基于破壞價(jià)值的五種表現(xiàn)，對(duì)癥下藥，以此為出發(fā)點(diǎn)。對(duì)于決策失誤，也是一個(gè)事后諸葛亮的事情，在當(dāng)時(shí)，誰會(huì)說這是一個(gè)錯(cuò)誤的決策，除非另有“算計(jì)”。曾經(jīng)給一家大型省國資委管轄的國企，剛剛換了老總，對(duì)于前任的投資，頗有微詞，但當(dāng)我們想把類似的投資失敗案例置于文案中時(shí)，被攔住了，其中原委，只有揣摩才能得知，畢竟下一屆領(lǐng)導(dǎo)如何來評(píng)價(jià)他呢。曾經(jīng)轟轟烈烈的國家領(lǐng)導(dǎo)人，卸任時(shí)也只有求得是一位清官美名。因此，決策問題，只能從程序上來看，其他的就是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的技術(shù)與藝術(shù)了。對(duì)于管理失控，要從系統(tǒng)上來解決問題，決不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的單位的單個(gè)問題，找出問題后，按照一定的順序，予以解決。對(duì)于名不副實(shí)，一定要科學(xué)領(lǐng)悟管理的奧妙，做到有所為有所不為，樹立權(quán)威與專業(yè)，方可能對(duì)下屬有所引航與指導(dǎo)。對(duì)于治理不全，只有按照國家的相關(guān)法律及投資人、出資人的要求，減少層級(jí)，進(jìn)行公司的同類項(xiàng)合并，關(guān)鍵時(shí)刻需征求專業(yè)人士的指導(dǎo)。對(duì)于評(píng)判不公，說來容易做來難，哪個(gè)大國企，集團(tuán)公司沒有一定的歷史瓜葛，沒有一定的人脈傳承，只有力求公正，僅此而已。另外，對(duì)于總部價(jià)值創(chuàng)造，可以采取創(chuàng)造價(jià)值的十大舉措。
一、采取合適的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關(guān)系、權(quán)限問題。企業(yè)集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。
二、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略
對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。
三、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
總部對(duì)公司價(jià)值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)。總部可以通過對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。
四、對(duì)某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，要培育和建立與機(jī)會(huì)相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合，或者與公司戰(zhàn)略相匹配。
五、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對(duì)于集團(tuán)公司尤為重要。
六、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用
通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。在法律的要求的范圍，關(guān)聯(lián)交易可以降低交易成本，提高交易效率，風(fēng)險(xiǎn)可控。
七、大量外包總部事務(wù)性工作
為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如很多事物性工作可以外包給專業(yè)的事物性公司，如出差管理可以交給專門的旅游公司，專門的客戶接送可以交給一些物流公司，此項(xiàng)需具體情況具體分析，進(jìn)行綜合權(quán)衡，保證在提高效率，節(jié)約成本的前提下，開展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。
八、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能
放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場，通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。可以在信息服務(wù)方面予以彌補(bǔ)。
九、強(qiáng)化總部的影響力
提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值，強(qiáng)化總部的影響力，話語權(quán)。
十、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化
集團(tuán)的價(jià)值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。
中國的 企業(yè)管理 只有在西方管理學(xué)的基礎(chǔ)上，加上中國特有的文化基因，才能更加符合中國特色，符合中國發(fā)展，對(duì)于如何更好的為此服務(wù)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽的最新觀點(diǎn)。
一、采取合適的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價(jià)值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關(guān)系、權(quán)限問題。企業(yè)集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。
二、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略
對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，怎樣強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實(shí)施戰(zhàn)略等。
三、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
總部對(duì)公司價(jià)值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)。總部可以通過對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。
四、對(duì)某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，要培育和建立與機(jī)會(huì)相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團(tuán)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合，或者與公司戰(zhàn)略相匹配。
五、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對(duì)于集團(tuán)公司尤為重要。
六、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用
通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢所在。集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。在法律的要求的范圍，關(guān)聯(lián)交易可以降低交易成本，提高交易效率，風(fēng)險(xiǎn)可控。
七、大量外包總部事務(wù)性工作
為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如很多事物性工作可以外包給專業(yè)的事物性公司，如出差管理可以交給專門的旅游公司，專門的客戶接送可以交給一些物流公司，此項(xiàng)需具體情況具體分析，進(jìn)行綜合權(quán)衡，保證在提高效率，節(jié)約成本的前提下，開展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。
八、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能
放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場，通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。可以在信息服務(wù)方面予以彌補(bǔ)。
九、強(qiáng)化總部的影響力
提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價(jià)值，強(qiáng)化總部的影響力，話語權(quán)。
十、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化
集團(tuán)的價(jià)值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價(jià)值體系、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)可程度等。
中國的 企業(yè)管理 只有在西方管理學(xué)的基礎(chǔ)上，加上中國特有的文化基因，才能更加符合中國特色，符合中國發(fā)展，對(duì)于如何更好的為此服務(wù)，請(qǐng)關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽的最新觀點(diǎn)。
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