【超市168消息】如果要在中國(guó)找到一塊零售業(yè)的試金石或者試驗(yàn)田，那么擁有不過(guò)700多萬(wàn)人口的香港絕非最好的選擇。由于轄區(qū)面積太小，很多國(guó)際零售巨頭也很難在此施展開(kāi)拳腳。不過(guò)，誕生于中國(guó)香港的華潤(rùn)集團(tuán)，卻立足香港，看到了中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)。
　　大約2000年左右，華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始研究是否要將零售業(yè)作為自己的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)華潤(rùn)在尋找能夠持續(xù)做大的行業(yè)，經(jīng)過(guò)研究后發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)是具有戰(zhàn)略價(jià)值的，世界500強(qiáng)很多都出自零售業(yè)。
　　但是中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)是，沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的國(guó)際巨頭自上世紀(jì)90年代中期即開(kāi)始在中國(guó)布局。這些國(guó)際零售巨頭管理經(jīng)驗(yàn)豐富、又有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，后來(lái)者還有機(jī)會(huì)嗎?但是一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，零售業(yè)往往是強(qiáng)龍不壓地頭蛇， 華潤(rùn)萬(wàn)家 CEO洪杰介紹說(shuō)：“簡(jiǎn)言之，沃爾瑪再厲害，去了英國(guó)不是第一，在日本市場(chǎng)并不是第一，在韓國(guó)也是如此。”那么這一切，能否在中國(guó)市場(chǎng)重演?
　　這個(gè)研究結(jié)論令人興奮，當(dāng)時(shí)的中國(guó)零售業(yè)還是外資巨頭獨(dú)霸天下的時(shí)代，大賣(mài)場(chǎng)模式方興未艾。那時(shí)，洪杰已經(jīng)在香港工作了8年之久，他并未想到，未來(lái)最大的本土零售巨頭華潤(rùn)零售(原 華潤(rùn)萬(wàn)家 )將和他個(gè)人的職業(yè)命運(yùn)軌跡產(chǎn)生融合，而中國(guó)零售業(yè)十年后的版圖格局，也將因此而改變。更為重要的是，他最終成為按下變革按鈕的那個(gè)人。　
　　華潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)在于天生的國(guó)際化基因。中國(guó)WTO四任首席談判代表中，有三人來(lái)自華潤(rùn)集團(tuán)。而多年來(lái)，這種國(guó)際化的基因又在一場(chǎng)變革中國(guó)零售業(yè)的并購(gòu)中發(fā)揮了作用。
　　曾經(jīng)在華潤(rùn)香港工作了10年的洪杰對(duì)此理解深刻，國(guó)際化是一種空間視野，而絕不僅是照抄國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。“不僅要在所經(jīng)營(yíng)的區(qū)域內(nèi)了解對(duì)手，了解市場(chǎng)。可能也要借鑒一些不在你經(jīng)營(yíng)的區(qū)域內(nèi)，在全球的區(qū)域內(nèi)的國(guó)際同行的經(jīng)驗(yàn)。”這種國(guó)際化的個(gè)人傳承，也決定了洪杰后來(lái)扮演的角色。
　　在位于深圳的 華潤(rùn)萬(wàn)家 總部，洪杰獨(dú)自走進(jìn)會(huì)議室坐下，擺在他面前的是印有Tesco標(biāo)識(shí)的一卷抽紙和華潤(rùn)怡寶礦泉水。這很自然讓人聯(lián)想到轟動(dòng)業(yè)內(nèi)最大的收購(gòu)案。
　　2013年8月， 華潤(rùn)萬(wàn)家 和英國(guó)最大的零售連鎖品牌Tesco發(fā)表諒解備忘錄，宣布在中國(guó)成立合資公司;2014年5月,合并案獲得中國(guó)政府主管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。在隨后的公開(kāi)信中，洪杰寫(xiě)到，“歷史待我們書(shū)寫(xiě)。我想借用70年前，二戰(zhàn)時(shí)英國(guó)首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時(shí)的演講金句來(lái)與我們所有的華潤(rùn)同事分享：“Nowthis is not the end. It is not even the beginning of the end”。
　　這確實(shí)是書(shū)寫(xiě)歷史的時(shí)刻，熟悉二戰(zhàn)歷史的人知道，在丘吉爾關(guān)于阿拉曼戰(zhàn)役的評(píng)價(jià)中，有一句話更為有名，但是或許因?yàn)槠錆鉂獾幕鹚幬抖幢缓榻芴崞稹?ldquo;在阿拉曼戰(zhàn)役前，我們從未打贏過(guò)一仗;但在阿拉曼戰(zhàn)役后，我們所向無(wú)敵。”
　　我好奇的是，收購(gòu)TESCO一役，是否被洪杰在內(nèi)心賦予了同樣的意義?這一役將會(huì)成為中國(guó)本土零售業(yè)的反轉(zhuǎn)時(shí)刻嗎?至少洪杰本人也說(shuō)過(guò)，從此之后，中國(guó)零售業(yè)三足鼎立的格局正在被改變。當(dāng)然，一個(gè)國(guó)家的商業(yè)進(jìn)化史無(wú)法與戰(zhàn)爭(zhēng)史簡(jiǎn)單劃等號(hào)，但可以確定的是，這確實(shí)是洪杰正在等待的時(shí)刻。或者說(shuō)，這是他需要?jiǎng)?chuàng)造的時(shí)刻。

　　獵狐者
　　在前述的阿拉曼戰(zhàn)役中，英國(guó)將領(lǐng)蒙哥馬利因擊敗了沙漠之狐隆美爾而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。現(xiàn)在，輪到洪杰來(lái)扮演“獵狐者”的角色了。
　　時(shí)至今日， 華潤(rùn)萬(wàn)家 CEO洪杰對(duì)外界仍有一定神秘色彩。在網(wǎng)上能找到的洪杰本人表達(dá)的內(nèi)容，除了前述那封公開(kāi)信，還有其在2014年第十六屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上的主題演講。
　　在百度百科上，甚至沒(méi)有一個(gè)屬于這位中國(guó)第一零售品牌掌門(mén)人的獨(dú)立詞條。你說(shuō)他太低調(diào)了，他會(huì)認(rèn)為同行都很低調(diào)，這是行業(yè)性質(zhì)決定的。
但在同行的眼中， 華潤(rùn)萬(wàn)家 不僅是中國(guó)規(guī)模最大的零售連鎖企業(yè)，也常常是那個(gè)不可捉摸的行業(yè)變量。
　　洪杰接手操盤(pán) 華潤(rùn)萬(wàn)家 正是2009年，那時(shí)候正是金融危機(jī)，但作為CEO的洪杰，一出手便嚇了同行一跳。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期處于谷底的時(shí)候，華潤(rùn)卻開(kāi)始了一輪逆周期的擴(kuò)張，加速了對(duì)市場(chǎng)份額的掠奪。每年 華潤(rùn)萬(wàn)家 大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)出超過(guò)70家，這樣擴(kuò)張的結(jié)果，是迅速拉開(kāi)了與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，鞏固了 華潤(rùn)萬(wàn)家 在規(guī)模上的領(lǐng)先地位。
　　事后，洪杰回憶說(shuō)，他明白當(dāng)時(shí)本土零售業(yè)與外資巨頭在競(jìng)爭(zhēng)力上仍舊差距較大。畢竟，長(zhǎng)期以來(lái)，外資零售巨頭是“師傅”，而本土零售業(yè)是“徒弟”。如果僅僅就零售業(yè)的“武功”而論，亦步亦趨的徒弟在短期內(nèi)還不大可能超越師傅。“連鎖零售業(yè)它作為一個(gè)商業(yè)形態(tài)，它是從歐美發(fā)展起來(lái)的，所以中國(guó)本土的零售企業(yè)其實(shí)都是在模仿學(xué)習(xí)。”
　　洪杰也認(rèn)為，本土企業(yè)在零售業(yè)核心能力的積累上是不足的。“所以一直也會(huì)被說(shuō)成是大而不強(qiáng)，我們自己也承認(rèn)，大而不強(qiáng)的原因一個(gè)是零售的核心能力，一個(gè)是組織能力，這兩塊是短板。”
　　要想超越師傅，徒弟必須另辟蹊徑。有著敏銳觀察的洪杰意識(shí)到，大而不強(qiáng)雖然不足以稱霸天下，但是“做大”仍舊是必要的步驟。在華潤(rùn)并購(gòu)的基因一直是獨(dú)有特色，這也成為了后來(lái) 華潤(rùn)萬(wàn)家 迅速做大規(guī)模的重要手段。洪杰承認(rèn)這是一條捷徑，“在這個(gè)時(shí)間窗口期內(nèi)，華潤(rùn)在過(guò)去十年的時(shí)間端口從幾十億元做到1000億元，我覺(jué)得這么做現(xiàn)在看是對(duì)的。”
　　做大以后，華潤(rùn)才有更從容的空間來(lái)解決做強(qiáng)的問(wèn)題，“我們當(dāng)年用這樣的戰(zhàn)略帶動(dòng)了規(guī)模增長(zhǎng)，同時(shí)我們也承受了能力薄弱帶來(lái)的效率不足等問(wèn)題，所以在2011年前后，我們一直思索怎么樣快速把核心能力建起來(lái)。”洪杰回憶說(shuō)。
　　從出任CEO開(kāi)始，擺在洪杰面前的有兩條道路，第一是自己慢慢摸索，第二是繼承華潤(rùn)的特色，進(jìn)行外部資源整合。從華潤(rùn)的基因以及洪杰的習(xí)慣看，顯然第二條路更符合華潤(rùn)的胃口。
　　而且后來(lái)的事實(shí)證明，洪杰并不愿意為了內(nèi)延式的發(fā)展而減慢規(guī)模擴(kuò)張的速度。“作為統(tǒng)帥，要正確的去看兵貴神速的理念”，洪杰說(shuō)，“如果自己慢慢摸索，就意味著你得花很大精力，那我的外延擴(kuò)張就要放得很慢。在目前的市場(chǎng)，我們會(huì)很難和后面的同行拉開(kāi)很大距離。”
　　另一方面，華潤(rùn)品牌合作的成功歷史也證明第二條路可以走通。無(wú)論是華潤(rùn)雪花與外資巨頭的合作，還是怡寶和日本麒麟公司的合作，都是范例。那么當(dāng) 華潤(rùn)萬(wàn)家 需要在零售技術(shù)上更為精進(jìn)時(shí)，擅長(zhǎng)會(huì)員管理、信息系統(tǒng)出眾的TECOS無(wú)疑是合適的對(duì)象。
　2013年，洪杰隨中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在日本東京參加一個(gè)行業(yè)研討會(huì)時(shí)，做了題為《攜手共贏中國(guó)市場(chǎng)》的報(bào)告。現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)報(bào)告正是 華潤(rùn)萬(wàn)家 合作共贏思路的集中闡述。
　　2013年10月2日， 華潤(rùn)萬(wàn)家 與TESCO在倫敦簽署合作協(xié)議。洪杰后來(lái)撰文寫(xiě)道：“ 華潤(rùn)萬(wàn)家 以中國(guó)零售業(yè)迄今最大的一次并購(gòu)重返上海——這一中國(guó)零售市場(chǎng)的高地，并一舉躋身上海市場(chǎng)前三甲。滔滔黃浦江，千帆過(guò)盡，曾親歷中國(guó)封閉、開(kāi)放的幾度輪回，也見(jiàn)證無(wú)數(shù)商賈巨子的起起落落;而今，從香港起步的華潤(rùn)零售業(yè)務(wù)，砥礪前行30年，在這里開(kāi)啟了與國(guó)際接軌的新起點(diǎn)。”與香港不同，上海作為千萬(wàn)人口的國(guó)際化大都市，對(duì)于各種零售業(yè)態(tài)的包容性更強(qiáng)，從香港到上海，也意味著一個(gè)更為強(qiáng)大而多面的 華潤(rùn)萬(wàn)家 出現(xiàn)了。

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本文來(lái)源： 華潤(rùn)萬(wàn)家洪杰：抓住機(jī)遇 抓住中國(guó)零售業(yè)未來(lái)