員工對商品的專業(yè)能力的抽查，員工在崗位上首先對商品的知識要講清楚，講不清晰也是一種淘汰。同巡場一樣，是一種考核，而不是一種表面上的事情，要往深里挖內(nèi)容，就像有規(guī)律的盤點一樣。比如一個班長，有十個員工，要在一個周期的時間里在巡場的時候?qū)λ袉T工進行抽查，每天抽查的內(nèi)容有幾個不同的分項，每種分項他的員工在周期內(nèi)都能得到抽查。像這種抽查也是在鞭策員工向哪個方向上成長，得到哪方面的引導(dǎo)。
我們目前正在梳理公司的文化，文化體系梳理好之后，各個部門相關(guān)的政策建立都必須要跟上，梳理文化體系最重要是要變簡單，讓大家更了解，更直觀。這樣就是要建立一個比較規(guī)范的營運體系，整個企業(yè)是靠這種系統(tǒng)進行發(fā)展的。所有的工作就像這個巡場標(biāo)準(zhǔn)一樣，就是按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的，每個崗位都一樣。通過各個方面表現(xiàn)出來的結(jié)果去做分析，是一個量化的標(biāo)準(zhǔn)，到時候每個部門的銷售是多少，毛利是多少，各項分類的占比，各項單品的占比，最終歸結(jié)到一個單品的管理，人也一樣，歸結(jié)到單人的管理。
公司的每一個人都要有自己的規(guī)劃，有自己工作狀態(tài)的數(shù)值，就像表格一樣，你打開這個人的時候要顯示他的工作狀態(tài)是什么樣子的，專業(yè)能力是什么樣子的，有數(shù)據(jù)分析，有一個量值，直接就能看的出來這個人的優(yōu)點和缺點，這樣一個團隊也顯得越來越清晰。一張表，在大方面有紅黃藍好幾種顏色就能看的出來這個團隊就在哪個層面上，往這個方向上去做，當(dāng)我們所有體系連接起來的時候，我們的企業(yè)在以后的發(fā)展過程中也會越來越輕松了，因為方向更清晰了，人就不迷茫了。但是我們現(xiàn)在所涉及的部門比較多，分類太多，想簡潔就變得很難，所以我們要梳理道理往每個部門里輸送。只有這樣每個人才知道自己的方向，無論是哪個部門，要對自己的五年規(guī)劃，十年規(guī)劃，十五年規(guī)劃等等將來的方向很清晰。五年的時候達到哪種程度要把標(biāo)準(zhǔn)列出來，專業(yè)知識是什么樣子的。打個比方說茶葉，五年以后要達到什么樣子，要了解中國的茶葉和世界的茶葉分類，能夠到達五十分;十年以后，專業(yè)能力能達到80分，對茶葉的辨別和分類的能力，茶葉適應(yīng)的人群等等都很熟悉，。這就需要對自己有一個預(yù)想，你未來會是什么樣子。比如說我的賣場，五年以后它會是多大的平方，區(qū)域怎么劃分，商品的品類怎么劃分，每個區(qū)域單品的質(zhì)量和功能是怎么組合。所以只有你有很清晰完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，又非常的喜歡這個事業(yè)，通過規(guī)劃去制定相關(guān)的政策去實施，才能一步一步的去實現(xiàn)目標(biāo)。
就像我最大的規(guī)劃是希望我們的人的收入狀況是什么樣子，幾年以后是什么樣子，我們企業(yè)現(xiàn)在就在朝著這個方向走。但是很細(xì)的事業(yè)的規(guī)劃，工作分類的規(guī)劃我沒去有做，我更多的去做的是道理，去經(jīng)營這個道理。再過幾年可能我就脫離這個企業(yè)了，去寫文化，去制定體系引導(dǎo)人們的思維方式，希望人們能從現(xiàn)實的文化當(dāng)中走出來，活的更自由，更個性一些。就像你們一樣，明白的越多了，我就想讓你們走到國外去，去感受，給你們講已經(jīng)不行了，只有你們整批的出去，一次去十幾個人到新西蘭，到美國等等。不要只想著旅游，是單獨的我們組織的一個團體去交流，去學(xué)習(xí)，去真實的感受他們的世界，比我回來給你們說更清晰。這樣一個道理就是讓大家感受到我們應(yīng)該怎么樣去活。
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