清明節(jié)在家充電，看到《失控》的作者凱文凱利寫(xiě)的一篇文章，《不要在顛覆逗留：成功之后，回退》。文章中提到，想要最大的創(chuàng)新，先擴(kuò)大邊緣范圍。凱文凱利認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)巨大的邊緣地帶，沒(méi)有固定的中心。這讓我忽然想到，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)丶范圍經(jīng)濟(jì)以及品牌經(jīng)濟(jì)三大支柱，鞏固中心型企業(yè)的地位，形成強(qiáng)大的護(hù)城河。而克里斯安德森提出的長(zhǎng)尾理論，其實(shí)是讓范圍經(jīng)濟(jì)更長(zhǎng)，本質(zhì)上也是一種中心化理論，在實(shí)踐中也行不通。京東做電商做了多年，主要利潤(rùn)還是來(lái)自金融和延長(zhǎng)賬期?；ヂ?lián)網(wǎng)+是一種新經(jīng)濟(jì)，包括了柔性供應(yīng)鏈丶智能硬件丶電子商務(wù)丶大數(shù)據(jù)丶O2O聯(lián)盟丶共享經(jīng)濟(jì)等。需要指出的是，傳統(tǒng)行業(yè)在新經(jīng)濟(jì)的沖擊下并不會(huì)死去，而會(huì)再生。

凡客的故事

2013年派代網(wǎng)的壓軸演講就是陳年，陳年匆匆趕來(lái)，發(fā)表了一段關(guān)于去除虛榮，勵(lì)精圖治的演講。陳年一開(kāi)始很幸運(yùn)，得到了資本的加持，但不幸的是，正是因?yàn)椴徊铄X(qián)，陳年忽視了電商的立命之本是精細(xì)化管理。電商中精細(xì)化管理的標(biāo)桿企業(yè)是唯品會(huì)，唯品會(huì)所在的廣州，是一個(gè)精益管理丶阿米巴經(jīng)營(yíng)范圍很濃厚的城市，以至于最后唯品會(huì)竟然把高大上的樂(lè)蜂網(wǎng)都并購(gòu)了。資本只要規(guī)模，不要過(guò)程。而按照資本的指揮棒，做的是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，而不是新經(jīng)濟(jì)。

當(dāng)陳年開(kāi)始幡然悔悟，學(xué)習(xí)小米手機(jī)做單品和爆款，陳年又開(kāi)始犯下第二個(gè)錯(cuò)誤。服裝這個(gè)行業(yè)與時(shí)尚行業(yè)很近，安身立命的第二個(gè)基礎(chǔ)是柔性供應(yīng)鏈，而服裝行業(yè)的柔性供應(yīng)鏈企業(yè)并不多，韓都衣舍非常幸運(yùn)的找到了一家。做一件好的白襯衫可能根本打動(dòng)不了用戶。因?yàn)橛脩粜枰氖歉佑袀€(gè)性化的服裝，即使在非常正式的場(chǎng)合，在嚴(yán)肅中也能彰顯幾分個(gè)性。做到這一點(diǎn)，ZARA一開(kāi)始就找到了方向，精心打造柔性供應(yīng)鏈。

陳年最后剩下的東西，就是凡客這個(gè)品牌。有一本書(shū)叫做《平凡的世界》，不知道陳年為凡客命名的時(shí)候，是否想到了這本書(shū)。按照國(guó)內(nèi)營(yíng)銷大家華杉的理論，凡客這個(gè)品牌抓住了一個(gè)超級(jí)符號(hào)，超級(jí)符號(hào)就是超級(jí)創(chuàng)意。但是，諸位注意沒(méi)有，最近一系列奢侈品開(kāi)始降價(jià)了。除了通貨緊縮，這些奢侈品品牌與互聯(lián)網(wǎng)隔得太遠(yuǎn)，與用戶隔得太遠(yuǎn)，才是更重要的原因。凡客也是如此。創(chuàng)業(yè)首先需要理工科思維，把基礎(chǔ)打好了，再談情懷。否則，是一個(gè)業(yè)余選手在和專業(yè)選手競(jìng)爭(zhēng)，很難翻盤(pán)。

羅永浩的故事

羅永浩的故事，比凡客更加復(fù)雜。陳年還沒(méi)有踏入新經(jīng)濟(jì)，因?yàn)椴欢嵝怨?yīng)鏈。而羅永浩是從智能硬件為起步的，智能手機(jī)也是智能硬件的一種。但是，可怕的事情發(fā)生了，羅永浩誤讀了智能硬件。智能硬件首先不是將操作系統(tǒng)的細(xì)節(jié)優(yōu)化，帶來(lái)一些細(xì)微和感動(dòng)的用戶體驗(yàn)，智能硬件首先是用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題的。智能手機(jī)和其他智能硬件會(huì)形成一個(gè)組合，真正改變用戶的生活，提高生活的效率。羅永浩把他的工匠精神用于用戶體驗(yàn)的優(yōu)化，這是一個(gè)錯(cuò)誤的方向。創(chuàng)業(yè)首先需要商業(yè)的常識(shí)，其次需要商業(yè)的想象力，但是沒(méi)有常識(shí)，就談不到想象力。

羅永浩犯下的第二個(gè)錯(cuò)誤，就是學(xué)習(xí)了喬布斯，而沒(méi)有學(xué)習(xí)谷歌。喬布斯是一種封閉式創(chuàng)新的模式，但依然獲得了巨大的成功。這種成功背后是有原因的，就是風(fēng)靡美國(guó)西點(diǎn)大學(xué)，湖人隊(duì)，以及硅谷一些企業(yè)的禪修，通過(guò)禪修，產(chǎn)生與眾不同的靈感。眾所周知，喬布斯癡迷禪宗。但我這里不是想勸羅永浩去禪修，而是考慮第二條路，開(kāi)放式創(chuàng)新。最近，我跟一些朋友在交流智能眼鏡的開(kāi)發(fā)，這個(gè)方向非常有前途。而我在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，必須匯集多個(gè)行業(yè)的人才，才會(huì)產(chǎn)生一個(gè)戰(zhàn)略性新品。沒(méi)有戰(zhàn)略性新品，這個(gè)行業(yè)就是0，而沒(méi)有從0到1。戰(zhàn)略性新品的開(kāi)發(fā)，一定要想到它的應(yīng)用場(chǎng)景，而這是非?？缃绲?。連接第一，定位第二，越是專業(yè)化的思維，越是難以推陳出新。而開(kāi)放式創(chuàng)新是必然的。羅永浩連柴靜這么重要的資源都沒(méi)有用，還談什么開(kāi)放式創(chuàng)新。我在2014年底羅永浩的演講結(jié)束后，就發(fā)表了一篇文章，《能拯救羅永浩的只有柴靜》?，F(xiàn)在柴靜爆發(fā)了，羅永浩卻沉淪了，這就是知識(shí)青年的命運(yùn)。

羅永浩最后剩下的東西，就是勵(lì)志。但是，勵(lì)志是應(yīng)該慎用的。我一直認(rèn)為，羅永浩應(yīng)該去掉勵(lì)志的符號(hào)，以成熟的形象進(jìn)入主流市場(chǎng)。這貌似跟前面提到的邊緣革命相悖。一直引起爭(zhēng)議的是，汪峰究竟是背叛了搖滾，還是拯救了搖滾。我傾向于后者。張小龍也是汪峰的粉絲。如果很多搖滾歌曲，用戶連聽(tīng)見(jiàn)的可能都沒(méi)有，怎么可能產(chǎn)生價(jià)值呢？羅永浩未來(lái)成功的概率大于陳年，不過(guò)他需要要改變很多。

小米的故事

對(duì)于小米手機(jī)的諸多研究，我比較認(rèn)可的是著名管理學(xué)家包政老師的看法。他認(rèn)為傳統(tǒng)的深度分銷已經(jīng)落伍，小米手機(jī)符合現(xiàn)在從供應(yīng)鏈端到需求鏈端競(jìng)爭(zhēng)的大趨勢(shì)。傳統(tǒng)深度分銷有很多的地域性特征，銷售政策的基礎(chǔ)是封閉的區(qū)域，但是，當(dāng)用戶可以在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，封閉的區(qū)域銷售政策和利益分配機(jī)制必然解體。而市場(chǎng)中的企業(yè)必須考慮全網(wǎng)全渠道，不僅僅在供應(yīng)鏈，更在需求鏈上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

由于國(guó)內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)能過(guò)剩與激烈競(jìng)爭(zhēng)，小米手機(jī)的發(fā)展前景變得不那么清晰。但小米手機(jī)的表現(xiàn)依然是戰(zhàn)略級(jí)棋手的水平。首先，小米手機(jī)跟美的一起去開(kāi)發(fā)智能家居。如果二者真正能做到戰(zhàn)略協(xié)同，拿出讓人驚嘆的產(chǎn)品，小米手機(jī)的第二個(gè)春天才會(huì)到來(lái)。傳統(tǒng)家電企業(yè)都是深度分銷的高手，但也承擔(dān)了渠道的巨大負(fù)擔(dān)，他們對(duì)戰(zhàn)略新品非常渴求。當(dāng)然，這是一個(gè)難度很大的事情。小米手機(jī)需要更多啟用年輕人。再利用業(yè)內(nèi)資源豐富的優(yōu)勢(shì)，幫助年輕人把創(chuàng)意變成成熟的產(chǎn)品。

其次，小米手機(jī)與魅族，華為的纏斗，開(kāi)始有些落下風(fēng)。但是，小米手機(jī)的優(yōu)勢(shì)在于地面隊(duì)伍。如果在年輕人心中，小米手機(jī)仍然是最好的手機(jī)品牌，這個(gè)優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)下去，小米隨時(shí)可以通過(guò)新品去扭轉(zhuǎn)不利的局面。

第三，需要指出的是，小米手機(jī)的網(wǎng)感不是最強(qiáng)的?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于社交貨幣，反而是羅振宇這些外行卡位成功。新經(jīng)濟(jì)的故事并不都是互聯(lián)網(wǎng)+。即使是小米這樣的企業(yè)，很多仍然是傳統(tǒng)的商業(yè)思維，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)。但是，共享經(jīng)濟(jì)在電商戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用中，以及變得越來(lái)越重要。BAT其實(shí)老了。因?yàn)樗麄円呀?jīng)是大企業(yè)。KPI考核和官僚管理，讓他們能保存目前的市場(chǎng)位置就不錯(cuò)了?；ヂ?lián)網(wǎng)+的規(guī)則就是不斷創(chuàng)新。但是，國(guó)內(nèi)的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，很多不是靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的，而是靠資本，靠勞動(dòng)密集型的地推團(tuán)隊(duì)。

只能真正依靠創(chuàng)新的企業(yè)才能笑到最后。他們既了解線下的潛規(guī)則，又了解互聯(lián)網(wǎng)+。他們做的是新經(jīng)濟(jì)，而不是舊經(jīng)濟(jì)。他們天天都感到創(chuàng)業(yè)維艱，但每天都在進(jìn)步。

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本文來(lái)源： 新經(jīng)濟(jì)的故事不一定都是互聯(lián)網(wǎng)的