心上來講，合伙制要放在超市業(yè)態(tài)總體的大變革上，主要通過外部突破，創(chuàng)造更大的價(jià)值增量。只有這樣，合伙制才有未來。
對此，永輝超市副總裁翁海輝向中國商報(bào)記者強(qiáng)調(diào)，柴敏剛的離職并非是因?yàn)楹匣锶酥贫鹊耐茝V，而他的離開也不會造成永輝某些制度的停滯。任何良好的制度都不會因?yàn)閭€(gè)別高管的離職或者是一些員工的離職而停止。
事實(shí)上，實(shí)體零售企業(yè)合伙人制度一經(jīng)面世就受到了各界的廣泛關(guān)注，實(shí)體零售能否在內(nèi)憂外患之際，通過合伙人項(xiàng)目的推行為萎靡的市場帶來新的生機(jī)與活力一直都是外界關(guān)注的焦點(diǎn)。
當(dāng)前，在零售企業(yè)中合伙人制度的核心是超額利潤的分享，即公司與員工合伙人根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在公司和合伙人之間進(jìn)行分配。翁海輝表示，永輝的合伙人制度就是建立在業(yè)績指標(biāo)和利潤指標(biāo)雙達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)之上的。
永輝超市的合伙人制度實(shí)行至今已經(jīng)3年時(shí)間，翁海輝表示，公司員工比較擁護(hù)合伙人制度，很多員工因此而受益。同時(shí)，永輝的合伙人制度也存在競爭機(jī)制，內(nèi)部被稱為賽馬機(jī)制。例如各個(gè)合伙人業(yè)績累計(jì)到3個(gè)月進(jìn)行比較，3個(gè)月后仍然沒有達(dá)標(biāo)或落后的就會被淘汰，再由新的合伙人加入。
翁海輝表示，如果所有員工都用這種主人翁的精神去創(chuàng)造更好的業(yè)績時(shí)，那么得到更高的回報(bào)是合理的。
據(jù)了解，近期，永輝超市逐步開始對北上廣的永輝店面進(jìn)行“紅改綠”升級，即將原有的普通紅標(biāo)超市升級成綠標(biāo)Bravo精致超市。根據(jù)所處地段和消費(fèi)需求，升級調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營設(shè)備、服務(wù)等，陸續(xù)完成“紅改綠”。而永輝超市北京的所有門店在今年8月1日已實(shí)現(xiàn)“紅改綠”體制上的改變，即合伙人機(jī)制，而商品和裝修方面還需要一定的過程才能體現(xiàn)。
實(shí)際上，綠標(biāo)店和紅標(biāo)店的合伙人機(jī)制還是有很大的不同。翁海輝告訴中國商報(bào)記者，紅標(biāo)店的合伙人機(jī)制是在一些科組里面，每個(gè)科每個(gè)組去執(zhí)行。而綠標(biāo)店則是從后臺體系、行政體系、供貨體系到前面的運(yùn)營體系都存在合伙人制度。
中國商報(bào)記者從知情人士處了解到，自柴敏剛離職和綠標(biāo)店的版圖迅速擴(kuò)大之后，永輝超市的人力資源體系也由原來的柴敏剛直接領(lǐng)導(dǎo)各大區(qū)的人力資源部變?yōu)榉衷O(shè)紅標(biāo)店和綠標(biāo)店的人力資源部，再下設(shè)各大區(qū)的人力資源部。組織結(jié)構(gòu)中細(xì)微的變動似乎也在預(yù)示著未來永輝在綠標(biāo)精致超市方面的布局將會越來越大。
任何制度的出臺都必將經(jīng)歷完善的過程，永輝超市的合伙人制度也不例外。作為最先吃螃蟹的企業(yè)，永輝的確看到了合伙人制度對企業(yè)的改善。在2015年3月永輝人力資源年會的分享報(bào)告上顯示，2014年永輝員工人均工資從2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效從1610元提高到1918元，升高了19%；而離職率從6.83%降低到4.37%。
盡管在一個(gè)階段永輝的合伙人制度通過提高員工的工作積極性提升了業(yè)績、降低了損耗、減少了離職率，但其可持續(xù)性還有待時(shí)間的考驗(yàn)。
翁海輝在采訪中也提到這一點(diǎn)，他表示，有些門店可能位置不是很好，或者業(yè)績本來就比較穩(wěn)定，創(chuàng)增量就比較難，所以設(shè)定的目標(biāo)沒有達(dá)到，也沒有辦法成為合伙人。
但是翁海輝表示，大部分的員工多多少少都在合伙人制度中受益，而永輝也會在未來的運(yùn)行過程中不斷地完善合伙人制度，讓所有員工都受益，比如通過人員的調(diào)換等方式。
但這種方式似乎治標(biāo)不治本，而且隨著門店運(yùn)營的日益成熟，越來越多店面的業(yè)績增長空間無疑是日趨穩(wěn)定，那么到那時(shí)，合伙人制度又該何去何從？
不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)績的增長最終還是要?dú)w結(jié)于對供應(yīng)鏈的打造，而永輝超市在這方面一直走在了前列。永輝先后與牛奶國際和京東合作，同時(shí)又入股中百集團(tuán)和聯(lián)華超市，積極發(fā)動“多邊外交”實(shí)行聯(lián)合采購，極大地降低了采購成本，為業(yè)績的提升打下了基礎(chǔ)。
有業(yè)內(nèi)人士也表示，從核心上來講，合伙制要放在超市業(yè)態(tài)總體的大變革上，主要通過外部突破，創(chuàng)造更大的價(jià)值增量。只有這樣，合伙制才有未來。
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