在企業整個的 營銷 體系中， 營銷 總部居于樞紐地位，既連接著生產與研發系統，又對接著與 營銷 相關的人、財、物系統；既遵循著企業戰略的方向，又管理著各層級、各區域市場業務政策與執行的具體工作。因此，把 營銷 總部形象地比喻為“海陸空”總指揮部也不為過。
營銷 總部的地位重要，意味著它肩負的責任與使命重大，承載的職能豐富。根據我們多年來的實踐， 營銷 總部的職能主要有三大類：市場職能、銷售職能、支持與服務性職能。
在企業中， 營銷 中心總部一般通過設立市場部及其相關部門、銷售部及其相關部門、服務支持部及其相關部門等三條線，分別來履行這三項職能。
第二節銷售部的“龍身”職能
在 營銷 體系中，如果市場部職能是完成企業的市場視野與競爭格局的“高度”，那么銷售部的職能是成就企業的市場開拓與分銷運作的“寬度”。
市場部承擔的職能一般側重于專業性、方向性與全局性；而銷售部的職能相對來說則是側重于落地性更強的具體的事務性工作，主要包括業務、客戶、內部流程對接等工作。
從職能角度，如果把市場部稱之為 營銷 中心的“空軍”或“偵察部隊”，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對于市場部的“參謀部”功能而言，銷售部則具有“作戰部”的功能。
銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能。
管理性職能
如果說策劃職能是市場部的第一職能，那么管理職能就是銷售部的第一職能。銷售部的主要工作也就體現在其管理職能上。
作為 營銷 中心的“管家”，按管理對象的不同，我們可分為兩類：第一類是對內的業務管理工作，即對一線平臺的管理工作；第二類是對外部客戶的管理工作。在這兩類管理工作中，對內部的管理是直接管理，對外部的管理是間接管理。
在管理體系的建立上，應明確兩大原則：首先是以市場為導向的原則，外部決定內部，一線需求決定后臺的配置與設計的結構，這就要求銷售部應遵循市場部的策略方向，按照市場的實際情況，管理運營節奏；其次是管理的統一性原則，內部決定一線，由 營銷 中心統一制定年度目標、計劃與各項預算，由總部統一配置資源、設計流程、管理與檢核預算，并根據實際情況，適度調整計劃與追加資源。
（一）對內業務管理工作
對內業務的管理工作主要包括以下五個方面的工作。
1. 營銷 目標的制定
根據企業發展要求、市場動態、歷史銷售數據等，綜合確定企業年度、季度、月度的 營銷 目標，并分解到各區域（各渠道），這是銷售部的一項重點管理工作。目標制定的科學合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標。
2. 營銷 計劃的制定
營銷 目標一般自上而下分解下達，而 營銷 計劃則一般自下而上上報，由銷售部匯總，形成整個企業的階段性（一般以周、月為周期） 營銷 計劃。根據PDCA的管理原則，銷售部在 營銷 目標與計劃確定后，接下來的主要工作就是檢查、指導與督促各區域市場的業務進程。
3.業務流程處理
業務流程處理，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與合同，由銷售部負責做好相關的訂單評估核算、合同審批、與生產聯系下單、聯系物流發貨等系列流程上的工作。銷售部在業務流程上的工作，關鍵要簡潔高效，提高系統效率，提升一線人員的市場反應速度。
4.預算與費用管理工作
銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務部門做好銷售體系的費用預算，并按銷售與時間進度監控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏。此項也適用PDCA管理法則；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應付款項進行核銷，并將相應發票等資料反饋給客戶。
5.一線人員的管理工作
一線隊伍是 營銷 體系組織的“工兵”，直接承擔著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為后臺總管與一線隊伍聯系最為緊密。管理的內容主要有制定并推進實施獎罰政策與績效考核標準，會同HR部門考核評定，提供考核信息與資料。
（二）對外客戶管理工作
對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作。
1.客戶開發
按照彼得•德魯克的觀點，企業經營的宗旨在于“創造客戶”。從這個意義上來說，企業的一切活動都應圍繞客戶展開。客戶的開發工作，包括客戶的尋找、交流、談判、輔導、支持與備案。銷售部作為業務主管部門，幫助一線銷售團隊進行客戶的有效開發與科學維護。
對于一線平臺的客戶開發的管理，基本包括以下兩個方面的內容。
一方面，對客戶開發過程的支持，包括與客戶簽訂合同與協議時，商務條款、技術條款、交貨與付款條款、服務條款等事項的確定。
另一方面，對客戶檔案資料的管理，檔案管理是一項基礎性的工作，在規模比較大的 營銷 體系可設立一名專員負責。對于客戶的檔案，除要求科學分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料，個別甚至涉及企業商業機密，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當，不會因人員的流動或調整影響到銷售部的正常運轉。
2.客戶分類與動態管理
對于客戶的分類，每個企業都有自身的標準，如根據銷售額、客戶規模、客戶在行業的地位、客戶資信、客戶發展潛力等指標，把客戶分為A、B、C、D四個層次，并按不同層次制定不同的客戶政策。
客戶分類的動態維護
某企業是國內知名的專業生產照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果，該公司按照“二八法則”，將本公司的3000余家客戶劃分為4類，即A類、B類、C類與D類客戶。具體表4-3所示。
表4-3某企業的客戶分類
客戶
類別占總客戶量比例分類標準規定拜訪
頻率
A類15%交通方便、地理位置優越、客流量大、營業面積大、在當地（地市范圍內）有很高的知名度、月均銷售大且穩定1次/周
B類25%交通較方便、地理位置較優越、客流量較大、營業面積不低于A類的
50%、在當地（縣市范圍內）有很高的知名度、月均銷售較大且穩定（不低于A類的50%）2次/月
C類40%地處縣市郊區及鄉鎮， 營銷 面積較小，月均銷量只有A類客戶30%以下或B類客戶50%以下的客戶1次/月
D類20%批發產品的客戶不定期拜訪
3.客戶維護與投訴應對
客戶維護是銷售部的一項基礎工作。在快消品企業中，一般設立客戶滿意部門；在工業品類企業，常常設立技術類的服務部。由這些部門全權負責客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴，規避客戶的周期性流失。
客戶投訴分為以下四類。
一是因產品質量方面的問題，如產品存在質量缺陷或產品型號不對；
二是因合同履行方面的問題，如交貨時間、地點、驗貨、結算方式等；
三是因貨物運輸方面的問題，如產品在運輸途中損壞、包裝損壞等；
四是因企業方服務不到位的問題，如服務不及時、雙方溝通不暢等。
銷售部應由專人處理客戶投訴，及時將投訴意見轉交給相關部門進行處理，明確責任部門與責任人。另外，對于每一起客戶投訴的內容及處理過程與結果，應由專人做詳細的登記?，F在不少企業對于客戶投訴，都制定了處理流程，特別是在規模較大的公司能處理得比較及時高效，這是好現象。
4.大客戶管理
基于大客戶對企業的關鍵作用，及在行業內的影響力，有的企業專門制定了大客戶 營銷 與管理政策，有的則在銷售部專門設立大客戶管理組，可見企業對于大客戶的重視程度。另外，對于特別關鍵的大客戶的開發、維護，很多企業都由 營銷 總監級以上的領導親自掛帥出馬。對于大客戶在售后方面的支持，及投訴意見的處理，企業也是設置了優先程序與“綠色通道”。
珠江啤酒銷售總部的機構調整
1985年建成投產的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴峻現實。
原 營銷 總部分為大客戶業務部與大區業務部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發育與成長，客戶的結構在不斷發生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業務部與大區業務部不斷出現業務的交叉。兩部門矛盾不斷，經常為了同一個客戶發生沖突，價格體系出現混亂，不斷出現沖貨、亂價現象，屢屢給予競爭對手可乘之機。
企業高層逐漸認識到， 營銷 總部從組織結構到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰略，理順 營銷 中心兩大部門的關系，成為在廣東市場重新發力的一個核心問題。
營銷 中心決策者通過對大客戶業務與大區業務的梳理，把原大區部確定為 營銷 總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。
第一，高層以策略指導、業績考核、人事任命為核心職能。
第二，中層以策略貫徹、費用監督、運營執行為核心職能。
第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發與維護市場。最終形成 營銷 總部各級人員有效默契與協同，各區職責與授權明確層級體系。
在關注策劃方案的落地與經銷商的輔導過程，在策略方向與原則獲得基層認可的前提下，重點工作轉向如何有效幫助經銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調研資料、競爭對手實情，制定 營銷 計劃，科學規劃產品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業績核算方法與標準，充分調動其積極性。
在此基礎上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業標準（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協作體的建設，設立三方協議聯盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴謹的利益關聯體和運作上的共同體，打造優勢的渠道能力。
機構調整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現營業收入30.5億元，同比增長7.91%，凈利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業收入35.6億元，同比增長16.6％。
服務性職能
銷售部除了上述主要的業務管理職能工作外，另外還承擔了一些服務性職能工作。按服務對象來劃分，主要有一線界面、客戶界面與企業內部界面三個部分的服務支持工作，具體內容如表4-4所示。
表4-4銷售部的支持服務職能
服務對象服務支持內容
一線界面業務指導政策查詢、信息支持等
銷售支持訂單與合同變更處理、標書制作、非標定制、交貨安排、調貨及改運、墊付費用核算等
培訓指導工作經驗介紹、銷售技巧指導、 營銷 理念傳播等
客戶界面業務類訂單查詢、質量咨詢、交貨進度查詢、產品知識指導、大客返利政策的落實、費用核銷等
其他類突發事件處理、危急公關等
企業內部界面研發部門傳遞市場需求與客戶信息，幫助研發部門確定研發與產品改良的方向
生產部門傳遞市場需求與質量信息，幫助生產部門調整產量計劃，整改質量問題
采購部門提供銷售計劃及市場與客戶信息，幫助采購部門合理確定采購數量，控制庫存水平
財務部門主要就費用結算、核銷等提供憑證資料及客戶信息等
人力部門參與銷售系統員工的招聘面試考核，提供一線員工考評信息資料等（因一線員工長期駐外，人力資源部可能無法了解到位，銷售部進行彌補）
結構調整決定外部功能
浙江一家小型的專業建筑設備制造企業，始建于1995年，占地面積21000平方米，現有總資金1500萬元，固定資產600多萬元，職工150名。
雖然其產品質量，企業信譽等在同行中深受好評，但公司近年來，年銷售額始終徘徊在3千萬元左右。雖然企業決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效。
一位咨詢顧問通過對企業的短期調研，發現該公司產品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達2千多萬元。這兩地經銷商的銷售量占公司總銷量的80%，這兩地客戶由公司老板直接管理，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負責開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套而士氣低落，進展緩慢。銷售經理換了一任又一任，都未能改觀。
針對該癥狀，咨詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進行了調整。將銷售部改為 營銷 部，選拔了同行中資深的職業經理人作為全權負責人，加大資源配置力度，明確管理職責。
在 營銷 部中，設立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門。市場拓展部的工作重點對新產品推廣與新市場的拓展；市場運營部負責訂單流程的跟進與整條供應鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精干的技術工程師，特別關注大客戶的綜合服務。
這種“吃著碗里，看著鍋里，想著田里”的 營銷 組織新結構，清晰了 營銷 部在整個企業中的職責、使命與工作方向，明確了市場開發與市場維護的節奏與資源配置，取得了良好的效果。當年銷售額5千多萬元，次年銷售額竟超過了8千萬元，企業突破了困局。
策劃性職能
除管理與服務兩項主要的職能外，銷售部也承擔有一定的策劃職能。當然，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區別的。
從層次上看，市場部的策劃通常屬于戰略性、方向性、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰術性、局部性、補充性的。
從形式與規模上看，市場部的策劃一般是面對面、規模較大、專業性較強的，而銷售部的策劃則一般是點對點、個性化、小型化的。
因此，對于 營銷 體系較龐大、 營銷 區域較廣闊的企業，市場部的人力與資源畢竟有限，需要銷售部與一線團隊一起另外策劃開展一些因地制宜的、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動。
銷售部的策劃職能主要是銷售類、客戶關系類與配合類策劃三類。
銷售類策劃，主要是指對于銷售政策的策劃，旨在制定與規劃各類銷售政策。例如，罰款、貼息、返利（大客戶幾個點、全款幾個點），以及經銷商的讓利返利政策策劃等。
客戶關系類策劃，旨在深化客情關系。如開展客戶聯誼活動，提供資源走進客戶內部商學院，根據各區域客戶的文化風俗等因素制定相應的維護策略等。
配合類策劃，旨在配合和響應市場部戰略性策劃，通過小改革、小創造，形成“短、平、快”，有利有效的戰術性活動。如有的企業就把這樣一種“配策”職能放在銷售部，而非市場部。在銷售部設立1~2名專員，負責把把各地的經驗與成功案例，通過各地小團隊的群策群力，進行二次創新與有效實施。
銷售部的配策行為產生好效果
任何一種產品的市場推廣，都必須解決好渠道建設與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，在100多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優勢，還要兼顧不同品牌、不同地區的相對獨立性。例如為了更好地服務于中國顧客，更好地參與競爭，歐萊雅注重產品對中國消費者的適應性，并致力于以下幾方面工作。
（1）與蘇州醫學院聯合成立了化妝品研究中心。通過設立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產出專門適用于中國消費者的產品。與此同時，充分掌握當地消費者的需求能促使歐萊雅及時調整產品以適應不斷變化的中國市場。
（2）由當地的市場部門全面負責產品的包裝和標簽選擇。對當地消費者而言，這保證了產品外觀的方便實用，"區域化"外包裝對中國顧客更具吸引力。
（3）由當地市場部門決定產品的價格浮動空間，盡管銷售以盈利為目標，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場采取不同的 營銷 策略。歐萊雅的銷售業績證明該決策的正確性。
過去10年里，歐萊雅用于研究和發展的費用達32億美元，高于所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50％的生產線，平均每年申請300項專利。在不斷推出新產品的化妝品行業，這是歐萊雅的一項優勢。歐萊雅將在上海設立研發中心以加強產品的競爭力，并使之更加適合中國的顧客。
操作關鍵點
以上是銷售部各項職能內容的大體介紹，關鍵還在于如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業 營銷 相關的各個環節，我們認為主要有兩個要點。
銷售部管理、服務、策劃三類職能的角色定位，分別是“婆婆”、“丫環”與“專業管家”，管理的關鍵是如何科學有效的實現三項職能的平衡，既有階段性的重點，又不偏向于哪一方。
銷售部如何在“產、研、銷”體系中發揮好平衡協調功能，實現客戶界面、一線業務界面、企業后臺界面三者之間的有效對接。
營銷 總部的地位重要，意味著它肩負的責任與使命重大，承載的職能豐富。根據我們多年來的實踐， 營銷 總部的職能主要有三大類：市場職能、銷售職能、支持與服務性職能。
在企業中， 營銷 中心總部一般通過設立市場部及其相關部門、銷售部及其相關部門、服務支持部及其相關部門等三條線，分別來履行這三項職能。
第二節銷售部的“龍身”職能
在 營銷 體系中，如果市場部職能是完成企業的市場視野與競爭格局的“高度”，那么銷售部的職能是成就企業的市場開拓與分銷運作的“寬度”。
市場部承擔的職能一般側重于專業性、方向性與全局性；而銷售部的職能相對來說則是側重于落地性更強的具體的事務性工作，主要包括業務、客戶、內部流程對接等工作。
從職能角度，如果把市場部稱之為 營銷 中心的“空軍”或“偵察部隊”，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對于市場部的“參謀部”功能而言，銷售部則具有“作戰部”的功能。
銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能。
管理性職能
如果說策劃職能是市場部的第一職能，那么管理職能就是銷售部的第一職能。銷售部的主要工作也就體現在其管理職能上。
作為 營銷 中心的“管家”，按管理對象的不同，我們可分為兩類：第一類是對內的業務管理工作，即對一線平臺的管理工作；第二類是對外部客戶的管理工作。在這兩類管理工作中，對內部的管理是直接管理，對外部的管理是間接管理。
在管理體系的建立上，應明確兩大原則：首先是以市場為導向的原則，外部決定內部，一線需求決定后臺的配置與設計的結構，這就要求銷售部應遵循市場部的策略方向，按照市場的實際情況，管理運營節奏；其次是管理的統一性原則，內部決定一線，由 營銷 中心統一制定年度目標、計劃與各項預算，由總部統一配置資源、設計流程、管理與檢核預算，并根據實際情況，適度調整計劃與追加資源。
（一）對內業務管理工作
對內業務的管理工作主要包括以下五個方面的工作。
1. 營銷 目標的制定
根據企業發展要求、市場動態、歷史銷售數據等，綜合確定企業年度、季度、月度的 營銷 目標，并分解到各區域（各渠道），這是銷售部的一項重點管理工作。目標制定的科學合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標。
2. 營銷 計劃的制定
營銷 目標一般自上而下分解下達，而 營銷 計劃則一般自下而上上報，由銷售部匯總，形成整個企業的階段性（一般以周、月為周期） 營銷 計劃。根據PDCA的管理原則，銷售部在 營銷 目標與計劃確定后，接下來的主要工作就是檢查、指導與督促各區域市場的業務進程。
3.業務流程處理
業務流程處理，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與合同，由銷售部負責做好相關的訂單評估核算、合同審批、與生產聯系下單、聯系物流發貨等系列流程上的工作。銷售部在業務流程上的工作，關鍵要簡潔高效，提高系統效率，提升一線人員的市場反應速度。
4.預算與費用管理工作
銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務部門做好銷售體系的費用預算，并按銷售與時間進度監控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏。此項也適用PDCA管理法則；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應付款項進行核銷，并將相應發票等資料反饋給客戶。
5.一線人員的管理工作
一線隊伍是 營銷 體系組織的“工兵”，直接承擔著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為后臺總管與一線隊伍聯系最為緊密。管理的內容主要有制定并推進實施獎罰政策與績效考核標準，會同HR部門考核評定，提供考核信息與資料。
（二）對外客戶管理工作
對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作。
1.客戶開發
按照彼得•德魯克的觀點，企業經營的宗旨在于“創造客戶”。從這個意義上來說，企業的一切活動都應圍繞客戶展開。客戶的開發工作，包括客戶的尋找、交流、談判、輔導、支持與備案。銷售部作為業務主管部門，幫助一線銷售團隊進行客戶的有效開發與科學維護。
對于一線平臺的客戶開發的管理，基本包括以下兩個方面的內容。
一方面，對客戶開發過程的支持，包括與客戶簽訂合同與協議時，商務條款、技術條款、交貨與付款條款、服務條款等事項的確定。
另一方面，對客戶檔案資料的管理，檔案管理是一項基礎性的工作，在規模比較大的 營銷 體系可設立一名專員負責。對于客戶的檔案，除要求科學分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料，個別甚至涉及企業商業機密，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當，不會因人員的流動或調整影響到銷售部的正常運轉。
2.客戶分類與動態管理
對于客戶的分類，每個企業都有自身的標準，如根據銷售額、客戶規模、客戶在行業的地位、客戶資信、客戶發展潛力等指標，把客戶分為A、B、C、D四個層次，并按不同層次制定不同的客戶政策。
客戶分類的動態維護
某企業是國內知名的專業生產照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果，該公司按照“二八法則”，將本公司的3000余家客戶劃分為4類，即A類、B類、C類與D類客戶。具體表4-3所示。
表4-3某企業的客戶分類
客戶
類別占總客戶量比例分類標準規定拜訪
頻率
A類15%交通方便、地理位置優越、客流量大、營業面積大、在當地（地市范圍內）有很高的知名度、月均銷售大且穩定1次/周
B類25%交通較方便、地理位置較優越、客流量較大、營業面積不低于A類的
50%、在當地（縣市范圍內）有很高的知名度、月均銷售較大且穩定（不低于A類的50%）2次/月
C類40%地處縣市郊區及鄉鎮， 營銷 面積較小，月均銷量只有A類客戶30%以下或B類客戶50%以下的客戶1次/月
D類20%批發產品的客戶不定期拜訪
3.客戶維護與投訴應對
客戶維護是銷售部的一項基礎工作。在快消品企業中，一般設立客戶滿意部門；在工業品類企業，常常設立技術類的服務部。由這些部門全權負責客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴，規避客戶的周期性流失。
客戶投訴分為以下四類。
一是因產品質量方面的問題，如產品存在質量缺陷或產品型號不對；
二是因合同履行方面的問題，如交貨時間、地點、驗貨、結算方式等；
三是因貨物運輸方面的問題，如產品在運輸途中損壞、包裝損壞等；
四是因企業方服務不到位的問題，如服務不及時、雙方溝通不暢等。
銷售部應由專人處理客戶投訴，及時將投訴意見轉交給相關部門進行處理，明確責任部門與責任人。另外，對于每一起客戶投訴的內容及處理過程與結果，應由專人做詳細的登記?，F在不少企業對于客戶投訴，都制定了處理流程，特別是在規模較大的公司能處理得比較及時高效，這是好現象。
4.大客戶管理
基于大客戶對企業的關鍵作用，及在行業內的影響力，有的企業專門制定了大客戶 營銷 與管理政策，有的則在銷售部專門設立大客戶管理組，可見企業對于大客戶的重視程度。另外，對于特別關鍵的大客戶的開發、維護，很多企業都由 營銷 總監級以上的領導親自掛帥出馬。對于大客戶在售后方面的支持，及投訴意見的處理，企業也是設置了優先程序與“綠色通道”。
珠江啤酒銷售總部的機構調整
1985年建成投產的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優勢，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮。因此，作為戰略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴峻現實。
原 營銷 總部分為大客戶業務部與大區業務部兩個部門，它們分別運作市場。但隨著市場的發育與成長，客戶的結構在不斷發生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業務部與大區業務部不斷出現業務的交叉。兩部門矛盾不斷，經常為了同一個客戶發生沖突，價格體系出現混亂，不斷出現沖貨、亂價現象，屢屢給予競爭對手可乘之機。
企業高層逐漸認識到， 營銷 總部從組織結構到部門職能，必須進行重新梳理與定位，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰略，理順 營銷 中心兩大部門的關系，成為在廣東市場重新發力的一個核心問題。
營銷 中心決策者通過對大客戶業務與大區業務的梳理，把原大區部確定為 營銷 總部，原兩部門人員進行了融合，變兩跑道管理為層級管理。
第一，高層以策略指導、業績考核、人事任命為核心職能。
第二，中層以策略貫徹、費用監督、運營執行為核心職能。
第三，基層以渠道、終端的運作、地面的配合為主要職能，共同開發與維護市場。最終形成 營銷 總部各級人員有效默契與協同，各區職責與授權明確層級體系。
在關注策劃方案的落地與經銷商的輔導過程，在策略方向與原則獲得基層認可的前提下，重點工作轉向如何有效幫助經銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調研資料、競爭對手實情，制定 營銷 計劃，科學規劃產品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業績核算方法與標準，充分調動其積極性。
在此基礎上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業標準（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協作體的建設，設立三方協議聯盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴謹的利益關聯體和運作上的共同體，打造優勢的渠道能力。
機構調整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額。2010年，廣州珠江啤酒實現營業收入30.5億元，同比增長7.91%，凈利潤9345萬元，同比增長5.79%。2011年度營業收入35.6億元，同比增長16.6％。
服務性職能
銷售部除了上述主要的業務管理職能工作外，另外還承擔了一些服務性職能工作。按服務對象來劃分，主要有一線界面、客戶界面與企業內部界面三個部分的服務支持工作，具體內容如表4-4所示。
表4-4銷售部的支持服務職能
服務對象服務支持內容
一線界面業務指導政策查詢、信息支持等
銷售支持訂單與合同變更處理、標書制作、非標定制、交貨安排、調貨及改運、墊付費用核算等
培訓指導工作經驗介紹、銷售技巧指導、 營銷 理念傳播等
客戶界面業務類訂單查詢、質量咨詢、交貨進度查詢、產品知識指導、大客返利政策的落實、費用核銷等
其他類突發事件處理、危急公關等
企業內部界面研發部門傳遞市場需求與客戶信息，幫助研發部門確定研發與產品改良的方向
生產部門傳遞市場需求與質量信息，幫助生產部門調整產量計劃，整改質量問題
采購部門提供銷售計劃及市場與客戶信息，幫助采購部門合理確定采購數量，控制庫存水平
財務部門主要就費用結算、核銷等提供憑證資料及客戶信息等
人力部門參與銷售系統員工的招聘面試考核，提供一線員工考評信息資料等（因一線員工長期駐外，人力資源部可能無法了解到位，銷售部進行彌補）
結構調整決定外部功能
浙江一家小型的專業建筑設備制造企業，始建于1995年，占地面積21000平方米，現有總資金1500萬元，固定資產600多萬元，職工150名。
雖然其產品質量，企業信譽等在同行中深受好評，但公司近年來，年銷售額始終徘徊在3千萬元左右。雖然企業決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效。
一位咨詢顧問通過對企業的短期調研，發現該公司產品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達2千多萬元。這兩地經銷商的銷售量占公司總銷量的80%，這兩地客戶由公司老板直接管理，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大。銷售部管理一些散戶，負責開拓新市場。因銷售資源的匱乏，政策的不配套而士氣低落，進展緩慢。銷售經理換了一任又一任，都未能改觀。
針對該癥狀，咨詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進行了調整。將銷售部改為 營銷 部，選拔了同行中資深的職業經理人作為全權負責人，加大資源配置力度，明確管理職責。
在 營銷 部中，設立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門。市場拓展部的工作重點對新產品推廣與新市場的拓展；市場運營部負責訂單流程的跟進與整條供應鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精干的技術工程師，特別關注大客戶的綜合服務。
這種“吃著碗里，看著鍋里，想著田里”的 營銷 組織新結構，清晰了 營銷 部在整個企業中的職責、使命與工作方向，明確了市場開發與市場維護的節奏與資源配置，取得了良好的效果。當年銷售額5千多萬元，次年銷售額竟超過了8千萬元，企業突破了困局。
策劃性職能
除管理與服務兩項主要的職能外，銷售部也承擔有一定的策劃職能。當然，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區別的。
從層次上看，市場部的策劃通常屬于戰略性、方向性、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰術性、局部性、補充性的。
從形式與規模上看，市場部的策劃一般是面對面、規模較大、專業性較強的，而銷售部的策劃則一般是點對點、個性化、小型化的。
因此，對于 營銷 體系較龐大、 營銷 區域較廣闊的企業，市場部的人力與資源畢竟有限，需要銷售部與一線團隊一起另外策劃開展一些因地制宜的、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動。
銷售部的策劃職能主要是銷售類、客戶關系類與配合類策劃三類。
銷售類策劃，主要是指對于銷售政策的策劃，旨在制定與規劃各類銷售政策。例如，罰款、貼息、返利（大客戶幾個點、全款幾個點），以及經銷商的讓利返利政策策劃等。
客戶關系類策劃，旨在深化客情關系。如開展客戶聯誼活動，提供資源走進客戶內部商學院，根據各區域客戶的文化風俗等因素制定相應的維護策略等。
配合類策劃，旨在配合和響應市場部戰略性策劃，通過小改革、小創造，形成“短、平、快”，有利有效的戰術性活動。如有的企業就把這樣一種“配策”職能放在銷售部，而非市場部。在銷售部設立1~2名專員，負責把把各地的經驗與成功案例，通過各地小團隊的群策群力，進行二次創新與有效實施。
銷售部的配策行為產生好效果
任何一種產品的市場推廣，都必須解決好渠道建設與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個品牌，在100多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優勢，還要兼顧不同品牌、不同地區的相對獨立性。例如為了更好地服務于中國顧客，更好地參與競爭，歐萊雅注重產品對中國消費者的適應性，并致力于以下幾方面工作。
（1）與蘇州醫學院聯合成立了化妝品研究中心。通過設立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產出專門適用于中國消費者的產品。與此同時，充分掌握當地消費者的需求能促使歐萊雅及時調整產品以適應不斷變化的中國市場。
（2）由當地的市場部門全面負責產品的包裝和標簽選擇。對當地消費者而言，這保證了產品外觀的方便實用，"區域化"外包裝對中國顧客更具吸引力。
（3）由當地市場部門決定產品的價格浮動空間，盡管銷售以盈利為目標，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場采取不同的 營銷 策略。歐萊雅的銷售業績證明該決策的正確性。
過去10年里，歐萊雅用于研究和發展的費用達32億美元，高于所有的競爭對手。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近50％的生產線，平均每年申請300項專利。在不斷推出新產品的化妝品行業，這是歐萊雅的一項優勢。歐萊雅將在上海設立研發中心以加強產品的競爭力，并使之更加適合中國的顧客。
操作關鍵點
以上是銷售部各項職能內容的大體介紹，關鍵還在于如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業 營銷 相關的各個環節，我們認為主要有兩個要點。
銷售部管理、服務、策劃三類職能的角色定位，分別是“婆婆”、“丫環”與“專業管家”，管理的關鍵是如何科學有效的實現三項職能的平衡，既有階段性的重點，又不偏向于哪一方。
銷售部如何在“產、研、銷”體系中發揮好平衡協調功能，實現客戶界面、一線業務界面、企業后臺界面三者之間的有效對接。
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本文來源： 營銷總部的3大職能
