國內(nèi)的連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中基本上都要經(jīng)歷一些固定的階段，比如個體的第一桶金、連鎖萌芽、再擴張等，在這個過程中，經(jīng)營風險也如影隨形。例如，在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴張后，企業(yè)開始出現(xiàn)門店盈利下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現(xiàn)預警。或者，擴張?zhí)鞂е缕髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，包括思維和文化混亂、業(yè)務部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、資金預警等等?？偺岫裕瑖鴥?nèi)的連鎖經(jīng)營仍舊處于起步階段，在具體管理上的一些認識誤區(qū)應該受到重視。
連鎖不僅僅是復制
“復制”是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認識誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此批量復制。這樣的思考誤區(qū)在于把連鎖經(jīng)營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優(yōu)勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。國內(nèi)市場廣闊，不同區(qū)域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對待。國內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在簡單復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線。
與“復制”相伴隨的還有“統(tǒng)一”：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算等等。“統(tǒng)一”的觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。事實上沃爾瑪、肯德基在進入中國時為了適應市場都做了一定的改變，是其“本土化”的一部分。連鎖經(jīng)營企業(yè)必須能夠在標準統(tǒng)一的基礎上根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況隨機應變。
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對銷售人員的業(yè)績考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對終端的店長作出業(yè)績要求，認為業(yè)績優(yōu)秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。與此相對，許多連鎖企業(yè)在每個月的銷售進行總結的時候都會發(fā)現(xiàn)，總會有一些終端銷售業(yè)績不理想，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，進而“很及時”的撤換掉店長。
市場總是在不斷變化，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對調(diào)查結果給出自己的判斷，是屬于市場環(huán)境的惡化、總部營銷不到位、基礎管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
連鎖的目標要現(xiàn)實
麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞卻是數(shù)一數(shù)二的。許多連鎖企業(yè)追求向顧客提供行業(yè)“最優(yōu)秀的”產(chǎn)品或服務，認為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌。之所以有這樣的認識，就在于許多連鎖經(jīng)營商對于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務。不管對于技術標準的操作要求和成本控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進行全面的衡量判斷，不能想當然。
那么連鎖企業(yè)一定要有自己的專利嗎？也不盡然。這種認識同樣是在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因。連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢。
還有的企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是靠品牌推動，沒有品牌也就沒有連鎖，把大量的資源投入廣告，提高品牌知名度，并希望借品牌知名度吸引加盟商，形成良性循環(huán)。這種作法也是片面的。
品牌只是連鎖經(jīng)營的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需要一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松很多。
總部不應靠加盟費賺錢
目前國內(nèi)特許加盟開展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就發(fā)展上百家加盟商，短期經(jīng)濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業(yè)誤以為做連鎖就是發(fā)展特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經(jīng)營發(fā)展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而發(fā)展加盟商連鎖企業(yè)說到底并沒有形成能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價值觀，失敗只是早晚。
其實研究連鎖發(fā)展的歷史，沒有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。無節(jié)制的發(fā)展加盟也導致加盟商的質(zhì)量下降。加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現(xiàn)經(jīng)營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。
連鎖經(jīng)營企業(yè)一定要不斷研究市場，并能夠根據(jù)市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。
成功的經(jīng)驗需要自己摸索
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運作，是企業(yè)成功的基礎和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡，所以，連鎖企業(yè)一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
隨著連鎖加盟在我國的深入發(fā)展，各種各樣五花八門的“盟主”也越來越多，小投資者在創(chuàng)業(yè)時也必須選擇在企業(yè)資質(zhì)、發(fā)展歷史、管理水平以及盈利模式和財務狀況等諸多方面均有相當實力的連鎖“盟主”，否則很可能在激烈的市場競爭被淘汰。
連鎖不僅僅是復制
“復制”是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認識誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此批量復制。這樣的思考誤區(qū)在于把連鎖經(jīng)營過程設想得過于簡單化了。連鎖的最大優(yōu)勢就在于復制，最大的陷阱也是復制。國內(nèi)市場廣闊，不同區(qū)域的市場需求往往差別很大，消費方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對待。國內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在簡單復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線。
與“復制”相伴隨的還有“統(tǒng)一”：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算等等。“統(tǒng)一”的觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。事實上沃爾瑪、肯德基在進入中國時為了適應市場都做了一定的改變，是其“本土化”的一部分。連鎖經(jīng)營企業(yè)必須能夠在標準統(tǒng)一的基礎上根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況隨機應變。
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對銷售人員的業(yè)績考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對終端的店長作出業(yè)績要求，認為業(yè)績優(yōu)秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。與此相對，許多連鎖企業(yè)在每個月的銷售進行總結的時候都會發(fā)現(xiàn)，總會有一些終端銷售業(yè)績不理想，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，進而“很及時”的撤換掉店長。
市場總是在不斷變化，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對調(diào)查結果給出自己的判斷，是屬于市場環(huán)境的惡化、總部營銷不到位、基礎管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
連鎖的目標要現(xiàn)實
麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞卻是數(shù)一數(shù)二的。許多連鎖企業(yè)追求向顧客提供行業(yè)“最優(yōu)秀的”產(chǎn)品或服務，認為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌。之所以有這樣的認識，就在于許多連鎖經(jīng)營商對于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務。不管對于技術標準的操作要求和成本控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進行全面的衡量判斷，不能想當然。
那么連鎖企業(yè)一定要有自己的專利嗎？也不盡然。這種認識同樣是在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因。連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務銷售給顧客的這所有的過程管理，專利不是長遠發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢。
還有的企業(yè)認為連鎖經(jīng)營就是靠品牌推動，沒有品牌也就沒有連鎖，把大量的資源投入廣告，提高品牌知名度，并希望借品牌知名度吸引加盟商，形成良性循環(huán)。這種作法也是片面的。
品牌只是連鎖經(jīng)營的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需要一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松很多。
總部不應靠加盟費賺錢
目前國內(nèi)特許加盟開展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就發(fā)展上百家加盟商，短期經(jīng)濟效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業(yè)誤以為做連鎖就是發(fā)展特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經(jīng)營發(fā)展的一個過程而非目標，加盟是為了整合社會資源，形成合力，擴大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而發(fā)展加盟商連鎖企業(yè)說到底并沒有形成能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價值觀，失敗只是早晚。
其實研究連鎖發(fā)展的歷史，沒有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。無節(jié)制的發(fā)展加盟也導致加盟商的質(zhì)量下降。加盟商的理念不一致，動機也不一樣，實力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦出現(xiàn)經(jīng)營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。
連鎖經(jīng)營企業(yè)一定要不斷研究市場，并能夠根據(jù)市場變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保證加盟店的健康運營和盈利。
成功的經(jīng)驗需要自己摸索
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運作，是企業(yè)成功的基礎和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡，所以，連鎖企業(yè)一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
隨著連鎖加盟在我國的深入發(fā)展，各種各樣五花八門的“盟主”也越來越多，小投資者在創(chuàng)業(yè)時也必須選擇在企業(yè)資質(zhì)、發(fā)展歷史、管理水平以及盈利模式和財務狀況等諸多方面均有相當實力的連鎖“盟主”，否則很可能在激烈的市場競爭被淘汰。
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本文來源： 連鎖經(jīng)營的幾個誤區(qū)！
