但是，如果你認(rèn)為 零售業(yè) 的未來就是簡單的將商品放到網(wǎng)上來賣那就大錯特錯了。因為它的轉(zhuǎn)型并非只是簡單的虛擬經(jīng)濟。更關(guān)鍵的是數(shù)字化的線上交易將再次與“本地化服務(wù)”融合，創(chuàng)造出一種更加高效、也更能帶給消費者完美的購物體驗。這無論是對消費者來說，還是對新一代的零售商來

說，都是一件莫大的好事。

一、Amazon 的困境和舉措

當(dāng)在線購物呈現(xiàn)明顯的爆炸式增長的態(tài)勢，我們也應(yīng)該記得：其實它總的規(guī)模也僅僅只有一萬

億，或者是 零售業(yè) 整體規(guī)模的百分之二十。在美國，電子商務(wù)交易的整體市值不超過 零售業(yè) 的 15%，同時交易的商品種類主要集中在書籍、媒體訂閱、消費類電子產(chǎn)品。這些商品易于比較，并且定價也相對容易一些。其實，消費者在網(wǎng)上購買是基于以下的 3 個原因：

1. 價格。因為其低成本的商業(yè)結(jié)構(gòu)，并且沒有實體店的束縛，線上零售商能夠面向市場推出更加有利的促銷計劃和折扣。

2. 便利：網(wǎng)站永不打烊，商品在 24 小時之內(nèi)都處于可以購買的狀態(tài)。

3. 打破地域限制: 世界各地的消費者都可以在一個地方買到稱心如意的商品。

但即便有了如上的各種優(yōu)勢，它們也并未給 零售業(yè) 帶來一個盆滿缽滿的現(xiàn)實。Amazon 不斷公布的財報數(shù)據(jù)就是一個證明。目前投資人們還處在忍受的階段，相信其微薄的利潤并不能說明一切，他們都將賭注下在了未來，相信隨著現(xiàn)有市場的進一步擴大情況會隨之好轉(zhuǎn)。

那么 Amazon 呢?它已經(jīng)看到了實體零售店所具有的獨特優(yōu)勢。近期它的一些動向就已經(jīng)在說明其經(jīng)營策略在不斷的調(diào)整。比如它發(fā)布了 Kindle 的支付系統(tǒng)，這是一種安裝于實體零售店收銀臺上的全新支付系統(tǒng)。之所以會采取這樣的策略，是因為 Amazon 已經(jīng)深感自己的盈利模式是依附在實體零售店的基礎(chǔ)上的。只有零售商的實體店存在，顧客才能在觸摸到真實的商品，加以欣賞和比較、最后選擇線上支付。現(xiàn)在實體店越來越少，線上商家越來越多，Amazon 無法做到一家獨大。在如今這個電子商務(wù)愈演愈烈，實體店不斷關(guān)門的大環(huán)境下，它的營利性已經(jīng)日顯疲態(tài)。為了走出這樣一種困境，預(yù)計它將會投建幾個體驗店來彌補這一需要。實體店是有實體店的好處的，比如人們給予的反饋和建議更加直接明了;比如當(dāng)下所獲得商品時立刻享受到的滿足，讓無論多快的郵遞服務(wù)都黯然失色。由 Accenture 所展開的研究顯示：78% 的選擇實體店的購物者之前其實都在網(wǎng)絡(luò)上瀏覽過，而相對應(yīng)的選擇網(wǎng)絡(luò)的消費者中，也有 72% 的人之前在實體店就已經(jīng)看好商品了。換句話說，這兩者是相互作用，彼此促進的。

那么有沒有一種方式，將兩種購物體驗完全的融合在一起呢?

二、 零售業(yè) 的未來：魚和熊掌一勺燴

我相信，運用互聯(lián)網(wǎng)科技去數(shù)字化一切，無論是商品還是貨幣，同時利用技術(shù)手段來分析消費者的消費習(xí)慣，并且給出相應(yīng)的消費建議，這才是未來 零售業(yè) 各大商家的戰(zhàn)略要地?，F(xiàn)在的消費者得益于技術(shù)的發(fā)展，在消費上越來越具有選擇權(quán)和話語權(quán)，誰能更準(zhǔn)確的把握消費者的習(xí)慣，偏好，那么它就是 零售業(yè) 的王者。這樣的公司在現(xiàn)在并非不存在。比如現(xiàn)在被稱之為“Savvy Retailer”的零售商們，它們深刻的理解移動互聯(lián)技術(shù)，社交性網(wǎng)絡(luò)，以及商業(yè)的本質(zhì)，并將其捏合到一起。消費的整個鏈條，它們從頭到尾做足了功課，其中包括了三個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)：捕捉消費習(xí)慣、指引消費去向、刺激消費心理。

具體點來說，這些被人們形容為“Savvy Retailer”的零售商們，視實體店為自己的營銷渠道之一。它們從不同的渠道獲取消費者的信息，并進行篩選和分類，最終將焦點放在最具有消費能力的消費者身上，主動的將消費者引導(dǎo)到他附近的商店進行消費，并且通過店內(nèi)一系列的傳感器所反映的數(shù)據(jù)，為不同的消費者打造個性化的消費體驗。這樣一來，無論何時何地，消費者總能在店內(nèi)找到他最想要的商品。同時在消費完成之后，它還會進一步的整合數(shù)據(jù)。消費結(jié)束后，系統(tǒng)根據(jù)消費行為向消費者推薦一系列更加適合他的產(chǎn)品，以保證消費者能夠做回頭客，最重要的是他無論是在網(wǎng)站上，還是實體店都能夠完成這樣的消費行為。在消費者心目中，他所購買的一系列他最喜歡的品牌都是在一個零售商下完成的，那些品牌所帶來的好感也全部被捏合于一個零售商身上，那么顧客的忠誠度自然是水到渠成的事了。以下兩個公司理應(yīng)成為所有人學(xué)習(xí)的榜樣：

1. Nordstrom

它是一家行業(yè)內(nèi)以客戶服務(wù)和卓越的購物體驗而出類拔萃的零售商，一直以來都在不斷整合他在線上和線下的數(shù)據(jù)。作為第一家主動轉(zhuǎn)型的實體零售商，即利用包括線上和線下等多種銷售渠道來為顧客服務(wù)，該公司這么形容道：“我們確保我們的客戶是最活躍，也是最優(yōu)質(zhì)的，他們能夠在多個渠道來購買商品，其消費能力是其他消費者的三到四倍。我們不斷的整合供應(yīng)鏈、市場推廣、庫存數(shù)

量、以打造出消費者無論是在電腦上購買，還是在手機和平板電腦上下單，又或者是跑到實體店購買商品，都是無縫對接。

Nordstrom 會成功嗎?誰也說不好，畢竟這個混合型的銷售業(yè)還在不斷的變化，但是這家公司能夠以如此優(yōu)秀的方式與消費者時刻連接，這一點值得我們每個人好好學(xué)習(xí)。也難怪 Fortune 雜志將它列為“世界上最受消費者喜愛的 50 個公司”的行列。

2. Apple Store

作為世界上最成功的科技公司，人們可能認(rèn)為 Apple 只會在網(wǎng)上銷售。但是，一直以來重視人們消費體驗的喬布斯打造了 Apple Store。它于 2003 年開始營業(yè)，使得人們相信“Apple 是一個最具有格調(diào)的品牌”?，F(xiàn)在，Apple Store 全球范圍內(nèi)一年的收入為 200 億美金。在美國，平均算下來，每一個進門的顧客都能帶來 60 美元的收入，12 美元的凈利潤。當(dāng)然這還并不包括它在網(wǎng)上的銷售數(shù)字。走進 Apple Store，各種充滿藝術(shù)感的設(shè)計呈現(xiàn)在你面前，而每一個 Apple 公司的電子產(chǎn)品，就靜靜的躺在展示區(qū)，與周遭的裝修設(shè)計風(fēng)格融為一體。這里的銷售員人手一個數(shù)碼產(chǎn)品，任何你需要他們的時候，他們都能第一時間出現(xiàn)，熱情友好的將各種功能加以展示。Apple Store 完整的傳達了賦予在其身上的使命，讓人們親身體驗每一款精致的科技產(chǎn)品。而它線上線下銷售相結(jié)合的策略，毫無疑問取得了巨大的成功，理應(yīng)成為人們效仿學(xué)習(xí)的榜樣。

三、國內(nèi)的先行者“嘿客”

快遞公司“順豐速運”跨界做電商，這乍一看似乎完全出乎所有人的意料，但是仔細一想，卻又是在情理之中。憑借做物流所沉淀下來的龐大客戶群，以及多年來物流方面所積累的豐富經(jīng)驗，它完全有能力做到商家與消費者的直接對接。于是它線上線下齊開花，網(wǎng)上有順風(fēng)優(yōu)選、網(wǎng)下是實體零售店“嘿客”。實體店負(fù)責(zé)收取、體驗網(wǎng)購而來的商品，并且向居民提供各種包括金融在內(nèi)的便民服

務(wù)。這種以社區(qū)化安營扎寨，搶占市場的舉動在國內(nèi)算是先行試水者，至于是否能夠培育出一個龐大的市場，還需要時間進一步觀察。