超市、百貨、購(gòu)物中心的O2O通常有2套做法，一是和微信支付寶合作，或者開(kāi)發(fā)APP，從支付、營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員管理入手改變實(shí)體門(mén)店。二是自建線上平臺(tái)，線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng)，并且相互結(jié)合，搞網(wǎng)訂店取或網(wǎng)訂店送。

　　第一套做法正在萬(wàn)達(dá)、銀泰、王府井、永輝等連鎖企業(yè)試點(diǎn)推廣。在銀泰購(gòu)物，不用去收銀臺(tái)付款，用支付寶掃描營(yíng)業(yè)員的ipad就能結(jié)賬。同時(shí)把會(huì)員管理，營(yíng)銷(xiāo)廣告，積分返利等都集成到移動(dòng)端，增加與顧客連接的觸點(diǎn)。

　　筆者認(rèn)為第一套做法說(shuō)成O2O有點(diǎn)勉強(qiáng)，因?yàn)榫€上這個(gè)O太弱，感覺(jué)價(jià)值不大。移動(dòng)端支付和傳統(tǒng)支付相比，優(yōu)勢(shì)不大，銀聯(lián)收款也有移動(dòng)POS，在超市如果用支付寶付款還是只能去收銀臺(tái)。

　　能在手機(jī)中看到商家的最新優(yōu)惠，看到積分和購(gòu)物記錄，價(jià)值又有多大？這么多商家如果都進(jìn)駐用戶(hù)手機(jī)，用戶(hù)真的會(huì)關(guān)注商家信息嗎？就像筆者微信中數(shù)十個(gè)訂閱號(hào)，大部分已經(jīng)很久沒(méi)有打開(kāi)過(guò)。

　　如果真能用大數(shù)據(jù)為顧客做精準(zhǔn)個(gè)性化推薦和營(yíng)銷(xiāo)，那么第一套O2O還是有較大價(jià)值。但零售企業(yè)們是否有足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是否有可靠的邏輯和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃惴▽?shí)現(xiàn)精準(zhǔn)個(gè)性推薦，至今并沒(méi)有看到真正可行并且正在實(shí)施的方案。

　　第二套做法算得上強(qiáng)化版O2O，零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)線上平臺(tái)，并且結(jié)合線下門(mén)店實(shí)現(xiàn)網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送服務(wù)。

　　步步高商城的訂單可在匯米巴便利店（步步高集團(tuán)旗下）提貨，蘇寧門(mén)店肩負(fù)推廣蘇寧易購(gòu)和自提服務(wù)，用戶(hù)可在京東平臺(tái)訂購(gòu)唐久便利店內(nèi)的商品，唐久便利為門(mén)店附近用戶(hù)急速送貨上門(mén)。

　　第二套做法基本上還沒(méi)有真正成功案例，步步高挖來(lái)阿里團(tuán)隊(duì)，投入真金白銀搞全渠道但效果不及預(yù)期；蘇寧認(rèn)定O2O才是零售的未來(lái)，改名蘇寧云商徹底轉(zhuǎn)型，剛剛交出半年虧損7.5億的成績(jī)單；據(jù)說(shuō)唐久便利店每天京東訂單只有0-3單，系統(tǒng)對(duì)接至今沒(méi)有到位，還靠客服人工處理訂單。

　　為什么第二套做法這么難，美國(guó)的沃爾瑪電商不是已經(jīng)成功了嗎，怎么到了中國(guó)就不行了。筆者認(rèn)為有一下幾點(diǎn)原因：

　　1、首先網(wǎng)訂店取這事其實(shí)已經(jīng)普及，申通中通的快遞員們?cè)绨汛罅啃^(qū)門(mén)衛(wèi)和社區(qū)個(gè)體超市發(fā)展成網(wǎng)購(gòu)取貨點(diǎn)，因此消費(fèi)者對(duì)正規(guī)化的網(wǎng)訂店取服務(wù)需求并不迫切，社會(huì)化自然合作的效率往往高于公司化整合。

　　2、網(wǎng)訂店取這事其實(shí)一直有人在嘗試，淘寶08年就推出了淘一站，yes淘等。亞馬遜、農(nóng)工商、順豐、家事宜、2688、500mi、大貨棧、收貨寶、貓屋等都嘗試過(guò)網(wǎng)訂店取。但沒(méi)有一家真正規(guī)?；晒?，零售O2O想用網(wǎng)訂店取突破也會(huì)面對(duì)同樣的困難。

　　3、英國(guó)零售商全渠道網(wǎng)訂店取業(yè)務(wù)已經(jīng)占網(wǎng)購(gòu)訂單19%，美國(guó)沃爾瑪網(wǎng)訂店取訂單也占網(wǎng)購(gòu)訂單中一定比例。但網(wǎng)訂店取還處于補(bǔ)充地位，即使在美國(guó)，網(wǎng)訂店取也是錦上添花而不是核心武器。最大電商亞馬遜訂單基本是送貨上門(mén)。國(guó)內(nèi)零售商和電商巨頭相比，線上劣勢(shì)明顯，僅靠網(wǎng)訂店取扳回局面已無(wú)可能，何況純電商也在推動(dòng)網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送，網(wǎng)訂店取不是傳統(tǒng)零售商的獨(dú)家武器。

　　第一套做法還沒(méi)有體現(xiàn)強(qiáng)大價(jià)值，第二套做法已經(jīng)陷入困境，面對(duì)洶涌而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)零售決策者們到底應(yīng)該如何做？

　　筆者給出以下幾條應(yīng)對(duì)思路。

　　標(biāo)配O2O優(yōu)先上線

　　標(biāo)配O2O具體指使用微信、支付寶或者自建APP支付，管理會(huì)員，推送廣告，收集顧客信息并且與顧客互動(dòng)。標(biāo)配O2O就像銀聯(lián)刷卡機(jī)，雖然說(shuō)不上決定性?xún)r(jià)值，但每家零售企業(yè)都有，所以也必須得有，對(duì)部分顧客而言，這樣更加方便。

　　投資趨勢(shì)布局思維

　　互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是工具或技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)時(shí)代，她注定將改變生成方式、物流方式、消費(fèi)方式、行為方式和生活方式，零售業(yè)態(tài)也一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)改變。從互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生活改變角度看，目前還處于初始階段，未來(lái)必將經(jīng)歷更多變革，涌現(xiàn)各種機(jī)會(huì)。

　　零售決策者們很容易否定某個(gè)具體的O2O模式，但一定不能忽視互聯(lián)網(wǎng)顛覆力量，當(dāng)不知道具體如何做的時(shí)候，那么就應(yīng)該對(duì)趨勢(shì)投資，用布局思維應(yīng)對(duì)未來(lái)。

　　投資趨勢(shì)，布局未來(lái)具體辦法包括：引進(jìn)理解互聯(lián)網(wǎng)的人才，比如大商集團(tuán)引入電商老將劉思軍做集團(tuán)副主席常務(wù)副總裁，讓整體決策多一層思想。還包括關(guān)鍵決策者建立對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解力和敏感度，成立小團(tuán)隊(duì)小范圍試錯(cuò)各種O2O模式，積極了解市場(chǎng)趨勢(shì)，摸清各種相關(guān)案例真實(shí)情況。做到這些，當(dāng)顛覆浪潮真正來(lái)臨時(shí)，才能從容應(yīng)對(duì)，引領(lǐng)變化，更好適應(yīng)變化或者找到變化之上的機(jī)會(huì)。

　　深入研踐大數(shù)據(jù)和個(gè)性推薦

　　前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果真能為顧客實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的個(gè)性化推薦和營(yíng)銷(xiāo)，那么O2O還是有較高價(jià)值。要做到比顧客更了解自己并不容易。做好大數(shù)據(jù)個(gè)性推薦有以下幾條思路。

　　與支付寶微信等合作，阿里騰訊十分重視O2O戰(zhàn)略，他們掌握用戶(hù)行為數(shù)據(jù)，阿里對(duì)用戶(hù)建立了一千多個(gè)標(biāo)簽。借用互聯(lián)網(wǎng)巨頭的數(shù)據(jù)服務(wù)，而不是自己建立大數(shù)據(jù)庫(kù)，找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，有可能為顧客實(shí)現(xiàn)更好的O2O服務(wù)。

　　簡(jiǎn)化計(jì)算公式和邏輯推薦算法：比如超市要實(shí)施O2O個(gè)性推薦就比較容易，每個(gè)人都有自己的興趣商品。顧客購(gòu)買(mǎi)越頻繁的商品，下次購(gòu)買(mǎi)的可能也越大，甚至購(gòu)買(mǎi)周期都相對(duì)固定（具體詳見(jiàn)《最接地氣的超市O2O做法》）。

　　從精確匹配，提升體驗(yàn)，解決痛點(diǎn)，建立O2O大平臺(tái)角度設(shè)計(jì)交互方式，比如電影院某場(chǎng)顧客很少，立即免費(fèi)推送票給附近會(huì)員，提升顧客體驗(yàn)（具體內(nèi)容請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)《阿里加銀泰：土豪聯(lián)手如何構(gòu)建O2O大平臺(tái)》） 。

　　容易被忽視的巔峰模式

　　顛覆這事往往有3個(gè)特點(diǎn)，一是外行顛覆內(nèi)行，二是從很小的點(diǎn)起步，三是和大眾認(rèn)知相反。比如小米手機(jī)從外行起步幾年時(shí)間發(fā)展到市場(chǎng)份額第一，當(dāng)大家都說(shuō)垂直電商沒(méi)有生存空間時(shí)，唯品會(huì)迅速成就百億美金市值?，F(xiàn)在都說(shuō)綜合B2C格局已定，但筆者并不這樣認(rèn)為。

　　筆者認(rèn)為最后一公里是綜合B2C顛覆突破點(diǎn)，比如放棄低效率地氣，只為高效率地區(qū)服務(wù)，聚眾訂單集中配送降低配送包裝成本，把配送員轉(zhuǎn)變成推廣、配送、維系員，高效率小區(qū)域一切業(yè)績(jī)與配送員收入掛鉤，以此實(shí)現(xiàn)極致配送體驗(yàn)（具體詳見(jiàn) 《零售O2O打造極致體驗(yàn)的3大技巧》”）。

　　還比如可從解決顧客購(gòu)買(mǎi)生鮮商品不便痛點(diǎn)入手，結(jié)合生鮮門(mén)市、綜合B2C平臺(tái)，社區(qū)O2O建立密集實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)+區(qū)域倉(cāng)庫(kù)+線上平臺(tái)的綜合平臺(tái)（具體詳見(jiàn) 《從零售業(yè)態(tài)興衰規(guī)律猜測(cè)商超O2O終極模式》）。

　　總之，傳統(tǒng)零售決策者們不要有固化思維，認(rèn)為怎么樣一定不行，而要保持敏感心態(tài)，接納融匯新想法新思路，從中找到突破口。